Frase: Business Agility - Visión Sistémica

 

“La Business Agility es un resultado sistémico, es la suma de las interacciones de los equipos y áreas de la organización, en su misión de generar valor.” – Jorge Abad

_

Un Nuevo Comienzo: Cómo Guiar el Cambio Cultural en tu Organización Inspirado en la Historia de Israel

Imagen generada con Dall-e

Hola a todos,

El cambio de un equipo, área y organización, incluso el propio, es un verdadero reto. He participado en muchas transformaciones ágiles y digitales; y coincido con la siguiente frase:

"No hay evidencia científica de que un cambio cultural planificado produzca un cambio cultural. El cambio solo puede ocurrir en muchas interacciones locales, no a través de un plan o programa central." - Ralph Stacey, Complexity and Organizational Reality

Batallamos con el cambio, sacamos a los equipos a talleres al aire libre a vivir experiencias sobre el cambio que viene, hacemos gamificación, llenamos la empresa de letreros, los emails y comunicados; y poco a poco va sucediendo, se van dando las cosas, pero indiscutiblemente, no sale según el plan, las cosas suceden por resultado de la persistencia. Y como lo he comprobado, una aproximación ágil, iterativa e incremental, o mejor, usar Scrum, es la mejor forma de reaccionar y triunfar en esa misión.

Pero no vengo a escribir de Scrum, ni de agilidad, vengo a compartirles un pendiente, escribir sobre un texto que está en la biblia y que se lee en las lecturas de la misa de la iglesia católica en el trigésimo primer domingo del tiempo ordinario, ciclo b, que cuando la escuché, dije: ¡Wow! Gestión del cambio pura y dura, y dice así:

"Escucha, Israel: el Señor, nuestro Dios, es el único Señor. Amarás al Señor, tu Dios, con todo tu corazón, con toda tu alma y con todas tus fuerzas. Graba en tu corazón estas palabras que yo te dicto hoy. Incúlcalas a tus hijos, y háblales de ellas cuando estés en tu casa y cuando vayas de viaje, al acostarte y al levantarte. Átalas a tu mano como un signo, y que estén como una marca sobre tu frente. Escríbelas en las puertas de tu casa y en sus postes." - Deuteronomio 6,4-9

Espero aún me estén leyendo, no es mi intención centrarme en el aspecto religioso del texto, el propósito es revisarlo técnicamente, procedo entonces. 

El pueblo de Israel, tras recibir la Ley en el monte Sinaí, se encontraba en un momento crítico de su historia. Habían salido de Egipto, donde vivieron bajo la esclavitud durante siglos, y ahora se encontraban en el desierto, camino a la tierra prometida. Sin embargo, para poder entrar y prosperar en esa nueva tierra, necesitaban un cambio profundo en su cultura y comportamiento. Habían recibido la Ley, un nuevo marco de actuación, que debía guiar cada aspecto de sus vidas, desde su relación con Dios hasta sus interacciones diarias entre ellos. Este momento de transformación es un paralelismo poderoso con los desafíos que enfrentan las organizaciones hoy en día cuando intentan cambiar su cultura.

Comunicación Continua y Consistente

Uno de los primeros pasos que Dios instruyó al pueblo de Israel fue la necesidad de una comunicación constante y repetida de las leyes y principios recibidos. En Deuteronomio 6,7, se les ordena: "Enséñaselas continuamente a tus hijos. Háblales de ellas tanto en tu casa como en el camino, y cuando te acuestes y cuando te levantes." 

En una organización moderna, este principio se traduce en la importancia de una comunicación clara, consistente y continua para lograr un cambio cultural. Los líderes deben asegurarse de que el mensaje sobre los nuevos valores, comportamientos y objetivos se comunique de manera constante a través de múltiples canales y en diferentes momentos. Esto no solo ayuda a que el mensaje llegue a todos los rincones de la organización, sino que también facilita que los empleados lo internalicen y lo hagan parte de su vida diaria en el trabajo.

Modelar el Comportamiento Deseado

Otro elemento clave en el proceso de cambio cultural es el ejemplo que deben dar los líderes. En el contexto de Israel, la instrucción de "Grábate en el corazón todas las cosas que hoy te he dicho" (Deuteronomio 6,6) subraya la importancia de que los líderes sean los primeros en adoptar y modelar los nuevos comportamientos y valores.

En una organización, los líderes no solo deben hablar del cambio cultural, sino que deben vivirlo. Cuando los empleados ven que los líderes encarnan los valores y comportamientos que se esperan en la nueva cultura, se sienten inspirados a hacer lo mismo. Este liderazgo por el ejemplo es esencial para asegurar que el cambio cultural se arraigue profundamente en toda la organización.

Visibilidad y Recordatorio Constante

El pueblo de Israel fue instruido a atar las leyes a su brazo como un signo, llevarlas en la frente como una marca, y escribirlas en los postes y en las puertas de su casa (Deuteronomio 6,8-9). Estos símbolos servían como recordatorios constantes de los principios que debían guiar sus vidas.

En el ámbito organizacional, este principio se refleja en la necesidad de mantener visibles los valores y comportamientos deseados. Esto puede lograrse a través de carteles, eslóganes, insignias, y otros recordatorios visuales que refuercen continuamente el mensaje del cambio. La visibilidad constante ayuda a mantener a todos enfocados en la cultura que se desea crear y refuerza el compromiso de la organización con el cambio.

Integración en Todos los Aspectos de la Organización

Finalmente, la transformación cultural en Israel requería que las leyes y principios fueran integrados en todos los aspectos de su vida diaria. Este concepto de integración total es crucial para el éxito del cambio cultural en cualquier organización moderna. No basta con comunicar los nuevos valores y comportamientos; es necesario integrarlos en todas las políticas, procedimientos y prácticas cotidianas de la organización.

Esto implica revisar y ajustar los procesos de contratación, evaluación del desempeño, sistemas de recompensa, sistemas de medición, y toma de decisiones para alinearlos con la nueva cultura. Cuando los valores culturales están integrados en la estructura misma de la organización, se crea un entorno que refuerza y sostiene el cambio, asegurando que los nuevos comportamientos se conviertan en parte natural de la identidad organizacional.

Cerrando

El proceso de cambio cultural, ya sea en una antigua comunidad como Israel o en una organización moderna, requiere un enfoque estructurado y holístico. A través de la comunicación continua, el liderazgo por ejemplo, la visibilidad constante y la integración total de los nuevos valores en la vida diaria, se puede transformar una cultura de manera efectiva y sostenible. Estas lecciones, extraídas de un contexto antiguo pero aplicables hoy, ofrecen un camino claro para las organizaciones que buscan reinventarse y prosperar en un mundo en constante cambio.

Saludos ágiles,

Jorge Abad

¿Será que Agile está en Crisis? (el caso del extremo #WIP)

Llegar a la Excelencia. Be unreasonable. | Will Guidara for Big Think+ | Del libro Unreasonable Hospitality

Registro de una conversación reveladora: características de los equipos y culturas de alto desempeño

Esta es una pequeña nota, donde dejo registro de una conversación reveladora que tuve con mi gran amigo Juan Andrés Ochoa, algoque hemos ido construyendo mutuamente:

Los equipos de alto desempeño cuentan con cuatro características:

• Personas idóneas, es decir, son apropiadas para hacer la misión que se les va a encomendar.
• Propósito.
• Métricas que les muestren si están en el alto desempeño. Estas pueden ser tempranas y rezagadas, o un indice que combine ambas, es decir, en el caso de los equipos ágiles, soy un equipo ágil si impacto al negocio, entonces cuáles son las métricas que determinan que tengo agilidad (incluida, obviamente la excelencia técnica) y cuáles son las métricas que determinan que sí estoy impactando el negocio.
• Una narrativa de cultura que proporcione un marco de actuación, que le cuente al equipo:
• Lo que NO se espera del equipo, ejemplos: 
• que no se gestione la deuda técnica, 
• que no se asista a los eventos,
• que no se respete a las personas.
• Lo BÁSICO que se espera del equipo, ejemplos:
• que cumpla sus compromisos,
• entregue trabajo con excelencia,
• se den retroalimentación mutua,
• que reciban sin problema retroalimentación externa.
• Lo EXTRAORDINARIO que se espera del equipo, ejemplos:
• Investigar nuevas formas de hacer las cosas,
• hacer de la innovación una forma de trabajo,
• traer nuevos negocios a la empresa.

Lo anterior, se puede extrapolar al resto de la empresa cuando la vemos como un gran equipo conformado de equipos.

Registro de una conversación: Lo clave para que una organización sea sorprendente son las personas y la cultura, una observación desde las matemáticas

Cómo las Crisis Económicas Impulsan Decisiones de Lean Portfolio Management en las Organizaciones

Imagen generada con Llama 3.1 de Whatsapp

Hola a todos

Hace un tiempo, un cliente me compartió una reflexión que me dejó pensando:

"Jorge, cuando estuvimos en crisis económica, la empresa avanzaba; ahora que todo volvió a la normalidad, los proyectos no se terminan nunca.🙀"

 

Contexto: Esta es una empresa con 90 colaboradores en TI y 120 proyectos en curso, lo que implica un promedio de 1.33 proyectos por persona.

Curioso por saber más, le pregunté qué habían hecho durante la crisis. Su respuesta fue reveladora:

• Nos enfocamos en los 15 proyectos más importantes.
• 80 personas se dedicaron exclusivamente a estos proyectos, es decir, un promedio de 5.3 personas por proyecto.
• 10 personas se encargaban de atender correcciones urgentes.
• No empezábamos un nuevo proyecto crítico hasta terminar el anterior.
• Priorizamos y avanzamos solo en los proyectos estratégicos para la empresa.
• Nos reuníamos dos veces a la semana para resolver temas críticos y dependencias, asegurando que ningún proyecto se retrasara.

¿Qué podemos aprender de esto?

Las decisiones tomadas durante la crisis reflejan varias prácticas clave de Lean Portfolio Management (LPM), que se pueden resumir en los siguientes puntos:

1. Limitación del trabajo en progreso (WIP):

• Práctica: Nos enfocamos en los 15 proyectos principales.
• Impacto: Limitar el WIP es un principio fundamental de Lean. Al reducir la cantidad de proyectos simultáneos, la empresa evitó la dispersión de esfuerzos, permitiendo que los equipos se concentren y completen los proyectos con mayor rapidez y calidad.

2. Asignación eficiente de recursos:

• Práctica: 80 personas estaban dedicadas a los proyectos principales, con un promedio de 5.3 personas por proyecto.
• Impacto: Esta estrategia de optimización de recursos asegura que los proyectos de mayor prioridad reciban la atención necesaria, maximizando el valor entregado y minimizando el desperdicio.

3. Enfoque en la finalización antes de iniciar nuevos proyectos y gestión de la capacidad:

• Práctica: Hasta que no terminábamos un proyecto crítico, no comenzábamos el siguiente.
• Impacto: Evitar el multitasking mejora el flujo de trabajo, reduce los tiempos de entrega, y previene la sobrecarga laboral. Es común ver en grandes organizaciones personas asignadas a múltiples proyectos, "tratando de avanzar en todos a la vez", lo cual es contraproducente.

4. Priorización basada en valor estratégico:

• Práctica: Priorizamos los proyectos y solo avanzamos en los estratégicos para la empresa.
• Impacto: Al alinear los esfuerzos con los objetivos estratégicos, se garantiza que los recursos se concentren en iniciativas que generan el mayor valor para la organización.

5. Reuniones frecuentes para resolver dependencias:

• Práctica: Nos reuníamos dos veces por semana para resolver temas críticos y dependencias.
• Impacto: La cadencia y sincronización son esenciales en LPM. Estas reuniones permiten eliminar impedimentos rápidamente, lo cual es crucial para mantener el flujo de trabajo y evitar retrasos.

En conclusión, estas prácticas traen consigo beneficios tangibles como:

• Maximización del flujo de trabajo.
• Eliminación del desperdicio.
• Mayor enfoque y visibilidad.
• Menor fricción y retroalimentación temprana.

Todo esto resulta en un mejor desempeño organizacional en la ejecución de proyectos de TI. Sin embargo, cuando la crisis pasa, es común que volvamos a las viejas prácticas de proyectos inacabados.

Mi invitación es a que generemos una "crisis controlada":

• Enfoquemos nuestros portafolios y limitemos el WIP a pocos proyectos para permitirnos entregar más rápido.
• Priorizemos; solo hagamos lo que realmente aporte valor.
• Gestionemos la capacidad, y aprendamos a decir "No" cuando sea necesario. A veces, la mejor respuesta organizacional es un "No".
• Resolvámos las dependencias de manera proactiva.

¿En qué modo prefieren vivir: con muchos proyectos en curso y poca entrega, o con mucha entrega y pocos proyectos en curso?

¡Saludos ágiles!

Jorge Abad

Referencias:

• Varios proyectos a la vez generará más retraso en la generación de valor. Limita el WIP. https://www.lecciones-aprendidas.info/2020/10/varios-proyectos-a-la-vez-generara-mas-retraso-en-la-generacion-de-valor.html
• #RespuestasAgiles: ¿Qué es la LEY DE LITTLE y por qué es importante para GERENCIAS DE TI y PMOs?  https://youtu.be/8Uwg1Cgm16w?si=bI2xcmNUkF8dq-0r