Acelerando la organización eliminando restricciones sistémicas.

La Empresa Perpetuamente Adaptativa (Perpetually Adaptative Enterprise) y el Fin de la Programación como la Conocemos.

Un Gran Pecado de las PMO y VMO

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En el mundo de las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) y las Oficinas de Valor (VMO), se tiende a pensar que la gestión es clave. Sin embargo, algo que he observado en mi experiencia evaluando estas áreas y conversando con quienes las lideran es que, aunque no tienen que ser perfectas, cometen un pecado recurrente: la falta de validación del valor prometido en las iniciativas que gestionan.

Falta de Casos de Negocio Claros

Uno de los primeros problemas que encuentro es que muchas veces las PMO o VMO no cuentan con casos de negocio sólidos para las iniciativas que gestionan. Aún peor, cuando existen, esos casos suelen carecer de una promesa de valor específica. No basta con decir que una iniciativa mejorará los ingresos, la satisfacción del cliente, reducirá problemas o incrementará la eficiencia. Es necesario detallar cuánto se espera mejorar, ser específicos con el impacto esperado.

El Problema de No Medir el Valor Generado

El pecado más grande es que, incluso cuando se establece una promesa de valor, muchas veces no se mide si ese valor fue realmente generado. Las PMO y VMO tienden a centrarse en si los casos de negocio cumplen con el formato o si los proyectos avanzan según el cronograma, pero una vez completados, rara vez se verifica si realmente lograron el impacto prometido. Este enfoque limitado impide que las organizaciones identifiquen si las iniciativas fueron un éxito, si generaron desperdicio, o si podrían mejorarse para tener un mayor impacto en el futuro.

¿Por Qué la Validación del Valor es Crucial?

La validación del valor es, curiosamente, una de las actividades que menos se realiza en las PMO o VMO. Si tú lo haces en tu organización, estás entre los pocos que realmente aseguran que el valor prometido sea tangible. Entiendo que en muchos casos, los gerentes de proyectos no tienen la responsabilidad directa de validar el éxito post-implementación. Su rol suele centrarse en la ejecución del proyecto, no en evaluar si la solución funciona en el mundo real. Pero la organización como un todo no debería olvidar esta evaluación.

¿Cómo Corregir Este Pecado?

Reconozcamos que el impacto o valor generado por un proyecto no siempre es inmediato, pero puede y debe medirse en un tiempo razonable. Validar ese impacto permite:

• Identificar si el valor prometido fue logrado.
• Ampliar las buenas prácticas hacia otras áreas de la organización si el proyecto es exitoso.
• Asesorar al área solicitante para que mejores futuros casos de negocio si el resultado no fue el esperado.

Reflexión Final: ¿Qué Obstaculiza la Validación del Valor?

Muchas organizaciones no hacen esta validación porque no tienen un proceso claro para ello. Si tu organización no valida el valor de sus iniciativas, es hora de preguntarse: ¿qué lo está obstruyendo? Los pasos para mejorar esta práctica incluyen establecer métricas claras, fijar plazos de medición y crear un proceso formal para revisar el éxito o fracaso de los proyectos. Esto no solo mejora la efectividad de las iniciativas, sino que también asegura un aprendizaje continuo y una mejora en los procesos de negocio.

La validación del valor generado debe ser una prioridad, no solo para PMO o VMO, sino para cualquier organización que quiera optimizar sus inversiones en proyectos, productos y servicios.

Saludos ágiles,

Jorge Abad

Cómo Implementar Lean Portfolio Management: Un Enfoque Estratégico y Secuencial

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Hola a todos,

Hoy quiero compartir una reflexión sobre la implementación de Lean Portfolio Management (LPM), algo que he visto en muchas organizaciones: suelen adoptar LPM sin una estrategia clara, lo que termina siendo un reto en lugar de una solución. Para tener éxito, es vital seguir un enfoque secuencial que permita construir sobre cada práctica implementada.

1. Estrategia y Financiación del Portafolio

• Problema: Falta de alineación entre las iniciativas de proyectos y los objetivos estratégicos de la organización, lo que resulta en esfuerzos dispersos y recursos mal utilizados.
• Práctica: Alinear las iniciativas del portafolio con la estrategia empresarial para asegurar que cada proyecto o programa contribuye directamente a los objetivos organizacionales. Además, implementar la financiación dinámica del portafolio permite reasignar recursos de manera continua según las prioridades cambiantes, evitando así la asignación estática y poco flexible de presupuestos anuales.Una buena práctica de asignación es usar los tres horizontes de McKinsey (1).

2. Priorización de Iniciativas

• Problema: Incapacidad de determinar qué proyectos deben ser ejecutados primero, lo que puede llevar a una sobrecarga de trabajo en proyectos de bajo valor mientras se ignoran los de alto impacto.
• Práctica: Utilizar técnicas de priorización como Weighted Shortest Job First (WSJF) o Cost of Delay (CoD) para identificar y priorizar las iniciativas que generan mayor valor para la organización. Esto asegura que los recursos y el tiempo se inviertan en los proyectos más importantes, reduciendo el riesgo de trabajar en tareas que no aportan un impacto significativo.

3. Visualiza y Limita el Trabajo en Progreso (WIP)

• Problema: Demasiados proyectos en curso simultáneamente, lo que provoca dispersión de esfuerzos, tiempos de entrega prolongados, y disminución de la calidad.
• Práctica: Visualizar el flujo y limitar la cantidad de trabajo en progreso (WIP) para enfocarse en menos proyectos a la vez, permitiendo a los equipos concentrarse y finalizar proyectos más rápidamente. Esto ayuda a reducir el tiempo de entrega, mejorar la calidad del trabajo, y evitar la saturación de los equipos, lo cual es clave para mantener un flujo constante y eficiente.

3. Asignación Eficiente de Recursos

• Problema: Uso ineficiente o desequilibrado de los recursos, lo que puede llevar a cuellos de botella en algunos proyectos y recursos ociosos en otros.
• Práctica: Optimizar la asignación de recursos asegurando que los proyectos de mayor prioridad reciban la atención y el talento necesario. Esto implica ajustar dinámicamente la distribución de recursos humanos y financieros en función de las necesidades actuales, evitando así el desperdicio y asegurando que los proyectos críticos tengan el soporte adecuado.

5. Gestiona el Flujo

• Problema: Cuellos de botella y bloqueos en el proceso de entrega, lo que provoca retrasos y una menor capacidad para responder a las necesidades del mercado.
• Práctica: Monitorear y gestionar el flujo de trabajo para identificar y eliminar cuellos de botella, asegurando un flujo continuo y constante de valor. Esto incluye el seguimiento del ciclo de vida de los proyectos para detectar rápidamente cualquier interrupción y aplicar las correcciones necesarias para mantener el ritmo de entrega.

6. Gestión de la Capacidad

• Problema: Sobrecarga de trabajo en los equipos y falta de capacidad para completar todos los proyectos planificados, lo que genera estrés, retrasos y baja calidad.
• Práctica: Gestionar la capacidad estableciendo límites claros sobre cuánto trabajo puede asumir cada equipo y asegurando que no se comprometan con más proyectos de los que pueden manejar. Esto incluye aprender a decir "No" cuando sea necesario, priorizando las iniciativas más críticas y asegurando un ritmo de trabajo sostenible.

7. Cadencia y Sincronización

• Problema: Descoordinación entre equipos y falta de alineación en los tiempos de entrega, lo que genera retrasos y falta de cohesión en los proyectos.
• Práctica: Establecer una cadencia regular de eventos de planificación y sincronización, como la PI Planning en SAFe, para alinear a los equipos en torno a objetivos comunes y tiempos de entrega coordinados. Esto asegura que todos los equipos trabajen en armonía y que las dependencias se gestionen proactivamente, reduciendo la fricción y mejorando la eficiencia.

8. Revisión y Ajuste Continuo

• Problema: Inflexibilidad en la planificación del portafolio y falta de adaptación a los cambios del entorno o a las nuevas prioridades.
• Práctica: Implementar ciclos de revisión y ajuste continuo para evaluar el progreso del portafolio y realizar los cambios necesarios en tiempo real. Esto permite a la organización adaptarse rápidamente a nuevas oportunidades o desafíos, manteniendo siempre un enfoque en maximizar el valor entregado.

9. Transparencia y Métricas

• Problema: Falta de visibilidad sobre el estado de los proyectos y la efectividad del portafolio, lo que dificulta la toma de decisiones informadas.
• Práctica: Mantener una alta transparencia en todos los niveles del portafolio mediante el uso de métricas clave y tableros de control que reflejen el estado actual de las iniciativas. Esto facilita la toma de decisiones basada en datos y asegura que todos los stakeholders estén alineados con el progreso y las prioridades. Un buen grupo de métricas para tu portafolio son:

• Predictiblidad (Say/Do)
• Tasa de entrega, también conocida como tasa de entrega, tasa de salida o throughput
• Lead Time
• WIP o elementos en progreso, para esto la gráfica de flujo acumulado es ideal
• Distribución de flujo o tipos de items que viajan en el sistema
• Eficiencia de Flujo, es decir, Touch time / Lead time.

10. Toma de Decisiones Descentralizada

• Problema: Toma de decisiones centralizada que ralentiza el proceso de ejecución y reduce la agilidad de los equipos.
• Práctica: Empoderar a los equipos para tomar decisiones de manera descentralizada, basándose en datos y alineándose con la estrategia general del portafolio. Esto agiliza el proceso de ejecución, permite una mayor flexibilidad y adaptación, y reduce los tiempos de espera para aprobaciones.

11. Mejora Continua y Aprendizaje

• Problema: Falta de retroalimentación y aprendizaje de los proyectos anteriores, lo que conduce a la repetición de errores y la falta de innovación.
• Práctica: Fomentar una cultura de mejora continua y aprendizaje, donde se implementen ciclos de retroalimentación rápida y se realicen ajustes basados en las lecciones aprendidas. Esto ayuda a mejorar constantemente los procesos y a innovar en la gestión del portafolio, asegurando que la organización evolucione y se adapte a las nuevas realidades del mercado.

Este enfoque secuencial no solo organiza el trabajo, sino que además establece un camino sólido para que las organizaciones alcancen la agilidad empresarial que tanto buscan. Soy consciente de que este es una artículo introductorio, vendrán más con detalle en cada una de las etapas.

¡Saludos ágiles!

Jorge Abad.

Referencias

1. Enduring Ideas: The three horizons of growth
2. Lean Portfolio Management en SAFe

La Experimentación: La Clave para el Aprendizaje y la Innovación en las Organizaciones

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Hola a todos,

En muchas organizaciones, se realizan experimentos, pero no siempre de manera rigurosa. Se prueban ideas, pero sin medir adecuadamente los resultados, y los fracasos, en lugar de verse como oportunidades de aprendizaje, se consideran decepciones. Un proyecto que creemos que va a tener mucho beneficio, es un experimento (sin importar si lo ejecutaste con metodología adaptativa o predictiva, es decir, ágil o cascada), una funcionalidad interesante en un producto, adoptar una metodología nueva de trabajo, o una tecnología, un nuevo proceso de negocio; son experimentos en sí, cuya incertidumbre solo se resuelve al contacto con la realidad.

Pero ¿Qué es un Experimento?

Jeff Bezos lo define con claridad: “Si sabes el resultado, no es un experimento”. La experimentación implica probar una hipótesis sin saber su desenlace, con la intención de aprender. Muchas organizaciones evitan estos ensayos por miedo al fracaso, o declaran predictiblidad y resultados fijos donde no se van a obtener, pero es precisamente el fracaso lo que puede conducir a un mayor aprendizaje. Según la RAE, experimentar es: "hacer operaciones destinadas a descubrir, comprobar o demostrar determinados fenómenos o principios científicos.", es allí donde esta la ganancia, en descubrir el comportamiento de un fenómeno dado.

Experimentación y Aprendizaje

Un experimento, tanto si tiene éxito como si fracasa, proporciona información valiosa. Un resultado fallido muestra qué caminos no seguir, mientras que un resultado exitoso indica dónde enfocar los esfuerzos. Esta capacidad para reducir la incertidumbre es crucial en entornos complejos. Thomas Edison, quien realizó miles de experimentos antes de inventar la bombilla, decía: “No he fracasado, he encontrado 10,000 maneras que no funcionan”.

El Valor de Experimentar Más

Existen dos reglas sencillas en el mundo de la experimentación:

• Si experimentas poco, aprendes poco: Las organizaciones que solo realizan unos pocos experimentos al año tienen menos oportunidades de aprender y ajustar su estrategia.
• Si experimentas mucho, aprendes mucho: Al realizar más experimentos, se multiplican las oportunidades de descubrir qué funciona y qué no.

Imagina una organización que realiza solo 10 experimentos al año, y solo uno de ellos es exitoso. Esto significa que, de 10 posibles oportunidades de aprendizaje, solo una les permitió avanzar significativamente hacia un mejor conocimiento del mercado, del cliente o del área que estaban investigando.

Ahora, imagina otra organización que realiza 1000 experimentos en un año, con la misma tasa de éxito del 10%. Esto significa que de 1000 aprendizajes, de 100 experimentos les proporcionó un avance que multiplica exponencialmente su conocimiento y comprensión del entorno. Veamos una lista de experimentos al año de algunas organizaciones: 

Empresa	Número de Experimentos por Año
Amazon	Más de 2,000 - Año 2016 (1). Nota: Hoy en día, pueden ser cientos de miles más, pues la plataforma de A/B testing se ha abierto a los e-commerce que venden sus productos Amazon.com. (15)
Facebook	Más de 10,000 - Año 2016 (1)
Netflix	Más de 1,000 - Año 2016 (1)
P&G	Más de 10,000 - Año 2016 (1)
Booking	Más de 25,000 - Año 2022 (2)
Google	Más de 800,000 - Año 2022 (7)

Empresas como Amazon, Google, y Booking.com han integrado la experimentación en su cultura. La retroalimentación obtenida de estos experimentos les permite mejorar continuamente sus productos y servicios. Además del sector de la tecnología, existen otros donde la experimentación es parte de su crecimiento y cultura: médico, farmacéutico, automotriz, aeronáutico.

 “Nuestro éxito en Amazon es una función de cuantos experimentos hacemos al año, al mes, a la seman, al día.” -Jeff Bezos.

 

La Experimentación como Interés Compuesto

La experimentación funciona como el interés compuesto: el conocimiento se acumula y los éxitos se suman. Por ejemplo, si 40 experimentos exitosos generan individualmente un 1% de crecimiento en el mercado, el crecimiento acumulado sería del 48.9%. Si realizas 100 experimentos exitosos, cada uno generando un 1% de crecimiento, el crecimiento total acumulado podría alcanzar un 270%, considerando el crecimiento compuesto.

Cada experimento no solo aporta resultados inmediatos, sino que también mejora la comprensión del mercado, del cliente y de los procesos internos. Esto aumenta la eficiencia y la efectividad en la toma de decisiones.

The Surprising Power of Online Experiments - HBR (17)

El Riesgo de No Experimentar

En un entorno de cambio constante, no experimentar es una forma de autosabotaje. Las organizaciones que no fomentan la experimentación de forma disciplinada y sistémica, se aferran a enfoques estáticos, y están condenadas a quedarse atrás, y en consecuencia, desaparecer o volverse reactivas. Como dijo Mark Zuckerberg: “En un mundo que está cambiando realmente rápido, la única estratégica que garantiza fallar es no tomar riesgos”.

Un Imperativo Organizacional

Promover una cultura de experimentación no es opcional; es un imperativo para la supervivencia y el éxito en el mundo moderno. Esto implica medir la cantidad de experimentos, enseñar a todos en la organización cómo diseñarlos y ejecutarlos, registrar los resultados (exitosos o no) y compartir los aprendizajes ya sea en sesiones bimestrales o por un sistema que permita a todos hacer uso de ese aprendizaje individual de manera colectiva.

Cerrando

La experimentación disciplinada es esencial para el aprendizaje organizacional. Las organizaciones deben hacer de la experimentación una métrica clave a monitorear y a incrementar (dependiendo dle contexto o industria, implicará más o menos experimentos), enseñar a sus equipos a diseñar y ejecutar experimentos, y compartir los aprendizajes de manera sistemática. En un mundo que cambia rápidamente, aquellas organizaciones que no se adapten y no fomenten la experimentación quedarán rezagadas.

Saludos ágiles,

Jorge Abad.

Referencias

1. Liderazgo en la Revolución Digital - Presentación
2. Building a Culture of Experimentation - HBR
3. How Managers Can Build a Culture of Experimentation - HBR
4. Why These Tech Companies Keep Running Thousands Of Failed Experiments - FastCompany
5. Test AB: conozca 8 casos reales
6. 65 Ejemplos de cómo ayudan las pruebas A/B a las grandes empresas
7. Mejorar la Búsqueda con pruebas rigurosas - Google
8. Optimize product content and increase sales with A/B testing - Amazon
9. The Power of Amazon A/B Testing: Unlocking E-Commerce Success
10. Introducción al método "A/B Testing"​ - Roberto Moraga
11. Lessons from designing Netflix’s experimentation platform - Netflix
12. Online Controlled Experiments at Large Scale - Paper
13. Online Experimentation at Microsoft - Microsoft Paper
14. Despertando la Innovación: De la Experimentación Inconsciente a la Consciente en las Organizaciones
15. Arquitecturas A/B testing - Pruebas A/B - Amazon
16. Arquitecturas A/B testing - It’s All A/Bout Testing: The Netflix Experimentation Platform - Netflix
17. The Surprising Power of Online Experiments- HBR
18. Large Scale Experimentation at Bing
19. How To Run 25,000 A/B Tests in 2024

Frase: Business Agility - Visión Sistémica

 

“La Business Agility es un resultado sistémico, es la suma de las interacciones de los equipos y áreas de la organización, en su misión de generar valor.” – Jorge Abad

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¿Será que Agile está en Crisis? (el caso del extremo #WIP)

Registro de una conversación reveladora: características de los equipos y culturas de alto desempeño

Esta es una pequeña nota, donde dejo registro de una conversación reveladora que tuve con mi gran amigo Juan Andrés Ochoa, algoque hemos ido construyendo mutuamente:

Los equipos de alto desempeño cuentan con cuatro características:

• Personas idóneas, es decir, son apropiadas para hacer la misión que se les va a encomendar.
• Propósito.
• Métricas que les muestren si están en el alto desempeño. Estas pueden ser tempranas y rezagadas, o un indice que combine ambas, es decir, en el caso de los equipos ágiles, soy un equipo ágil si impacto al negocio, entonces cuáles son las métricas que determinan que tengo agilidad (incluida, obviamente la excelencia técnica) y cuáles son las métricas que determinan que sí estoy impactando el negocio.
• Una narrativa de cultura que proporcione un marco de actuación, que le cuente al equipo:
• Lo que NO se espera del equipo, ejemplos: 
• que no se gestione la deuda técnica, 
• que no se asista a los eventos,
• que no se respete a las personas.
• Lo BÁSICO que se espera del equipo, ejemplos:
• que cumpla sus compromisos,
• entregue trabajo con excelencia,
• se den retroalimentación mutua,
• que reciban sin problema retroalimentación externa.
• Lo EXTRAORDINARIO que se espera del equipo, ejemplos:
• Investigar nuevas formas de hacer las cosas,
• hacer de la innovación una forma de trabajo,
• traer nuevos negocios a la empresa.

Lo anterior, se puede extrapolar al resto de la empresa cuando la vemos como un gran equipo conformado de equipos.

Introducción a Lean para Managers - Version 2024

Despertando la Innovación: De la Experimentación Inconsciente a la Consciente en las Organizaciones

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En el vertiginoso escenario empresarial contemporáneo, la innovación ha emergido como el elemento esencial para el crecimiento y la viabilidad a largo plazo. A pesar de esta realidad, muchas organizaciones se sumergen en la experimentación de manera inconsciente, desaprovechando así su potencial máximo. Este artículo se aventura a explorar el camino que conduce desde la experimentación inconsciente hasta la consciente, desvelando nuevas oportunidades para la innovación dentro del tejido organizacional.

Comprendiendo la Experimentación Inconsciente:

La experimentación inconsciente se despliega de manera natural en la cotidianidad de las organizaciones. Se manifiesta en pequeñas adaptaciones y ajustes (que se hacen sin saber si serán efectivos o no, requisito obligatorio, para declararlo experimento) que los equipos implementan sin adentrarse en una reflexión profunda, de esta forma, por ensayo y error, van emergiendo nuevas formas de trabajo más eficientes. Un ejemplo claro es la modificación de procesos operativos sin someterlos a una evaluación formal, cambios en la forma de trabajo que comienzan a incrementar gradualmente la distancia entre lo que se definió y lo que se hace; la organización como sistema de sistemas va aprendiendo, pero su registro del "cómo" se hacen las cosas (documentación de procesos), comienza a volverse obsoleto y digno de una "injusta no conformidad" (entrecomillas ciertamente), pues el hacer dista de lo registrado formalmente, tendiendo a ser mejor (en ocasiones tambien puede degradarse, pero no es el camino normalmente elegido). 

Reconociendo la Importancia de la Experimentación Consciente

La experimentación consciente trasciende la casualidad; es un enfoque deliberado y estratégico hacia la prueba y el aprendizaje. Representa la comprensión de que la innovación no es un resultado fortuito, sino el producto de decisiones conscientes y evaluación continua.

Cómo Hacer la Transición

• Cultivar una Mentalidad de Experimentación: Incentivar la Curiosidad implica fomentar entre los empleados la búsqueda constante de maneras de mejorar e intentar otros caminos algunas veces favorables y otras veces no. También es importante "La Celebración del Fracaso Constructivo", pues de esta manera lo sacamos de su cauce natural de vergüenza o culpa y se convierte en una oportunidad para aprender, un camino más que no sirvió y ajustarse en el futuro.
• Establecer Procesos de Experimentación Formal: La definición de Objetivos Claros establece metas específicas alineadas con los objetivos organizacionales (recordemos dos máximas del management "Lo que no se mide no se mejora" y "Como me midas me comporto"), compartiendo el mensaje de que es importante experimentar y esta siendo medido; mientras que la Recopilación y Análisis de Datos se convierte en un sistema objetivo para evaluar los resultados.
• Fomentar la Colaboración y Comunicación: La formación de Equipos Multidisciplinarios enriquece el proceso de experimentación al reunir habilidades y perspectivas diversas. Asimismo, la Canalización de la Retroalimentación crea canales efectivos para recibir comentarios constantes y facilitar la comunicación abierta.

Una buena guía para plasmar los experimentos es el The Experiment Canvas (presentado a continuación) que tuve la oportunidad de apoyar en su creación a mi gran amigo Lucho Salazar, puedes leer el artículo relacionado en el siguiente enlace:  Del miedo al fracaso a ser adicto a la experimentación.

Beneficios de la Experimentación Consciente

• Mejora Continua y Eficiencia: La Identificación de Ineficiencias permite corregir proactivamente fallas en los procesos, mientras que la Optimización de Recursos, al centrarse en áreas clave, garantiza resultados más efectivos.
• Desarrollo de una Cultura Innovadora: El Estímulo de la Creatividad, resultado de la experimentación consciente, nutre una cultura donde florece la generación de nuevas ideas. Facilita, además, la Adaptación ágil a Cambios del Mercado, al probar estrategias y enfoques novedosos.
• Habilitación de Nuevos Caminos para la Generación de Valor: En la experimentación consciente se encuentra, uno de los caminos para la reinvención de las organziaciones a hacia formas diferentes de generación de valor, habilitando a los colaboradores a aportar desde su conocimiento del proceso y de los clientes, a proponer formas alternativas que lleven hacia la evolución gradual empresarial.

Conclusión

La transición de la experimentación inconsciente a la consciente emerge como un paso crucial hacia la innovación sostenible en las organizaciones. Al adoptar un enfoque deliberado hacia la prueba, el aprendizaje y la mejora continua, las organizaciones desatan su potencial innovador, encarando los desafíos empresariales con una mentalidad proactiva y creativa. La experimentación consciente se erige así en el catalizador del crecimiento y la evolución constante en el actual panorama empresarial.

¡Saludos Ágiles, Feliz Navidad y Próspero 2024!

Jorge Abad.

Referencias

1. Prompt:"trabajadores corporativos sosteniendo tubos de ensayo, con una imagen de flujo de procesos al fondo, imagen realista" https://www.bing.com/images/create/trabajadores-corporativos-sosteniendo-tubos-de-ens/1-658b2fead1e24217adcb1878967bee88?id=ZIdFWt6D0m7eaQnaXt57tw%3d%3d&view=detailv2&idpp=genimg&FORM=GCRIDP&mode=overlay

Cómo la ejecución presupuestal puede destruir valor en tu empresa: la necesidad de un enfoque Lean

 

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Hola a todos,

Existen muchas formas de destruir valor en el mundo corporativo, y en especial lo relacionado con la creación de soluciones que impliquen el desarrollo de software, como, por ejemplo:

• no priorizando las iniciativas por valor
• realizar iniciativas sin validar las hipótesis que las crearon
• no estar enfocados en el cliente
• falta de un enfoque ágil y flexible
• falta de colaboración y comunicación entre departamentos
• no medir los resultados
• entre muchas más.

Hoy quiero compartirles una relacionada con el poder económico de las áreas, y es la ejecución presupuestal asignada a cada una. Cuántos en el mundo corporativo, cercanos al año fiscal, hemos escuchado de nuestros clientes expresiones como:

• Sobran X miles de dólares del presupuesto y no se han gastado, por favor, cotízame x proyectos y factúramelos por adelantado porque en caso contrario:
• nos quitan presupuesto
• no se incrementa el presupuesto el año entrante
• el área es mal calificada (por la deficiente ejecución del presupuesto)
• y otras más similares

Este enfoque de orientación al gasto presupuestal genera patologías, tales como:

• Enfoque en cumplir el presupuesto a costa de generar valor: los gerentes pueden estar más enfocados en cumplir los objetivos presupuestales a corto plazo en lugar de invertir en iniciativas a largo plazo que puedan generar un mayor valor para la empresa.
• Un enfoque que refuerza la cultura de silos: las áreas puede que se enfoquen en gastar "todo su dinero" (posiblemente bien, regular o mal) sin importar si otra área lo necesita para algo más estratégico, o si los excedentes pueden ser retornados a la corporación para mejorar su desempeño.
• Ejecución de proyectos innecesarios: debido a que se quiere cumplir con una meta presupuestal y no con la generación de valor, es posible que los elegidos a ejecutar no sean realmente requeridos.
• Falta de incentivos para la innovación: puede haber pocos incentivos para la innovación y la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio que puedan requerir una inversión adicional.
• Falta de enfoque en el cliente: puede generarse poca atención en la satisfacción del cliente o en la generación de valor para él y en consecuencia la ejecución de proyectos no estratégicos.
• Dificultad para medir el éxito: Puede llevar a una falta de alineación con la estrategia general de la empresa y a una medición inadecuada del rendimiento.
• Baja flexibilidad: Puede ser difícil cambiar de dirección o adaptarse a situaciones cambiantes que puedan requerir una inversión adicional o un enfoque diferente.
• Mayor riesgo de errores: Puede generarse menos atención en la calidad y más en la cantidad de trabajo realizado.
• Falta de alineación con los objetivos estratégicos: puede haber una falta de alineación con los objetivos estratégicos a largo plazo de la empresa, lo que puede limitar el crecimiento y la capacidad de adaptación.
• Perdida del dinero por no ejecución: la patología que más duele, al hacer retrospectiva y revisar muchas conversaciones que he tenido con amigos del mundo de la contratación, es la no ejecución de ningún proyecto, a pesar de que se pagó por él, muchas veces lo que sucede es que se dilata y se dilata en el tiempo hasta que cae en el terreno del olvido. 

Como se observa, esta forma destruye valor en la organización y está afectando su desempeño y capacidad de adaptación. En un entorno cambiante, esto significa que la empresa está perdiendo oportunidades para mejorar y competir con otras alternativas. En última instancia, este comportamiento es autodestructivo para todos los involucrados.

La necesidad de un enfoque Lean en el presupuesto

En un entorno tan crítico y cambiante, nuestro compromiso organizacional es tomar la menor cantidad de decisiones que destruyan valor, y aunque nunca podremos eliminarlas, sí minimizarlas, y el enfoque lean del presupuesto (1) puede ayudarnos a ello.

"En un entorno tan crítico y cambiante, nuestro compromiso organizacional es tomar la menor cantidad de decisiones que destruyan valor, y aunque nunca podremos eliminarlas, sí minimizarlas, y el enfoque lean del presupuesto puede ayudarnos a ello."

 

Muchos al leer este artículo es posible que piensen: "es una lástima, deberíamos haberlo leído al final del año fiscal", pero para ser honestos, justo al cierre ya no se puede hacer nada: las políticas están definidas y solo queda ejecutarlas. En este punto (hoy abril 18 de 2023), sí se puede hacer algo, se pueden tomar decisiones que para el cierre fiscal ayuden a tu organización a ser más adaptable, y mejorar su desempeño con una mejor ejecución y uso del presupuesto. Algunas de las prácticas a promover son:

• Eliminar métricas que premien la ejecución presupuestal
• Promover métricas que validen tanto la generación de valor como la ejecución de experimentos e innovación
• Promover métricas de evaluación del flujo de valor
• Promover que sea bien vista la frugalidad (2) o enfoque Lean del presupuesto, buscando generar más valor con una optimización Lean de recursos, es decir, no se trata del típico "exprimir el centavo", ¡No!, justo esas prácticas destruyen la eficiencia organizacional, es más un enfoque en que se tengan: ciclos de retroalimentación y mejora continua, limitar el WIP, no saturar los equipos y las personas, evaluar constantemente y adaptarse, entre muchas más prácticas.
• Compartir métricas entre áreas para incrementar la colaboración
• Hacer asignación basada en capacidad fija más que en la cantidad de presupuesto a ejecutar, buscando con esa capacidad fija generar la mayor cantidad de valor posible
• Promover una mejor alineación estratégica de los presupuestos y proyectos
• Que sea bien visto tanto gastarse el presupuesto, exceder el presupuesto o utilizar menos presupuesto siempre y cuando se esté generando valor
• Tener criterios de selección de iniciativas acordes con el enfoque Lean

Hasta acá, este compartir.

Saludos Ágiles

Jorge Abad.

Referencias, aclaraciones, notas y comentarios

1. Una buena compilación sobre Lean Portfolio Management y Lean Budget se pueden encontrar los siguiente enlaces:
• https://scaledagileframework.com/lean-portfolio-management/
• https://scaledagileframework.com/lean-budgets/
2. La frugalidad se refiere a un estilo de vida o comportamiento caracterizado por la moderación en el consumo y la utilización de recursos, con el objetivo de evitar el desperdicio y ahorrar dinero. La persona que practica la frugalidad busca maximizar el valor de lo que tiene y minimizar los gastos innecesarios. En general, la frugalidad no implica renunciar a la calidad de vida o vivir en la privación, sino más bien encontrar maneras de hacer más con menos y encontrar satisfacción en las cosas simples.
   

El peligroso espejismo de la "Metodología Híbrida" en el mundo del software

Hola a todos

Hace poco tuve tres momentos en donde la metodología o enfoque híbridos de trabajo me los he topado y considero que es valioso escribir y aclarar sobre ellos:

Primer Momento: hablando a cerca del Lean Business Agility Model (LBAM) con el PMI Antioquia, me preguntaban mi opinión sobre el modelo híbrido, en esencia mi respuesta fue:

"Si lo que se está pensando es llevar prácticas de lo tradicional al mundo ágil, esto NO es exitoso, lo contrario sí puede serlo"

Segundo Momento: en varios clientes para los cuales trabajo me están comenzando a decir: "No, no somos ágiles, tenemos una metodología híbrida" y cuando voy a ver, están haciendo proyectos a alcance, tiempo y costo fijo por sprints, sobre lo cual hablaré más adelante.

Tercer Momento: en el reporte de Certiprof Anual - clic aquí -, el cual recomiendo ampliamente pues la mayoría de quienes lo respondemos somos latinos, y cuenta con interesantes hallazgos para nuestra cultura y región; Lucho Salazar y yo opinábamos sobre la aproximación híbrida en la ejecución de proyectos:

CertiProf Agile Adoption Report 2022

"Muchas organizaciones en su acercamiento a la hacia la agilidad han adoptado marcos híbridos, es decir, combinan prácticas ágiles y tradicionales; lo cual es ilustrado en la gráfica. Aunque este enfoque no es la mejor práctica, es un inicio que invita a seguir cambiando, pero si se continua allí puede constituirse en un riesgo a largo plazo, debido a que quienes abrazan la agilidad completamente logran aumentar entre tres a cuatro veces su productividad, tomando una ventaja creciente sobre las híbridas" - Jorge H. Abad L.

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“Cada día un mayor número de organizaciones están trabajando con un enfoque Agile y Lean. El hecho de que la mitad del estudio los participantes respondieron que usar un enfoque híbrido es natural, dado que la mayoría de las empresas se encuentran actualmente en un proceso de cambiar de las prácticas tradicionales de gestión y ejecución a los basados ​​en el pensamiento ágil. Este es un proceso lento que puede llevar años. Las organizaciones no pueden y no debe comprometerse con un gran cambio o un cambio de "todo o nada", porque primero deben aprender a lidiar con los impactos del cambio y es mejor empezar poco a poco, con una o dos iniciativas. A partir de ahí, a medida que aprenden de las reacciones del entorno, pueden agregar nuevos equipos y áreas de la empresa al proceso. El hecho de que una de cada tres empresas ya esté utilizando un enfoque Agile es consistente con el trabajo que se ha estado haciendo desde la década pasada. Estas empresas han recorrido un largo camino para entender, internalizar, practicar y promover una cultura de colaboración y innovación, pilares esenciales de las organizaciones exitosas de hoy”. - Lucho Salazar

Pero vamos por partes, entendamos el por qué del título de este artículo.

¿Qué es una metodología híbrida?

Inspirado en la "Figure 2-7. Development Approaches del PMBoK 7.0

Un enfoque híbrido, está definido por: "Un enfoque de desarrollo híbrido es una combinación de enfoques adaptativos y predictivos. Esto significa que se utilizan algunos elementos de un enfoque predictivo y otros de un enfoque adaptativo. Este enfoque de desarrollo es útil cuando existe incertidumbre o riesgo en torno a los requisitos. Híbrido también es útil cuando los entregables se pueden modularizar, o cuando hay entregables que pueden ser desarrollados por diferentes equipos de proyecto. Un enfoque híbrido es más adaptativo que un enfoque predictivo, pero menos que un enfoque puramente adaptativo." (1).

Por lo tanto, no es un enfoque donde nos estamos preguntando y validando constantemente "si lo que se está construyendo o entregando es la solución correcta", como ocurre en el mundo del desarrollo de software, pero tampoco se tiene completa certidumbre sobre el resultado final, un ejemplo podría ser el despliegue de un nuevo proceso organizacional, que implique construcción de instalaciones, capacitaciones, desarrollo de software (este software se debe desarrollar con una aproximación ágil) y construcción de máquinas; son varios frentes que se pueden modularizar para entregar valor de forma incremental.

Alguien dirá: ¿Pero en el desarrollo de una solución de software sabemos que módulos vamos a tener? Posiblemente sí, pero el enfoque ágil (adaptativo) te garantiza que no construyas software de desperdicio, y la constante repriorización y refinamiento del backlog, sumado al despliegue continuo de la solución (que te permite su validación) puede significar que se halló valor mucho antes implicando que los supuestos iniciales quedaron obsoletos, pero logrando economias mayores 60% debido a su enfoque basado en Pareto (2).

¿Por qué es un espejismo peligroso en el mundo del desarrollo de software?

Por las siguientes razones:

• Es una zona cómoda: he observado que se denomina híbrido a trabajar en cascada en grandes corporaciones, de forma que ya no es necesario tener al usuario con el equipo, ni es requerido que validen las soluciones. es decir,

el mismo desperdicio de siempre,

requerimientos al inicio, esfuerzo del proveedor, controles de cambio y quejas del cliente porque no entregaron lo que se pidió. Por lo tanto,

 Híbrido es el nombre de la nueva cascada corporativa

Observo que son organizaciones que no aprendieron a trabajar de forma ágil, no saben como hacer ahorros con este enfoque (aún siguen diciendo que ágil es costoso, lo cual es falso), pero para no verse muy anticuadas llamando a su metodología tradicional o cascada, le llaman híbrida, la cual es un desperdicio de tiempo, dinero, y oportunidad de generar valor por donde quiera que se le mire.

• Están poniendo reglas de cascada a proyectos ágiles:  he visto que se llama metodología híbrida al ponerle al desarrollo ágil las reglas de cascada, es decir, alcance, tiempo y costo fijo, pero eso sí, hecho en sprints, pero sin retrospectivas porque no es necesario aprender más ¡Plop! - recomiendo leer la referencia (3)-.

• Se está perdiendo oportunidad de generar y atrapar más valor: las organizaciones al casarse con este modelo híbrido (insisto no veo problema con que sea algo temporal, lo que veo peligroso es que de allí no se evolucione), están perdiendo oportunidad de capturar valor y de generarlo a sus clientes y más temprano que tarde, organizaciones que realmente si ejecuten ágil de forma disciplinada les tomarán una ventaja exponencial, debido a que la agilidad bien practicada cuadruplica la generación de valor y la eficiencia de los equipos.

¿Cómo evitar el espejismo?

Hay varias estrategias que pueden ayudar en evitar el espejismo:

• Comprender en que consiste la mentalidad lean-agile (3).
• Comprometerse a ejecutar los proyectos ágiles (y por ende de desarrollo de software) con las reglas de ágil, de forma que se generen ahorros y altos impactos.
• Si se tiene un proyecto tradicional y quiere volverlo híbrido, identifique posibles módulos, formas de generar valor temprano y retroalimentación valiosa en caso de que aplique; de manera que logre adaptaciones en caso de ser posible.
• No lleve prácticas tradicionales al mundo ágil, es decir, planeación predictiva para el mundo del software, pues estas no van a servir.

Para cerrar, algunas ideas ágiles para el mundo tradicional

Como se ha argumentado en el artículo, llevar prácticas tradicionales al mundo ágil es desperdicio y fricción, pero existen prácticas ágiles que pueden mejorar el mundo tradicional, a continuación, algunas ideas:

• tener dailys de sincronización del equipo de trabajo
• hacer retrospectivas o sesiones de mejora con cadencia de al menos de una vez al mes.
• usar backlogs y priorizarlos constantemente si la naturaleza del proyecto lo permite.
• preguntar y preguntarse constantemente ¿si lo que se hace está generando valor? y corregir en caso de que no.
• Identificar mínimos productos viables y liberarlos incrementalmente: 
• Ejemplo 1: Una casa de campo de forma incremental y adaptativa (pues no se posee todo el dinero), un posible plan de releases puede ser:
• Release 1 o MVP (PMV - Producto mínimo viable): La cocina, el baño, y una habitación para dormir.
• Release 2: otro cuarto
• Release 3: la sala
• Release 4: la piscina
• Release 5, etc, etc.
• Ejemplo 2: Una unidad residencial de 12 torres
• Release 1: torre 1 y 2 
• Release 2: torres 2 y 3
• Release 3: la piscina y el salon social
• Release 4: no se realizó debido a cambios económicos del entorno.

 

Hasta acá este compartir.

Bienvenidos tus comentarios

Saludos ágiles

Jorge Abad.

Referencias, aclaraciones, notas y comentarios

1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK® GUIDE. Seventh Edition
2. La "Zona de Valor de Negocio". Una reflexión sobre ¿cuándo termina un release en un proyecto Ágil / Scrum? (clic aquí)
3. ¿Por qué NO DEBES contratar en Cascada un proyecto a ser desarrollado con metodologías ágiles? (o ¿Por qué no puedes contratar en alcance, tiempo y costo fíjo un proyecto ágil?) 
4. Esto lo explico ampliamente en el libro: Nuevas Aguas, Nuevos Navíos, Nuevos Navegantes: Business Agility con notas sobre Transformación Digital (clic)

EP81 - Lean Business Agility Model, con Jorge Abad y Lucho Salazar - Hormigas Agilitas

Presentación: Lanzamiento del Lean Business Agility Model 

(clic aquí) 

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Webinar | Agilidad en los negocios y transformación digital: Cómo reaccionar frente a los cambios del mercado - Colsubsidio

 

Disponible en: https://www.youtube.com/watch?v=PNEbbClzIzo&ab_channel=XposibleColsubsidio

Lean Business Agility Model

 

El Lean Business Agility Model o LBAM es un modelo simplificado que reúne en una única perspectiva la agilidad a nivel estratégico, táctico y operativo; también, la agilidad en los equipos transversales y de soporte; la Mentalidad Lean-Agil, el Liderazgo Transformacional y de Crecimiento soportando todas las funciones y áreas de la organización; y toda la organización con un foco en el cliente, como la mayor obsesión de todos en la organización.

Además, el modelo tiene en cuenta y se fundamenta desde su raíz en lo que se conoce como el triple impacto: financiero, ambiental y social. Esta tríada se debe convertir en el cuadrante dominante de las organizaciones que tienen o están pensando tener o proponer acciones basadas en en el enfoque ágil y lean.

Es imperativo: para construir, orquestar y participar en ecosistemas organizacionales con propósito, las empresas necesitarán recodificarse genéticamente para infundir agilidad y adaptabilidad en su ADN. Una organización que base su desarrollo en el triple impacto tiene que ser robusta pero ágil y adaptable, modular pero estrechamente unida. Al pensar en el beneficio social y en el ambiental, además del rendimiento financiero, no solo será capaz de detectar y responder a tiempo y con clase a las necesidades del cliente, sino que también desarrollará habilidades y destrezas para construir y orquestar con voluntad e inspiración todo su ecosistema organizacional. La evolución, transformación y adaptación de las empresas que usen el Lean Business Agility Model será implacable y estas organizaciones autocontendrán las competencias suficientes y necesarias para ayudar a otras a pasar a un modelo de crecimiento sostenible.

En particular, Una buena Business Agility debe llevar a la organización a mantener los recursos disponibles para lograr el éxito financiero, generar ingresos y crear valor económico para todos los interesados. De esto se trata el impacto financiero.

Mientras tanto, el impacto ambiental busca, entre otras cosas, que Las métricas y OKR que uses deben considerar el medio ambiente. Mide el impacto que una organización tiene en el medio ambiente a través de factores como la huella de carbono, la contaminación del aire y del agua, la producción y el reciclaje de desechos, la fuente responsable de materiales, la conservación de la biodiversidad, etcétera.

Y más allá del ROI habitual, busca el ROI Social, el impacto social. Decimos que la agilidad es sobre personas, pero ¿nos estamos teniendo en cuenta realmente? El foco principal de las organizaciones que usan el LBAM son las personas con las que interactúan directa o indirectamente, incluidos sus propios empleados, clientes, proveedores y otros interesados en la comunidad local y el entorno regional e internacional en general.

Orígenes del Lean Business Agility Model

Este modelo es fruto de un trabajo de muchos años acompañando equipos y organizaciones en su trasegar hacia la agilidad y la agilidad empresarial. Está basado fuertemente en:

• El pensamiento Lean
• Los valores y principios ágiles
• El Corazón de la Agilidad
• Agilidad Moderna
• Las tres leyes de ágil*
• Y la experiencia de sus autores.

Las tres leyes de la agilidad

Estas son las tres leyes de la agilidad de Steve Denning que sirven como uno las bases del modelo:

• La ley del Cliente: una obsesión con la entrega de valor a los clientes como el todo y el fin de toda la organización;
• La ley del Equipo Pequeño: la presunción de que todo el trabajo debe ser realizado por pequeños equipos autoorganizados, que trabajan en ciclos cortos y se centran en brindar valor a los clientes; y
• La ley de la Red: un esfuerzo continuo para eliminar la burocracia y la jerarquía de arriba hacia abajo para que la empresa funcione como una red interactiva de equipos, todos enfocados en trabajar juntos para entregar un valor creciente a los clientes.

En general, el modelo:

• Es una propuesta, de muchas que existen
• No es la solución ni la respuesta a todo
• Empieza con unos principios esenciales
• Promueve la mejora continua
• Hemos observado que sirve en cualquier empresa
• Complementa otros modelos y puede ser complementado por otros modelos e instrumentos
• No es un marco de trabajo (framework)
• Es y trataremos de mantenerlo liviano y simple
• Está compuesto de patrones y abstracciones de la realidad
• Es nuestro! Es latino. Tiene nuestra idiosincrasia.

Principios del LBAM

El modelo se fundamenta principalmente en unos principios que seguimos y que constituyen la columna vertebral del mismo. Tratamos de no contribuir a la sobredecoración de la agilidad y creemos firmemente que estos principios mantienen simple y limpio el modelo, a la vez que habilitan a quienes lo usen para dar el primer paso en las organizaciones que buscan una mejor business agility.

Estos son los principios:

• Buscamos siempre generar valor para los clientes y atrapar valor para la organización.
• Nos ocupamos de:
• la sostenibilidad organizacional (incluye lo financiero y lo cultural), 
• la sostenibilidad social.
• la sostenibilidad ambiental,
• Seguimos los principios Lean y Ágil (colaboración, entrega de valor, reflexión, mejora continua, flujo, eliminación de desperdicios).
• Creemos que la base de una buena Business Agility son los equipos lean-agile, pequeños, multidisciplinarios y autogestionados.
• Promovemos estructuras cada vez más planas pues hemos aprendido que mejoran la agilidad, aunque creemos que el reto más importante no es la estructura, sino la colaboración. Maximizar la generación de valor a través de la adecuada colaboración es la clave.
• Todos los equipos y áreas tienen foco en el cliente externo e interno.
• Todos los líderes ejemplificamos la mentalidad Lean - Ágil y sabemos cómo usarla en su contexto.
• Los líderes promovemos una mentalidad de crecimiento, un liderazgo transformacional y una cultura de innovación.
• La agilidad es la misma y buscamos constantemente formas adecuadas para aplicarla en nuestra área, equipo, función o flujo de generación de valor.
• Creemos en la mejora continua sobre la mejora discontinua. Buscamos cómo mejorar al menos una vez al mes la Agilidad Estratégica, Táctica y operativa, de equipos transversales y soporte; equipos y áreas de trabajo. Y conjuntamente nos reunimos como organización a mejorar al menos una vez trimestralmente.
• Pocas métricas significativas, que midan lo que importa, compartidas por todos, son la mejor estrategia de alineación.
• El uso y exploración frecuente de tecnologías que mejoren la entrega de valor, la cultura de la innovación y experimentación son esenciales para responder, e incluso liderar el cambio.

- Jorge Abad y Lucho Salazar -

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Para continuar en contacto con el modelo y sus autores, puedes compartirnos tus datos y comentarios en:

https://bit.ly/LBAM-feedback

Para ver la presentación del modelo:

Usamos un tablero Mural para elaborar la presentación. Puedes ver y descargar el PDF resultante aquí: