Lecciones Aprendidas por Jorge Abad

Este blog comparte estrategias y aprendizajes sobre desarrollo de software, marcos, métodos y metodologías ágiles como Scrum, Kanban y XP, con un enfoque en escalamiento ágil y Business Agility. Su propósito es ayudar a profesionales de la gerencia de proyectos, productos, scrum masters, agile coaches, agentes de cambio, y líderes a mejorar sus procesos y promover la experimentación como motor de innovación, facilitando su adaptación en entornos empresariales cambiantes.

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lunes, junio 05, 2023

#RespuestasAgiles: ¿Cuándo usar y cuándo no usar los #OKR?

sábado, septiembre 18, 2021

Presentación : Lean para Managers

Lean para managers - Por Jorge H. Abad L. from Jorge Hernán Abad Londoño

jueves, abril 01, 2021

Seguimiento de OKRs empleando Scrum como marco de gestión

Hola a todos

En un artículo anterior: "OKR - Pasando de la Intención a la Acción" (clic aquí), presenté de una manera muy somera cómo se podría identificar un Product Backlog teniendo como partida unos OKR (si no lo has revisado, te invito a hacerlo), hoy con este artículo quisiera dar más claridad en los pasos a seguir de forma que Scrum nos sirva como marco de gestión y ejecución de los OKRs, adicionando que he visto funcionar exitosamente este matrimonio por más de dos años, vamos entonces:

Prerequisitos y supuestos

Ya tienes tus OKRs
Vamos a suponer que tienes definición trimestral de los mismos
Ya se identificaron las metas mensuales para cada KR (key result)
Este ejemplo aplica cuando las personas tienen los OKR como una herramienta de transformar la ejecución de su día a día, por lo que deberán tomar una porción de su tiempo de operaciones diarias para ejecutar scrum y conformar un Scrum Team.

Paso 1: Se identifican las tareas a realizar cada mes para lograr cada meta mensual. Tienes un resultado similar al siguiente:

Paso 2: Cada KR lo asignas a un Scrum Team, con las siguientes recomendaciones:

Roles

El Product Owner, el cual es el dueño del KR
Los Developers encargados de ayudar a cumplir el KR y
El Scrum Master es encargado de facilitar los eventos de Scrum y de la mejora continua del equipo

Eventos

Sprint de dos semanas
Planning, Review, daily y Retrospectiva según la guía de scrum (Scrumguides.org)

Artefactos

Product Backlog: las tareas identificadas previamente, con Objetivo del Producto lograr el KR del trimestre
Sprint Backlog: un subconjunto de tareas seleccionadas del mes en curso. Este sprint backlog tendrá como Objetivo de Sprint un objetivo intermedio valioso o la meta propuesta para el mes en curso.
Increment: como resultado de las tareas finalizadas

Paso 3: Cada tarea del sprint backlog se puede descomponer en subtareas que permitan ver un progreso del equipo hacia el objetivo del sprint.

Proceso de Definición del Product Backlog y Sprint Backlog en la combinacion de Scrum y OKR

Vista general del proceso

En general el proceso se vería de la siguiente forma:

Proceso de Gestión para lograr los objetivos planteados en el Sprint

Proceso de Definición y Gestión de los OKR empleando Scrum como marco de gestión

Conclusiones, recomendaciones y comentarios finales

A los equipos encargados de cumplir OKRs les ha sido de gran valor emplear Scrum como marco de gestión y de ejecución. Lo he vivido en equipos de transformación y lo he visto funcionar en varias organizaciones y equipos de forma exitosa.
Scrum le permite a las áreas operativas adaptarse al menos cada dos semanas con miras a lograr el objetivo mensual, y cinco veces con miras al objetivo trimestral.
Recomiendo que al menos mensualmente se realice una reunión de progreso, donde todos los equipos encargados de los KR reporten mutuamente su progreso y lo compartan con un nivel superior.
El uso de Burndown y Burnup Charts y Gráficos de control es clave para que el equipo tenga herramientas para decidir si va en la dirección correcta o no, y poder inspeccionar y adaptarse en busqueda del objetivo y sus KRs asociados.

Hasta acá este compartir.

Saludos ágiles, Jorge Abad.

Referencias

Sobre los OKR y cómo funcionan

Conociendo OKR - http://www.gazafatonarioit.com/2020/06/conociendo-okr.html
Un ejemplo de OKR - http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/10/un-ejemplo-de-okr.html
Mis notas sobre OKR - http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/11/mi-notas-sobre-okr.html
Un tip para escribir mejores OKR - http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/10/un-tip-para-escribir-mejores-okr_12.html
Cómo Promover la Autoorganización Empleando OKR- http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/11/los-okr-promueven-la-autoorganizacion.html

jueves, marzo 25, 2021

Conferencia y Video: Modelos de Transformación Digital

lunes, marzo 15, 2021

Video: Entrevista con Germán Ortíz (CEO) - Sobre los OKR, experiencia, retos y resultados

Entrevista con Germán Ortiz es el CEO (Líder) de Ingeniería Apropiada, sobre cual han sido los experiencias, retos y resultados de usar OKR durante los últimos dos años en la gestión de la organización.

Ingeniería Apropiada http://iapropiada.com/ , una empresa dedicada a crear soluciones de hardware y software para estaciones de servicio de gasolina y a realizar innovación en el campo de ingeniería electrónica, cuenta con más de 50 colaboradores y presta servicio en todo el territorio colombiano.

viernes, marzo 12, 2021

Presentación: Modelos de Transformación Digital

domingo, septiembre 27, 2020

Cita: Siempre que haya miedo, obtendrás los números equivocados - Deming

"Siempre que haya miedo, obtendrás los números equivocados" Deming

cita de "Accelerate"

"As Deming said, ’whenever there is fear, you get the wrong numbers’ "http://a.co/g8vh4FE

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De lo que también se puede inferir

"Donde hay miedo, no habrá transparencia"

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Para la Reflexión

¿Te temen?
¿Tu liderazgo es desde el temor?
¿Qué tipo de liderazgo ejercen las personas que te reportan y tienen equipos a cargo?
¿Tu jefe te produce temor?
¿En el área u organización en la que te encuentras, las relaciones son relaciones basadas en el temor?

Saludos ágiles

Jorge Abad

domingo, agosto 02, 2020

OKR - Pasando de la Intención a la Acción

Tomado de (1)

Hola a todos

Los OKRs (2) (Objectives and Key Results) son una forma de generar alineación a todo nivel: estratégico, táctico y operativo, pero muchas veces tenemos problemas para pasar de la intención a la acción, y nos quedamos sin lograr lo planteado.

Obj2. Investigar y mejorar la satisfacción del cliente

kr1. Superar el puntaje neto del promotor (NPS) en un 30%

kr2. Obtenga 1000 respuestas a la encuesta de satisfacción anual y analizar y obtener cual es el Pareto de las causas de insatisfacción

kr3. Presentar un plan de acción de 10 mejoras para el próximo trimestre.

Ejemplo de un OKR

A continuación, voy a compartir algunos consejos que me han servido en la implementación de estos:

La Creación de los OKR

No hay una formula exacta de cómo crearlos, pues dependen mucho del estado de madurez de la organización, de las áreas y sus líderes, en ocasiones:

los OKR los crea el equipo directivo

los OKR los crea el equipo directivo y luego cada área realizar su interpretación y definición de los propios y los valida con el equipo directivo (este es el que más he empleado en mis talleres)

los OKR los plantea el equipo directivo y los discute con los otros niveles para realizar ajustes

Se plantean los Objetivos y las áreas deciden los KR, obvio luego de entender cuál es el propósito que buscará la organización en el trimestre

Se realizan conversatorios y se hace una creación conjunta

Comparte el propósito

Luego de hacer la construcción de los OKR, asegúrate de compartirlos con las áreas encargadas para que comprendan el beneficio e impactos esperados.

Esta actividad no es requerida si las áreas fueron las que crearon los OKR propios o los KR de los que se harán responsables.

Asignar un líder para que se haga cargo del KR

Asignar un líder que esté encargado de:

obtener el resultado,
ejecutar acciones,
coordinar actividades,
recopilar y
compartir métricas de un KR

hará que sea más fácil alcanzarlo.

Para romper silos, KR compartidos por áreas

Si quieres mejorar la colaboración entre áreas y romper los silos, asigna KRs compartidos entre áreas.

Crear una meta mensual

Pon una meta mensual que cada vez se acerque más al valor KR buscado.

Un ejemplo

Identificar las acciones y experimentos a realizar cada mes, de forma que plantees una estrategia que te asegure lograr esa meta mensual o al menos estar lo más cerca posible del valor deseado

Las tareas identificadas son preliminares (recordemos que estamos en un entorno VUCA (3) y pueden cambiar), pero ayudan en el proceso de identificación de responsabilidades y colaboraciones requeridas.

Una buena práctica es asignar a las acciones o experimentos criterios de aceptación, de forma que se tenga claridad sobre lo que se espera de cada una.

Crear un kanban para cada kr

Gestionar visualmente las metas de los KR

Identifica las gráficas que más aplican para gestionar tu KR.

También trata de que sean:

en la medida de lo posible actualizables online o actualizadas en ciclos regulares, menores o iguales a un mes.
disponibles y visibles para todos
ubicadas en un lugar estratégico (ya sea físico o virtual) de forma que todos vean transparentemente el progreso (esto genera orientación al resultado del equipo de trabajo)

Burnup para KR deban subiendo

Burndown para KR que deban bajar

Gráficas de Control para KR que deban permanecer en ciertos rangos

Realiza al menos una reunión de avance mensual para identificar progreso y resolver impedimentos

Con los líderes de los KR y sus áreas, o solo con los líderes (según el contexto); realiza al menos una reunión mensual de coordinación, validación de avance y remoción de impedimentos, de forma que todos estén enterados del progreso y las dificultades de todos; esto ayudará a generar sinergia, colaboración, y adaptación en caso de ser necesario.

Si un KR deja de ser necesario, pueden haber varias razones:

el mercado cambió
las condiciones que lo generaron cambiaron radicalmente

por lo tanto, evalúen conjuntamente vale la pena navegar en esa dirección, o se identifican esfuerzos más relevanyes.

Un último comentario

Ten paciencia y ve mejorando poco a poco; los OKRs demoran en aprenderse a usar, muchos autores y mi propia experiencia, muestran que requieren aproximadamente un año para que sea una práctica bien usada y entendida en la organización.

Hasta acá este compartir

Saludos Ágiles,

Jorge Abad

Notas, Referencias, Aclaraciones, Comentarios y Observaciones

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Sobre los OKR y cómo funcionan

Conociendo OKR - http://www.gazafatonarioit.com/2020/06/conociendo-okr.html
Un ejemplo de OKR - http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/10/un-ejemplo-de-okr.html
Mis notas sobre OKR - http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/11/mi-notas-sobre-okr.html
Un tip para escribir mejores OKR - http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/10/un-tip-para-escribir-mejores-okr_12.html
Cómo Promover la Autoorganización Empleando OKR- http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/11/los-okr-promueven-la-autoorganizacion.html

VUCA es un acrónimo utilizado para describir o reflejar la volatilidad, incertidumbre (uncertainty en inglés), complejidad y ambigüedad. Ver más en https://es.wikipedia.org/wiki/VUCA

martes, julio 21, 2020

Algunas Frases y Referencias Claves sobre Gestión de Equipos (post en construcción)

Tomado de (13)

Hola a todos

A continuación te comparto algunas frases claves de gestión de equipos, algunas desde mi experiencia y otra citando las fuentes.

Nota: lo que encuentras entre paréntesis, son referencias a links con información que sustenta la afirmación.

Equipos

Autónomos (1)
Coubicados (2)
Multidisciplinarios (3)
Autoorganizad4os(4)
Pequeños (4 a 6 personas)(5)(24)(31)
Estables(6)
Competentes técnicamente (7)
Con seguridad sicológica (28)(29)
Con acuerdos y normas correctas (28)(29)
Con foco (que no trabajen en paralelo, sino en una o dos cosas a la vez)(8)
Que tienen tiempo para la mejora y la innovación (aproximadamente un 20%)(9)
Con control sutil, autoorganizado, avanzando en ciclos cortos y con un objetivo retador(10)
Felices y motivados (11)
Que hacen el daily son más(25)
Que alcanzan resultados, estarán mas motivados y por ende (7)
Que tienen objetivos alcanzables (máximo un mes), estarán más motivados y por ende (12)
Que terminan temprano, aceleran más rapido y por ende (13)
Que hacen retrospectivas ( - añadiría que hacen buenas retrospectivas (15)- )(16)
Que incluyen la mejora más importante en la planeación y ejecución de su siguiente ciclo de trabajo -scrumming the scrum - (17)
Que guardan en su planeación espacio para las interrupciones (18)
Que para planear usan el clima del día de ayer (19)
Que construyen historias de usuario pequeñas - o ítemes de backlog pequeños - , es decir de 2 a 3 dias en alcanzar la Definition of Done (21)
Que usan la Definición de Preparado - Definition of Ready- (23) y la Definición de Terminado - Definition of Done (24) para la planeación, ejecución y entrega de su trabajo.
Que usan radiadores de información (tableros kanban, burndown, burnup, entre otros) y son transparentes respecto a su progreso (12).

Respecto a lo técnico

Orientados a la excelencia técnica (22)
Que tienen Practicas Ágiles Técnicas (clean code, automatización, etc) (26) (27)
Que remueven constantemente su Deuda Técnica (27)

son más veloces y productivos (20)

"Tener cadencia en un escenario complejo, genera cierta predictibilidad en las estimaciones y en la construcción de lo pactado" (7)

-------

"Equipos exitosos en un contexto agresivo, no tendrán resultados sostenibles o no generarán resultados(7)

-------

"Dar resultados, pero tener un equipo infeliz no es sostenible en el tiempo"(7)

-------

"Un equipo feliz que no da resultados, no es sostenible en el tiempo"(7)

-------

"Un equipo motivado que no da resultados, no es sostenible en el tiempo"(7)

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"Un equipo multidisciplinario con las competencias erróneas, no dará nunca resultados"(7)

-------

"El verdadero desempeño tiene poco que ver con la presión y todo que ver con la motivación" (true performance has little to do with pressure, and everything to do with motivation)"(30)

---

Hasta acá este compartir, si tienes alguna frase que quieras compartir, te invito a hacerlo en la zona de comentarios, con seguridad nos servirá a todos.

Saludos ágiles

Jorge Abad.

Notas, Referencias, Aclaraciones, Comentarios y Observaciones

lunes, julio 20, 2020

Sobre la Métrica de la Felicidad

Tomado de (1)

Hola a todos

He observado que existe un prejuicio de escepticismo al acercarnos a ciertas prácticas sencillas, y en consecuencia por su sencillez creemos que no son poderosas, la métrica de la felicidad es una de ellas, es decir, es una práctica sencilla, poderosa y que genera excelentes resultados a nivel de personas, equipos y organizacional.

Quisiera en este artículo compartirles varios pensamientos y conclusiones que he tenido usando esta métrica.

En que consiste

Consiste en reportar a todo el equipo de trabajo de forma frecuente (entre un día y una semana) que tan:

felices estamos con lo que hacemos,
contentos,
o cómodos con el trabajo,

hemos estado en general, es decir, cómo percibimos la suma de las interacciones laborales, los emails, los clientes o proveedores, y todo lo concerniente al trabajo, en ese periodo de tiempo.

Usualmente se emplea un calendario, con colores o caritas:

Tomado de (2)

Tomado de (3)

Tomado de (3)

En mi caso, con mi equipo de trabajo acordamos reportar semanalmente en una hoja de cálculo online como estuvo la anterior semana, y la calificamos con seis posibles valores:

Muy mal
Mal
Regular
Normal
Muy bien
Genial

En la empresa de gran un amigo reportan como estuvo el día:

Estado general del equipo de trabajo durante la cuarentena del COVID-19

Resultados que brinda

Si eres líder de un equipo, no lideras máquinas sino personas y las personas son seres emocionales y racionales, parte de ese liderazgo es validar si existe bienestar en ellos con lo que están haciendo y con la empresa en general, con el objetivo de brindar ayuda en un área donde puedas intervenir.
Existen suficientes evidencias científicas que permiten afirmar que los equipos felices o que experimentan mayor bienestar laboral son más productivos (3)(4)(5). No se trata poner la felicidad por encima de los resultados - sobre este punto volveré más adelante-, pero si tienes un equipo desanimado, muy posiblemente sus resultados y calidad no sean los esperados.
Mejor entendimiento del bienestar a nivel de personas, equipos y empresa
Identificación de tendencias, en una persona o el equipo de trabajo que te permitan realizar una intervención oportuna, por ejemplo: en un área de la empresa donde trabajo actualmente implementaron esta práctica durante la crisis del COVID (y el trabajo remoto) y alguien que por tres días seguidos se reportó regular, su líder al indagar identificó que tenía problemas de zona de trabajo en casa, se corrigieron los problemas y el bienestar cambio al siguiente día.
Los miembros del equipo se hacen conscientes del estado de ánimo de sus compañeros y su ayuda es útil en caso de dificultades.

Cómo implementarlo

Comparta a todos el propósito de la práctica, es decir, conocer el bienestar laboral o la felicidad laboral de las personas y del equipo, con el objeto de brindar ayuda en caso de requerirse. Haga énfasis en esto: es solo información respecto al ámbito laboral.
Logre un acuerdo sobre el uso de la práctica con todo el equipo.
Comparta que se va a hacer con la información que se recolecta.
Identifique la frecuencia de actualización: diaria, semanal; no recomiendo periodos más largos.
Si es al final del daily o un ejercicio de sincronización semanal, pregunté y que califiquen el ultimo día o semana.
Pregunte abiertamente si quienes han compartido su estado de ánimo quieren compartir la razón del mismo, no obligue a nadie.
Como líder usted es responsable del entorno laboral de las personas a cargo - esa es su área de influencia -, si afloran retos personales, remita a su compañero a talento humano o bienestar laboral para que tenga asistencia por parte de profesionales especializados en esa área.

Qué hacer durante

Ponga atención a las señales
Si alguien por varios periodos ha compartido malestar, acérquese e indague ¿qué le tiene con malestar? ¿o qué sucede en ese equipo? y ¿qué puede hacer por esa persona o el equipo?
Obtenga promedios por áreas y por personas y generales, identifique tendencias.
Actúe acorde a las tendencias, es posible, que alguien o el equipo requieran su intervención.

Qué no hacer

Comprenda que no siempre tenemos días o semanas perfectas, no haga de esto una carga, ni para usted, ni para los demás
Respete la vida personal,
Adicional a lo anterior, no trate de convertirse en el sicólogo de su equipo, su intervención limítela a lo laboral, pero si observa que es necesario otro profesional, remita a las a personas con dificultades a las áreas de bienestar laboral de su organización
No obligue a las personas a explicar por qué calificaron un determinado estado de ánimo (recuerde solo invite, si la respuesta es no, no pasa nada).
No convierta la felicidad en su objetivo máximo, y en consecuencia se vuelva todo un estado de complacencia o de chamanismo para que todos tengan cara sonriente, pero sin orientación al logro,

¡No! su objetivo y el de su equipo es generar resultados, es decir, ganar el partido (futbolísticamente hablando), por lo tanto:

busque ganar el partido
pero no pase por encima de las personas, ni las maltrate, no tiene sentido desde ningún punto de vista
pero tampoco se vuelva tan complaciente que no les exija generar los resultados a los que se han comprometido al hacer parte de la organización, el área y el equipo de trabajo.
como líder del equipo, genere las condiciones para ganar, identifique impedimentos, fricciones; resuélvalas. Ganar genera felicidad y satisfacción, espíritu de equipo, y en consecuencia mejores resultados

"Ganar, genera felicidad y satisfacción, espíritu de equipo, y en consecuencia mejores resultados"

Por último

Recuerde, usted lidera y acompaña a personas, no muebles y enseres, ser empático y entender el estado de ánimo de su equipo y las personas que lo componen le ayudará avanzar mejor.

Hasta acá este compartir.

Saludos ágiles

Jorge Abad

Notas, Referencias, Aclaraciones, Comentarios y Observaciones

Foto de Negocios creado por senivpetro - www.freepik.es
https://medium.com/andressalcedo/equipos-felices-son-mas-productivos-53a2379048b1
Niko-Niko Calendar - Tracking Team Happiness for Employee Engagement https://management30.com/practice/niko-niko-calendar/
Happiness Metric -http://scrumbook.org/retrospective-pattern-language/happiness-metric.html
The Happiness Dividend - https://hbr.org/2011/06/the-happiness-dividend

miércoles, mayo 06, 2020

One on One - Uno a Uno - Una Excelente Práctica de Gestión y Alineación

Ejemplo One on One - Uno a Uno (1)

Hola a todos

Existen muchas prácticas de Management que potencializan el trabajo de personas, equipos y organizaciones: Management 3.0 recoge algunas de estas prácticas, otras están por fuera de la propuesta de Jurgen Apelo, pero coinciden con alguna de sus vistas. En este post quiero compartirles una práctica: el Uno a Uno (o One on One en inglés) que dentro de las vistas de Management 3.0 cae tanto en Energizar Personas (Energize People) y de Alinear Restricciones (Align Constrains); el cual me ha sido bastante útil tanto con las personas que he podido liderar como con las empresas que he acompañado.

Seis vistas y dos pilares de Management 3.0

¿Qué es?

Es una reunión corta, entre 30 a 45 minutos; de retroalimentación mutua, en la que líder y colaborador alinean expectativas y buscan mejorar mutuamente su colaboración y desempeño con mira a los objetivos organizacionales, grupales y personales.

¿Por qué?

Aunque por lo general se realizan evaluaciones de desempeño anual con base en unos objetivos asignados previamente (a principios de año), y estos, en algunos casos son revisados trimestralmente con el líder, es común ver como el logro de estos objetivos terminan diluyendose en el día a día de las operaciones y los proyectos, pues son una tarea mas a cumplir que entre tanto compromiso terminan desaparenciendo.

Otra razón de usar esta reunión es la continua afirmación tanto de líderes como de colaboradores

- A mí nadie me había dicho eso, si hubiera sabido que estaban esperando eso de mí, no hubiese hecho "X" o "Y"

(Nota importante: muchas veces asumimos que por interactuar mucho con una persona o grupo de personas, mutuamente nos leemos el pensamiento y no necesitamos decirnos lo que consideramos obvio.)

En esta reunión mensual (o tal vez en ciclos más cortos dependiendo del negocio) se logra una alineación hacia los objetivos organizacionales, de equipo y personales de una forma más natural y sin generar fricción.

Posible Agenda

Se basan en dos o tres preguntas:

[El líder pregunta al colaborador]

¿Qué necesitas para hacer mejor tu trabajo en la organización y que yo pueda ayudarte a conseguirlo?

[el líder dice algo así]

Voy a compartirte qué necesito de ti para que tengas y tengamos o un mejor resultado y desempeño

[la otra pregunta opcional, el líder dice:]

Revisemos como vas con tus objetivos trimestrales o anuales.

Resueltas las preguntas, se generan dos salidas:

Compromisos a ser resueltos durante el siguiente mes del líder con el colaborador
Compromisos a ser resueltos durante el siguiente mes del colaborador con el líder

Tareas que sugiero hagan parte de un kanban o un listado de pendientes.

Entradas y Salidas del One on One

Para la siguiente sesión (o sea al próximo mes) y la agenda podría ser:

Compromisos pendientes de ambas partes, su estado, cuáles fueron resueltos, cuáles no, cuáles están avanzando.
Qué necesitas para hacer mejor tu trabajo en la organización
Qué necesito como tu líder para que generes mejores resultados
Cómo estas respecto al avance de tus objetivos trimestrales, semestrales o anuales.

Duración y frecuencia

El tiempo que dedicamos a menudo es de 30 a 45 min y recomiendo sean al menos cada mes o periodos más cortos si el negocio así lo exige.

¿Qué se debe hacer?

generar un escenario de seguirdad sicológica
enfatizar que es una reunión de maximización de colaboración y privada
comenzar la reunión conectándose con la persona, tal vez preguntando por el proyecto actual o familia
hablar basados en hechos
terminar la sesión preguntando el resultado de la sesión ha sido satisfactorio o si desea cambiar algo
Considere más este espacio como Mentoring

¿Qué no se debe hacer?

no basarse en hechos
hacer juicios de valor sin tener datos que lo avalen
hacer generalizaciones
no ser cordial
generar un escenario tenso, agresivo o coercitivo, es decir, no propiciar seguridad psicológica
divulgar el resultado de la sesión o los acuerdos hechos
considerar esta conversación como un coaching, su foco es primordialmente laboral no a nivel personal.

Beneficios

alineación de las personas y el equipo de trabajo
manejo de expectativas mutuas, tanto el colaborador como el líder saben que esperar el uno del otro.
mejora en la agilidad a nivel personal y empresarial si la práctica es usada organizacionalmente, pues se generan espacios de conversación, reflexión, colaboración, mejora continua y orientación al valor.

Hasta acá este compartir, espero les sea tan útil como a mí.

Bienvenidos tus comentarios

Saludos ágiles

Jorge Abad.

Notas, Referencias, Aclaraciones, Comentarios y Observaciones

Imagen tomada de Foto de Negocios creado por pressfoto - www.freepik.es
Agradecimientos por sus correcciones y comentarios

a mi esposa Diana Apraez
a mi gran amigo Lucho Salazar

domingo, marzo 22, 2020

Reflexión; Un líder no es una víctima

Un líder no es una víctima, es alguien que desde su contexto busca y crea un entorno mejor para quienes lidera y para él/ella.

lunes, marzo 16, 2020

Algunas ideas sobre cultura

La cultura de una organización se conoce por la forma en que trata a sus proveedores.

Los valores y los principios son el mantra que se debe repetir a todo nivel dentro de la organización.

Cuando los procesos no están legislando sobre un determinado aspecto, los principios y valores lo harán.

Los líderes deben reforzar constantemente el conocimiento, difusión, y uso de los valores y principios de la organización.

Las organizaciones que maltratan, discriminan, o segregan a sus proveedores poseen culturas tóxicas.

Para elevar el estándar cultural de una organización el líder debe empoderar a los demás para exigir el cumplimiento de los principios y valores.

La cultura dentro de una organización o grupo de trabajo es la promovida y exhibida por los líderes.

La mejor forma de liderar una cultura es hacerlo con el ejemplo.

El líder debe incentivar y promover todo comportamiento que vaya en pro de la cultura, principios y valores de la organizaición.

El líder debe desestimular todo comportamiento que vaya en contra de la cultura, principios y valores de la organización.

Los procesos reales, es decir, como realmente la organización interactúa para generar valor, son el fiel reflejo de la cultura, principios y valores que tiene la organización, sin importar si estos han sido o no declarados, o si fueron o no documentados de forma correcta o incorrecta.

La forma como interactuamos gobierna sobre lo que esta escrito o declarado. .

"La cultura de cualquier organización está determinada por el mejor comportamiento que el líder está dispuesto a amplificar en su equipo de trabajo y toda la red de personas a cargo"(2)

"La cultura de cualquier organización está determinada por el peor comportamiento que el líder está dispuesto a tolerar en su equipo de trabajo y toda la red de personas a cargo"(2)

Los líderes promueven la cultura dentro de una organización, ya sea de forma consciente o inconsciente.

Corolario 1: Las personas a cargo del líder generalmente copiarán los comportamientos del líder independientemente de lo que diga o hace, pues imitar su comportamiento los "llevará a ser como él/ella y a tener su mismo poder", similar como los hijos copian a sus padres (consciente o incosncientemente).

Referencias

Las referencias de este post se basan en muchas experiencias, lecturas y conversaciones, no es mi intención no dar crédito, es más el compartir comportamientos observados para que todos hagamos uso de ellos. Si alguien conoce la cita explícita, no dude en compartirmela, con gusto actualizaré el artículo.
Antipatrón: Solo liderar la primera línea y no gestionar la red - http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/08/antipatron-solo-liderar-la-primera-linea-y-no-gestionar-la-red.html

domingo, marzo 15, 2020

Reflexión: Empático mas no complaciente

tomado de (4)

En estos tiempos de VUCA (1) todos los líderes somos agentes de cambio, buscamos como generar valor mientras respondemos a un entorno cambiante. Es necesario entender que nuestras organizaciones (y las que estamos interviniendo) llegaron hasta donde están debido a las estrategias tradicionales, pero estas estrategias cada vez son menos eficientes.

Es necesario que todo líder, presidente, vicepresidente, director, gerente, gerente de proyectos, scrum master, agile coach sea:

Empático mas no complaciente

Empático, desde el punto de vista que comprende los paradigmas desde los cuales están ubicadas las personas de su entorno, cuales son los motivadores de sus decisiones, cuales son los elementos de juicio usados por ellos, siendo amable, condescendiente temporalmente, comprendiendo, hasta disculpando actitudes que no son exitosas actualmente tales como:

planeaciones rígidas, donde es requerido planeaciones adaptativas
gestión comando-control, donde es requerido un liderazgo servicial
documentación extensiva, cuando lo que se requiere es interacción entre los involucrados
uso excesivo de la comunicación jerárquica
procesos rígidos que rara vez son actualizados y no reflejan la forma de trabajo
y así muchos más casos

y No Complaciente (o Retador), aunque entiende el contexto, traza rutas cortas o a mediano plazo hacia entornos más adaptativos, siendo constructor de puentes, tales como:

generando procesos intermedios que luego retarán para que sean más Lean-Agile (2)
enseñando a otros como liderar el cambio desde el liderazgo servicial o liderazgo situacional
creando experimentos que demuestren como hacer mejor las cosas
proporcionando datos y hechos de que los paradigmas actuales deben ser cambiados
proporcionando datos y hechos de que los paradigmas adaptativos (lean-agile) generan valor más rápido y con menos costo en su entorno
retando a todos a su alrededor, generando un paradigma de mentalidad de crecimiento dejando atrás la mentalidad fija de procesos y formas establecidos
liderando con el ejemplo
haciendo de la mejora continua un hábito a enseñar a los demás
buscando como hacer a las organizaciones y equipos más adaptativos y colaboradores
usando herramientas del paradigma tradicional para comunicar expectativas, pero retando la búsqueda de mejores herramientas (3)
comunicando y demostrando constantemente que la generación de valor hacia el cliente final es más importante que la excelencia operativa de un area funcional

Hasta acá este corto compartir, bienvenidos sus comentarios.

Saludos ágiles,

Jorge Abad

Notas, Aclaraciones, Comentarios, Referencias y Observaciones

VUCA es un acrónimo utilizado para describir o reflejar la volatilidad, incertidumbre (uncertainty en inglés), complejidad y ambigüedad de condiciones y situaciones. Más información en https://es.wikipedia.org/wiki/VUCA
Lean-Agile

Lean es la forma como Jame Womack acuño la esencia del Toyota Production System. Más información en https://en.wikipedia.org/wiki/Lean_thinking
Agile es la forma como es conocido el Agile Software Development, comprende varios enfoques para el desarrollo de software bajo los cuales los requisitos y las soluciones evolucionan a través del esfuerzo colaborativo de equipos autoorganizados y multifuncionales y sus clientes / usuarios finales, es representado condensado en cuatro valores y doce principios. Ver más en https://en.wikipedia.org/wiki/Agile_software_development.

Cómo evitar la "Ingenuidad Ágil", o sobre como tener éxito en proyectos ágiles en entornos tradicionales (http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/09/como-evitar-la-ingenuidad-agil.html)
Vector de Negocios creado por freepik - www.freepik.es

jueves, noviembre 21, 2019

Mi notas sobre OKR

Hola a todos

Quisiera aprovechar este post para compartir mis notas sobre OKR, tomadas de el artículo de Dan North - https://dannorth.net/2017/05/01/applying-okrs/

Para más información sugiero consultar mi banco de imágenes en: https://co.pinterest.com/jorge_abad/tips-management-y-management-30/okr-s/

Saludos ágiles

Jorge Abad