sábado, marzo 01, 2025
martes, septiembre 24, 2024
En entornos complejos y empresariales para avanzar más rápido y en la dirección correcta, hay que parar. Una reflexión desde el Corazón de la Agilidad.
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| Imagen creada con DALL-E |
Hola a todos,
En el mundo de los negocios, donde la velocidad y la eficiencia son cruciales, a menudo nos encontramos con prácticas que parecen desafiar la lógica tradicional. Lean y Agile contienen una serie de prácticas que desafían nuestros paradigmas y nos proponen preguntas retadoras a nuestro accionar habitual. ¿Cómo es posible que planear menos trabajo haga a los equipos más rápidos? ¿O que mantener un 85% de capacidad de trabajo sea más efectivo que intentar aprovechar al 100% (1)? Estas ideas, que desafían la intuición, son parte fundamental de cómo podemos prosperar en entornos complejos.
Otros ejemplos comunes de estos contrasentidos son:
- Planear menos trabajo para el ciclo para ser más rápido (2): Al planear menos trabajo en el ciclo, hace que los equipos terminen más rápido, debido a que logran adaptarse mejor a los cambios inesperados y reducir la presión, facilitando la innovación y la mejora continua.
- Reducir el WIP (Work In Progress) (3): Limitar la cantidad de trabajo en curso hace que los equipos sean más eficientes y reduce los tiempos de entrega, aunque parezca que al hacer menos cosas a la vez estamos avanzando más lento.
- Evitar la multi-tarea (4): En lugar de hacer múltiples tareas a la vez, centrarse en una sola mejora la calidad y velocidad del trabajo.
Pero mi objetivo no es resumirlos todos (aunque algún día lo haré), el contrasentido que quiero explorar hoy es quizás uno de los más retadores: En entornos complejos y empresariales para avanzar más rápido y en la dirección correcta, hay que parar.
¿Pero Qué es la Complejidad?
Estas aparentes contradicciones son especialmente relevantes en entornos complejos, donde el cambio es constante y la predictibilidad es baja. Pero, ¿qué entendemos realmente por complejidad? La complejidad se refiere a sistemas o situaciones caracterizados por múltiples elementos interconectados e interdependientes, donde las interacciones entre estos elementos no siguen patrones lineales predecibles. En entornos complejos, la causa y el efecto no siempre son obvios y, a menudo, las soluciones simples no funcionan. En estos escenarios, las decisiones y acciones deben adaptarse constantemente, ya que el contexto cambia de manera impredecible.
Ejemplos de Entornos Complejos en el Mundo Empresarial:
Transformación Digital u Organizacional en Grandes Corporaciones: Empresas como bancos, aseguradoras o compañías de telecomunicaciones que buscan modernizar sus sistemas tecnológicos y procesos enfrentan desafíos complejos. La integración de nuevas tecnologías con sistemas heredados, la resistencia al cambio y la necesidad de formación del personal son solo algunos de los factores que deben manejarse simultáneamente.
Lanzamiento de Productos Innovadores: Empresas que lanzan productos innovadores al mercado, deben navegar en un entorno donde la incertidumbre de la aceptación del mercado, la presión competitiva y los desafíos de producción masiva crean un entorno lleno de incertidumbres.
Mercados Financieros Globales: Las decisiones en los mercados financieros globales, como la política monetaria de un banco central, pueden tener efectos impredecibles en la economía global, debido a la interdependencia de los mercados, la volatilidad de las políticas económicas y las reacciones de los actores económicos.
Gestión de la Cadena de Suministro Internacional: Empresas que operan en un entorno global, como Amazon o Walmart, enfrentan una complejidad significativa al gestionar su cadena de suministro, donde factores como regulaciones locales, disponibilidad de materias primas, variabilidad en la demanda y cuestiones geopolíticas pueden impactar en la operación.
Otros ejemplos de complejidad en el mundo empresarial y en la vida cotidiana son: el desarrollo de soluciones de software, procesos de gestión del cambio organizacional, campañas de mercadeo, atención a problemas de salud pública, la política, la diplomacia, las estrategias del cambio climático, las estrategias corporativas en el Siglo XXI, entre otras.
La Importancia de Parar para Reflexionar
Alistair Cockburn, en su Corazón de la Agilidad(5), identifica la reflexión como un elemento clave. Según la RAE, reflexionar(6) es “pensar atenta y detenidamente sobre algo”. En un entorno complejo, reflexionar implica detenerse, observar, mirar con atención e intención, y decidir hacia dónde avanzar. Parar es parte del proceso de avanzar, aunque suene contradictorio.
Cuando nos detenemos a reflexionar, podemos:
- Revisar el rumbo del producto, del servicio, de la estrategia o la arquitectura: Reflexionar sobre si lo que estamos construyendo realmente responde a las necesidades del mercado o a la visión del producto. O si estamos equivocando el rumbo y debemos replantear nuestra dirección, pues la existente es inútil.
- Cuestionar nuestras prácticas: Evaluar cómo estamos trabajando, individual y colectivamente, y si las metodologías, herramientas o enfoques que estamos utilizando siguen siendo adecuados.
- Mirar datos y emociones: Analizar métricas objetivas y también cómo se siente el equipo. ¿Están motivados? ¿Existen fricciones internas que debemos abordar?
Reflexionar en un entorno complejo implica parar, detenerse y evaluar en dos dimensiones: el producto y el proceso. No se trata solo de lo que estamos construyendo, sino también de cómo lo estamos construyendo.
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| Corazón de la Agilidad Extendido. Fuente: https://heartofagile.com/heart-of-agile-plus-teaching-denmark-sept-2020/ |
Escuchar al Equipo: La Clave para una Reflexión Efectiva
La reflexión no puede ser un ejercicio unilateral. Es fundamental escuchar al equipo, acoger múltiples perspectivas y asegurarnos de que todas las voces sean escuchadas. Este enfoque colectivo nos permite:
- Identificar puntos ciegos: Cada miembro del equipo tiene una visión única del proyecto. Escuchar a todos ayuda a descubrir áreas problemáticas que podrían pasar desapercibidas.
- Evitar sesgos: La sabiduría de las masas nos protege de decisiones basadas en suposiciones erróneas o en perspectivas limitadas.
- Incorporar la sabiduría colectiva: El equipo en su conjunto posee más conocimiento y experiencia combinados que cualquier individuo. Aprovechar esto aumenta la calidad de las decisiones.
- Evitar el octavo desperdicio de Lean: No escuchar al equipo. No hacerlo es desperdiciar la oportunidad de mejorar con base en la experiencia directa de quienes están más cerca del trabajo.
- Identificar los problemas existentes antes de que se conviertan en crisis: Abrir espacios para la reflexión en los equipos de trabajo, abre oportunidades para darle voz "a los secretos que se dicen los pasillos", evitando darnos cuenta demasiado tarde de algo que todos sabían, y que por estar encerrados en la cotidianidad no veíamos, permitiéndonos evitar las crisis presentidas por todos.
No parar a reflexionar y escuchar al equipo implica avanzar con la estrategia incorrecta, perpetuar prácticas ineficaces y perder oportunidades de mejora. Asegurémonos de que cada pausa para la reflexión sea una oportunidad para aprender, corregir y avanzar juntos.
En Scrum la Reflexión está ligada a la Inspección y Adaptación
La reflexión está intrínsecamente ligada al mantra de Scrum: Inspección y Adaptación. Si no nos detenemos a inspeccionar lo que hemos hecho y cómo lo hemos hecho, ¿cómo podemos adaptarnos y mejorar?. En Scrum, cada uno de los eventos es una oportunidad para hacer inspección y adaptación: el producto, el proceso, los artefactos constantemente con inspeccionados, con la intención de provocar cambios lo antes posible, tan pronto ocurre una desviación o se aprende algo nuevo; pues:
- ¿De qué sirve avanzar rápidamente en la dirección incorrecta?
- ¿De qué sirve seguir con prácticas técnicas o de proceso equivocadas?
- ¿De qué sirve avanzar si el conocimiento que tenemos no es el adecuado?
- ¿De qué sirve avanzar con las herramientas incorrectas?
La Reflexión como Antesala a la Mejora
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| Efecto en el desempeño de la ejecución de retrospectivas (sesiones de mejora) en un equipo Scrum. Fuente: https://scrumbook.org/retrospective-pattern-language/scrumming-the-scrum.html |
La Reflexión como Práctica Regular
Mi sugerencia es: al menos una vez al mes, dedica tiempo con tu equipo a reflexionar. Esto implica mirar hacia dónde están avanzando, que ha cambiado, qué han aprendido nuevo, qué deben corregir y qué deben mejorar. Analicen datos, el entorno, las emociones y el feedback recibido para identificar uno o dos puntos de acción concretos a ejecutar en el siguiente ciclo o mes, es recomendabe tener pocos puntos de acción, pues muchos te quitarán el foco y harán que no se identifique que fue lo que impulso la nueva dirección obtenida. Es mejor avanzar de a pequeños cambios, comenzando por los más importantes o los que más impacto y menos esfuerzo requieren.
En un equipo Scrum con sprints de dos semanas, esta reflexión ocurre al menos cada revisión (para evaluar el producto) y en cada retrospectiva (para evaluar personas, interacciones, procesos, herramientas y la Definition of Done). Detenerse, aunque sea solo un momento, permite a los equipos reorientarse y no propagar errores, o avanzar en la estrategia equivocada.
Ahora, podrías decir estoy en un equipo operativo, mi trabajo es el mismo todos los días, mi pregunta es ¿Crees que no existe nada que aprender?¿Algo que cambiar o mejorar?, yo he observado que sí, no pierdas la oportunidad de mejorar tu desempeño aun con menos carga para tu equipo.
El Costo de No Parar
No detenerse significa propagar el error, avanzar con la estrategia equivocada o aplicar prácticas inadecuadas por mucho tiempo hasta tu próximo ciclo de avance o hasta que sea tarde. Algunos impactos no parar pueden ser:
- Propagación de errores y desperdicio de recursos
- Perpetuación de estrategias ineficientes
- Falta de innovación
- Desconexión con la realidad del cliente
- Desconexión con el entorno empresarial
- Riesgo de desalineación estratégica
- Compromiso con el conocimiento incorrecto
- No escuchar ideas valiosa del equipo que podrían impactar positivamente o reducir riesgos
- Incremento del costo del cambio
- Perdida de oportunidades de mejora
- Impacto Negativo en la Cultura Organizacional
Conclusión
Avanzar sin parar puede ser contraproducente. La verdadera agilidad y la mejora continua requieren momentos de pausa y reflexión. Así que, en entornos complejos, para avanzar más rápido, hay que detenerse. Solo así podremos asegurar que estamos yendo en la dirección correcta y con las prácticas adecuadas. Y recuerda, escuchar al equipo no es opcional, es la clave para evitar desperdicios y mejorar de manera continua.
Unas preguntas para que te lleves:
- ¿Hace cuánto no se hace reflexíón en tu equipo, área o empresa?
- ¿Con que frecuencia deberías tener estos ciclos de reflexión, para garantizar avanzar en la dirección y ritmo correcto?
Saludos ágiles,
Jorge Abad.
Referencias
- Leído y Recomendado: To Build a Top Performing Team, Ask for 85% Effort / Para formar un equipo de alto rendimiento, pida un 85% de esfuerzo
- Teams That Finish Early Accelerate Faster: A Pattern Language for High Performing Scrum Teams
- Varios proyectos a la vez generará más retraso en la generación de valor. Limita el WIP.
- Desperdicio Generado por la Pérdida de Contexto entre Proyectos
- Corazón de la agilidad
- Definición de reflexionar: https://dle.rae.es/reflexionar
jueves, enero 11, 2024
viernes, septiembre 02, 2022
Video: Corazón de la Agilidad - Alistair Cockburn
En este enlace podrás encontrar las notas que tomé en esa charla: Mis notas sobre la charla "El Corazón de la Agilidad" de Alistair Cockburn (Clic aquí)
martes, abril 12, 2022
Mi Explicación del Corazón de la Agilidad
- Colaborar
- Entregar
- Reflexionar y
- Mejorar
- Colabora, rompe silos a interior y al exterior de tu equipo y organización.
- Entrega temprano, de forma continua y con excelencia técnica.
- Reflexiona regularmente, detente, revisa datos y emociones, identifica si debes perseverar o cambiar el rumbo.
- Mejora de a pocos, para hacerte inalcanzable.
Hasta acá este corto compartir.
Saludos ágiles,
Jorge Abad.
Referencias
domingo, mayo 09, 2021
Mi viaje como Agile Coach
Hola a todos,
Hace poco cuando compartía con un equipo de Scrum Masters, hablando sobre prácticas y métodos revisábamos la famosa imagen (1) en la cual se presentan los valores, principios, prácticas y frameworks,
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| Imagen adaptada de Ahamed Sidky |
y que si la giras un poco, vas a ver los elementos visibles e invisibles de la cultura,
aquellos que consisten en "Hacer" y "Ser", y en nuestro contexto "Hacer Ágil" y "Ser Ágil".
En donde, todo viaje de transformación parte desde los elementos visibles hacia los invisibles, transformándonos de afuera hacia adentro,
o ¿Quién cambia por arte de magia? La verdad, desde mi punto de vista y experiencia, no creo en los cambios repentinos, creo en los procesos, todo cambio requiere un esfuerzo, un delta que me permita pasar de un estado A a un estado B, y parte de algo afuera que te lleva a mover cosas adentro.
Pero bueno, el punto acá es como ha sido mi jornada de cambio, recuerdo mucho a mis inicios en el mundo ágil me reencontré con un gran estudiante que tuve en la clase de Taller de Ingeniería de Software en Eafit, Jorge Luis Valderrama, recuerdo que estaba por Colombia, pues vivía en Londres, y en varias charlas suyas y conversaciones a la que asistí, hablaba siempre desde el Manifiesto Ágil - http://agilemanifesto.org/-, y recitaba sin titubear sus valores y principios, y ante cualquier duda buscaba que principios promovía o violaba aquello sobre lo que era cuestionado. Debido a esto, me animé a imprimir y pegar en frente mío, en mi escritorio de oficina los valores y principios del manifiesto ágil, y ante cualquier duda me remitía al manifiesto ágil, frase que repite constantemente mi gran amigo Juan Andrés Ochoa:
"Ante una duda en cómo actuar, remítase al Manifiesto Ágil" -Juan Andrés Ochoa
De esa manera, emprendí mi viaje desde los principios y valores, luego aprendí en orden Scrum, Nexus, el Modelo Spotify, Kanban, SAFe, LeSS, Scrum at Scale, Discipline Agile. No fue fácil esa jornada, recuerdo que me tomó al menos 6 meses dejar el micromanagement y hacer gestión de horas, para comenzar a confiar en los puntos de historia.
En ese viaje de regreso, he tenido bastantes libros, charlas y conversaciones como compañeros, y recomiendo revisar detalladamente:
- El corazón de la agilidad, promovido por Alistair Cockburn (2)
- La Agilidad Moderna, promovido por Joshua Kerievsky (3)
- Lean (4)
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| El Corazón de la Agilidad (2) |
A este punto de la historia, he logrado sintetizar lo que es para mí el mindset Lean-Agile, la clave que desencadena la productividad, la felicidad y alto desempeño:
- Flujo
- Entrega de Valor
- Reflexión (Inspección y Adaptación)
- Colaboración
- Mejora Continua
- Eliminación de desperdicios
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Al tuétano, al núcleo de este asunto que me apasiona y por el cual llegaste hasta este punto del artículo, lo comparto constantemente, lo considero fundamental, para poder desenvolverse en este mundo disruptivo y exigente; mis entrenamientos y conversaciones tienen un énfasis en el mindset lean-agile y cómo este funciona independiente del framework, marco, metodología o proceso y con esta perspectiva acompaño a equipos y organizaciones en su jornada de transformación.
Sé que no hay que dejar de hacer una cosa sin descuidar la otra, es decir, avanzar en el conocimiento de nuevas aproximaciones y marcos, pues hace parte de "estamos descubriendo formas mejores de"(5), sin dejar el corazón, el corazón te permite moverte con propósito y libertad entre las diferentes interpretaciones, implementaciones o, más aún, desarrollar tu propia versión de la agilidad y de lean.
Yo no sé cómo será tu viaje, te he compartido el mío, con seguridad en tantos ires y venires nos terminaremos encontrando. Solo te quiero hacer tres preguntas:
Hasta acá este compartir, bienvenidos sus comentarios.
Saludos Ágiles
Jorge Abad
Notas, Referencias, Aclaraciones, Comentarios y Observaciones
- Imagen de Ahamed Sidky
- Corazón de la Agilidad - https://heartofagile.com/
- Agilidad Moderna (Modern Agile) - https://modernagile.org/
- Lecturas recomendadas sobre lean
- Esto es Lean - https://www.amazon.com/-/es/Niklas-Modig-ebook/dp/B019E91600
- 2 second Lean - https://paulakers.net/books/2-second-lean
- Las claves del éxito de Toyota: 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo - https://www.amazon.com/-/es/Jeffrey-K-Liker-ebook/dp/B07XLFGTQB
- Agile Manifesto - http://agilemanifesto.org/iso/es/manifesto.html
domingo, mayo 17, 2020
domingo, diciembre 22, 2019
Mis notas sobre la charla "El Corazón de la Agilidad" de Alistair Cockburn
Hace poco mi gran amigo y líder técnico Daniel Ramirez, publicó las notas de la sesión que asistimos sobre el Corazon de la Agilidad de Alistair Cockburn - en Pragma el pasado mes de noviembre de 2019 - https://contactosagiles.co/aoc-colombia-2019/el-corazon-de-la-agilidad/ -, yo también dejar un pequeño registro de ciertas frases contundentes que nos compartío Alistair en esta excelente sesión:
El corazón de la agilidad se basa en:
- colaboración
- entrega
- reflexión
- mejora
Combinando estas palabras se obtiene
- colabora para entregar
- entrega para reflexionar
- reflexiona para mejorar
- mejora la colaboración
- colabora para mejorar
- colaboramos para tener mejores ideas
- entrega para aprender
- la mejora reflexiva (es la inspección y adaptación de scrum)
- pausa para reflexionar (obvio no es una combinación)
- mejora para cambiar el mundo (obvio no es una combinación)
- mejora el sistema de entrega
Los tres estados del aprendizaje
- Shu - seguir la técnica
- Ha - agregar técnicas diferentes, romper la regla
- Ri- dejar el dojo
Concepto clave Kokoro:
- esencia o corazón de algo
- simplificación radical de conceptos
Al hacer una transformación en una organización se debe buscar:
- no intentar cambiar la cultura
- aumentar la confianza
- reducir el miedo
- mejorar la interacción
- mejorar el sistema de entrega
- mejorar la conversación entre las personas
Respecto a la gerencia de proyectos y a los errores
- una empresa es una fábrica de ideas
- una idea es precursora de una decisión
- las decisiones son las molécula de lo que hacemos y entregamos al mundo
- cada producto tiene mas de 100.000 decisiones
- cada decisión es una posibilidad de error
- El "ARTE" de la gerencia de proyectos se basa hoy en día en DESCUBRIR LOS ERRORES LO MÁS TEMPRANO POSIBLE
- debido a lo anterior, entregamos lo antes posible para obtener feedback y evitar avanzar en la dirección equivocada
Preguntas para mejorar un equipo, un área, una organización:
Qué hacemos para: - Mejorar nuestra colaboración - Mejorar nuestra reflexión -Mejorar nuestra mejora |
Notas y frases varias:
- si mi mundo es de contratación tradicional, es decir, alcance tiempo y costo fijo, sugiere hacer contratos de tres meses para poder adaptarnos dentro de esas restricciones
- Valor: el cliente sabe lo que es valor
- Una empresa será más ágil entre más NATURAL le podas dar MALAS NOTICIAS AL JEFE
- Debemos mejorar la conversación entre las personas
- el corazón de la agilidad es un recordatorio, no un proceso
- "Show me the feedback loops"
- Una métrica importante: ¿cuántas veces por dia o semana se interrumpe el trabajo del desarrollador?
- "Todo lo que se diga puede ser malinterpretado o malutilizado y no se puede escoger cual de ellos dos sucederá"
- "El corazón de la agilidad está en descubrir los errores y dar las malas noticias"
- SAFe que es nivel shu
- La resistencia al cambio es normal
- Cambia poco a poco
Otras imágenes de su pasada por Medellín
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| Tomado de: https://twitter.com/claudytoscano/status/1198794111735734272 |
"Nuestro trabajo en la Agilidad es dar las malas noticias temprano, simplemente porque es menos costoso"
"Agilidad es encontrar errores más rápido, y si no se los podes contar a tu jefe y virar, ¿para qué haces Agilidad?
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| Tomado de: https://twitter.com/claudytoscano/status/1198794111735734272 |
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| Tomado de: https://twitter.com/pablitux/status/1198710728707973121 |
Video de la charla: http://www.lecciones-aprendidas.info/2022/09/video-corazon-de-la-agilidad-alistair.html
Saludos ágiles
Jorge Abad