Hoy 7 de septiembre se cumplen exactamente cuatro años desde que publiqué por primera vez el Lean Business Agility Model (LBAM) en este blog.
El 7 de septiembre de 2022, junto con Lucho Salazar, presentamos públicamente una idea que veníamos trabajando desde nuestra experiencia acompañando equipos y organizaciones: la agilidad no podía quedarse en los equipos. Había que conectar la agilidad estratégica, táctica y operativa, los equipos transversales y de soporte, el liderazgo, la mentalidad Lean-Ágil, el foco en el cliente y el triple impacto.
Cuatro años después sigo creyendo en esa idea, pero hay algo que hoy expresaría con mucha más fuerza:
La agilidad organizacional ya no es deseable. Es imperativa.
El problema ya no es cambiar. Es cambiar constantemente
Durante años hablamos de “transformación” como si las organizaciones tuvieran que viajar desde un estado A hasta un estado B: hacemos una transformación digital, una transformación ágil, una transformación cultural, transformación a AI-First y, después de unos años, llegamos.
Creo cada vez menos en esa idea.
El entorno no espera a que terminemos nuestra transformación. Mientras una empresa cambia su estructura, cambia la tecnología. Cuando comienza a entender esa tecnología, cambia el comportamiento de sus clientes. Cuando responde a los clientes, aparece un nuevo competidor, una regulación diferente, una crisis geopolítica o, como ocurrió recientemente, una tecnología como la Inteligencia Artificial Generativa que modifica en pocos años lo que considerábamos posible.
Por eso la ventaja no está simplemente en ser capaz de cambiar. Está en desarrollar la capacidad de cambiar, aprender y evolucionar continuamente.
Ahí es donde, para mí, Business Agility adquiere todo su sentido.
De equipos ágiles a organizaciones capaces de evolucionar
Podemos tener equipos extraordinariamente ágiles dentro de organizaciones que siguen siendo lentas.
Un equipo puede entregar cada semana mientras la estrategia cambia una vez al año. Podemos tener ciclos rápidos de experimentación mientras el presupuesto impide reasignar recursos. Podemos descentralizar decisiones y simultáneamente mantener estructuras donde todo lo importante debe escalar varios niveles.
Optimizar una parte del sistema no hace ágil al sistema.
Por eso LBAM conecta la agilidad estratégica, táctica, operativa y la de los equipos transversales y de soporte. Pero esas agilidades necesitan algo debajo: una mentalidad Lean-Ágil, liderazgo, obsesión por el cliente y una concepción del resultado que considere el impacto financiero, social y ambiental.
Esta es la arquitectura que hemos venido evolucionando:
Una organización verdaderamente ágil no es entonces aquella que utiliza más prácticas ágiles. Es aquella que desarrolla mejores capacidades para detectar lo que está ocurriendo, decidir, experimentar, aprender, adaptarse y, cuando sea necesario, reinventarse.
Por eso cada vez me interesa menos preguntar “¿qué tan Agile es esta empresa?” y mucho más preguntar:
¿Qué tan rápido puede esta organización aprender y cambiar cuando descubre que lo que funcionaba ayer ya no funciona hoy?
Cuatro años después, apareció la IA
Hay además algo bonito —y bastante simbólico— en este aniversario.
Cuando publicamos LBAM aquel 7 de septiembre de 2022, ChatGPT todavía no había sido lanzado públicamente. Cuatro años después estoy lanzando el nuevo sitio del modelo con una enorme ayuda de Inteligencia Artificial.
La IA no creó LBAM. El modelo viene de años de trabajo, consultoría, estudio, clases, conversaciones, errores y experimentación. Pero la IA me permitió tomar todo ese conocimiento acumulado y convertirlo mucho más rápidamente en textos, diagramas, código, experimentos visuales y, finalmente, en un sitio web.
Eso también es agilidad.
No se trata simplemente de utilizar una nueva tecnología. Se trata de incorporar nuevas capacidades cuando aparecen y utilizarlas para evolucionar la manera como trabajamos y creamos valor.
Hoy GenAI hace parte del LBAM precisamente bajo esa lógica: no como una nueva capa del modelo, sino como un acelerador transversal de las capacidades organizacionales.
Un modelo que también ha tenido que evolucionar
LBAM tampoco ha permanecido igual desde 2022. Y espero que nunca lo haga.
Desde el principio dijimos que no pretendía ser otro framework ni una respuesta universal. Era una propuesta latinoamericana, deliberadamente simple, que debía complementar otros modelos y promover la mejora continua. Cuatro años después mantengo esa intención.
Y aquí quiero agradecer especialmente a Lucho Salazar.
Lucho estuvo allí desde el comienzo y ha contribuido al desarrollo del modelo, pero sobre todo ha mantenido durante estos años algo que considero todavía más valioso: retroalimentación continua. Conversaciones, preguntas, desacuerdos y observaciones que han obligado a revisar supuestos y mejorar ideas.
Un modelo sobre adaptación debería estar dispuesto a ser cuestionado y adaptarse también.
Gracias, Lucho, por estos cuatro años de conversaciones y por seguir haciendo preguntas incómodas. Suelen ser las más útiles.
Cuatro años después
En 2022 escribíamos que las organizaciones necesitarían “recodificarse genéticamente para infundir agilidad y adaptabilidad en su ADN”. Cuatro años después esa afirmación me parece incluso más vigente.
Quizá incluso me atrevería a simplificarla.
Las organizaciones del futuro no serán aquellas que hayan logrado transformarse. Serán aquellas que hayan aprendido a transformarse continuamente.
Ese es el problema que hoy quiero seguir explorando con LBAM.
Y precisamente hoy, cuatro años después de aquella primera publicación, el modelo estrena una nueva casa:
https://lbam.lecciones-aprendidas.info/
Allí encontrarán la evolución del modelo, su arquitectura, principios, capacidades, métricas, diagnóstico, transformación y su relación con GenAI.
LBAM seguirá cambiando.
Tiene que hacerlo.
Porque un modelo sobre agilidad que deje de evolucionar habrá comenzado, paradójicamente, a contradecir aquello que intenta enseñar.
Saludos ágiles,
Jorge Abad.
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