sábado, julio 23, 2016

¿Como luce la EDT para un proyecto ágil?





Hola a todos

Cuando desde la gerencia de proyectos tradicional (PMP) nos enfrentamos a un proyecto ágil creemos que todo encaja y que podemos emplear los mismos artefactos, entregables y estrategias para ambos tipos de proyectos, esta aproximación nos lleva "gerenciar" de forma equivocada y en consecuencia a fallar, es necesario reconocer que gerenciar un proyecto tradicional o de gestión predictiva es diferente a gerenciar un proyecto adaptativo - como son los ágiles, y en especial los que adoptan scrum como marco de trabajo-. En este post quiero compartirles la diferencia entre una EDT tradicional y una EDT ágil (si es que se le puede decir así)


Comencemos

Recordemos que la línea base del alcance para proyectos tradicionales esta constituida por tres artefactos.
  • Enunciado del Alcance
  • EDT (esquema de desglose de trabajo) (1)
  • Diccionario de la EDT
Donde la EDT reflejará TODO Y SOLO TODO EL ALCANCE A SER CONSTRUIDO. A continuación presento un ejemplo de una EDT correspondiente a un proyecto de software tipo RUP con alcance fijo.
EDT de un proyecto de software realizado empleando RUP
Y justo en la palabra alcance es donde comienza la fricción entre tradicional y ágil, pues en software nos interesa es generar valor, no alcance, y es probable que la solución encuentre el resultado esperado del negocio antes (o después (2)) de haber construido todo el alcance planteado

Diferencia entre tradicional y Scrum

Aun así, si de obstinados fuéramos a realizar la EDT del proyecto en Scrum  resultaría en algo como:



EDT de un Proyecto en Scrum
Y la fracción a correspondiente correspondiente a cada sprint sería similar a la siguiente imagen
EDT correspondiente al Sprint 1


Donde, para acabar de ajustar no tenemos certidumbre sobre:
  • si el producto en cuestión requerirá todos estos releases
  • o si un release requerirá todos los sprints planteados
  • o si un sprint contendrá todos las historias planeadas pues la continua repriorización del backlog no nos permite predecirlo


Es por tanto que en un artefacto como la EDT no quedaría registrado todo el alcance a ser construido y podría llegar a verse de la siguiente manera
Propuesta de EDT para proyectos Scrum

Este artefacto, como vemos. se queda corto para la gestión del valor y del alcance del proyecto ágil, es por eso que proyectos ágiles se emplean otro tipo de herramientas  para la gestión del Product Backlog (en donde reside el alcance y el valor del proyecto), una de esas herramientas es el mapa de historias de usuario (user story map), el cual permite:
  • Identificar y gestionar los releases
  • Identificar y repriorizar las historias épicas a construir
  • Visualizar los objetivos de negocio a cumplir




Para saber más del User Story Map  hacer clic aquí.

Bueno hasta acá esta disertación y lo que quería compartirles, bienvenido el feedback.

Saludos ágiles

Jorge Abad



Notas, Aclaraciones, Comentarios y Referencias

  1. También conocida como WBS - Work Breakdown Structure - en inglés
  2. Dependiendo del product owner.

El compromiso del Sprint mal entendido

Hola a todos

En scrum durante el planning del sprint se establecen varias premisas para poder avanzar bajo el escenario de la incertidumbre:
Y durante todo el sprint, el equipo trabajará en:


Pero no todos lo entienden así

Existen implementaciones de scrum donde:
  • el compromiso TIENE que ser cumplido
  • el compromiso es IMPUESTO
  • se considera al sprint como una mini-cascada
  • existe un microcontrol durante todo el sprint
  • y la gerencia se "montó" en scrum sin entender como funcionaba y solo por moda
Es allí donde se observan escenas como la siguiente


Aunque es cómica la exageración, se que varios de los que leemos este blog (incluido yo) hemos estado en situaciones así, les confirmo, este no es el espíritu de Scrum, esto no es lo que se busca, además esto no es Scrum.

Respecto a la escena, si al final del ciclo si la cantidad de ítemes identificada no es cumplida, pues se realizará una retrospectiva y se mirará como mejorar tanto en lo técnico, táctico como en en las relaciones para ser exitosos el próximo ciclo.

Ojo, no se trata de que si no logramos el objetivo, no nos importe (2), pero tampoco se trata de imposiciones al equipo, se trata de poder trabajar de forma autogestionada, táctica,  profesional y con foco durante el periodo del sprint para hacer lo más que se pueda, con calidad y valor.

Espero haber ayudado un poco al entendimiento de este aspecto.

Saludos ágiles y bienvenido el feedback

Jorge Abad

Notas, aclaraciones, comentarios y referencias

  1. "Posible" se refiere a que dados los impedimentos, la incertidumbre, las habilidades técnicas, el equipo, se construirá lo más que se pueda bajo el escenario que se presente.
  2. Recomiendo ver este post para entender mejor esta afirmación -Un gran poder conlleva una gran responsabilidad. Una reflexión sobre la falsa concepción de autogestionado- .
     

sábado, julio 16, 2016

¿Cuáles son las fronteras de un scrum master como coach?

(1) Esta imagen muestra el área de influencia y trabajo del Scrum Master (solo el trabajo de equipo y el proceso scrum), el resto es área de trabajo personal


Hola a todos

Hace unos días reflexionaba sobre ¿hasta dónde debería llegar el Scrum Master en su rol de Coach del Equipo y del Product Owner?(2)(3), pues muchas veces observo compañeros que estoy acompañando en este proceso de ser Scrum Master  en líos cuando aparecían personas dentro de sus equipos que:
  • no querían o no les interesa trabajar en equipo
  • son lobos solitarios
  • son perezosos 
  • incumplen frecuentemente sus compromisos ante el equipo
  • maltratan constante a sus compañeros con su comportamiento y palabras
  • son tóxicos
  • o que con su dinámica de día a día afectan de forma negativa al equipo de trabajo

Estas personas se convierten en un reto tanto para el equipo como para el scrum master, ni con las retrospectivas, ni con sesiones personales de feedback se logra que las condiciones mejoren, es allí donde el Scrum Master debe reconocer que este no es su área y debe delegar esto en talento humano organizacional (o recursos humanos - como se llama en algunas empresas -), en este caso es posible que se activen varios caminos:
  • el team member comience un trabajo de mejora acompañado por talento humano
  • el team member comience un trabajo sicologico
  • el team member no continue trabajando con el equipo
  • el team member no continue en la organización

No son caminos fáciles, pero en Agile las disfunciones se evidencian más rápido pues los ciclos cortos de feedback habilitan que los problemas salgan mas pronto a flote.

Espero este post sea de ayuda, bienvenido el feedback


Saludos ágiles
Jorge Abad


Notas, aclaraciones, comentarios y referencias

  1. Esta imagen muestra el área de influencia y trabajo del Scrum Master (solo el trabajo de equipo y el proceso scrum), el resto es área de trabajo personal
  2. Realicé esta pregunta al foro de ágiles latinoamérica  para ver las respuestas  hacer clic aquí
  3. También realice a Martin Alaimo @MartinAlaimo (autor y agilista de renombre en Latinoamérica) y esta fue su respuesta: "Desde el punto de vista del Coaching, uno debería darse cuenta cuándo alguien está fuera de las posibilidades del coach y ahí entra en juego la humildad para decir "con esto yo no puedo" y derivar el caso a un profesional"

Dos buenas prácticas para el daily

Una dinámica para aprender escucha activa - escucha inactiva




Hola a todos

Hace poco me di cuenta (me hice consciente) de que estaba en una reunión pero que no estaba 100% presente, no estaba 100% en actitud de escucha activa, tenia un discurso interno en unos temas personales que no me dejaba:
  • entender que estaba pasando
  • entender lo que estaban hablando y como me estaba aportando
  • poder aportar cuando sea necesario
  • poder preguntar cuando no entendiera algo.
También me he dado cuenta que esto mismo sucede cuando en una reunión
  • alguien lleva un computador (cosa que yo he hecho, mea culpa) para hacer otra cosa (contestar correos, o chatear con alguien de la oficina) o  mientras los otros hacen definiciones o se toman decisiones, la persona del computador solo asiente (mueve su cabeza) y sigue en lo suyo.
    • pasara como si algo que escucho "le pareciera","le sonara" pero no pudo absorberlo y aportar
  • Lo mismo sucede con quienes usan su celular durante la reunión  (cosa que yo he hecho, mea culpa) para responder un whatsapp, revisar facebook o distraerse y llega al punto que estan completamente aislados y lo único que hacen es asentir, o cambiar la cara, sonriendo o poniéndose serios según lo que leen, pero realmente no esta conectados.
Dado este escenario me dí a la tarea de crear una sencilla dinámica para ilustrarle a los equipos lo ineficiente que es este tipo de multitasking, lo que es la escucha activa y la escucha inactiva, a que impacto tiene en el entendimiento de nuestro entorno, Es simple:
  • Insumos
    • Tres participantes
      • Uno que será EL FACILITADOR
      • otro será EL NARRADOR quien contará algo
      • otro será EL MATEMÁTICO que trate de hacer multitasking o escucha inactiva
    • Un cronometro
  • Actividad
    • El Facilitador tendrá el cronómetro vigilando que no se superen los dos minutos
    • El Narrador durante dos minutos contará al detalle exhaustivo algo de su vida diaria ejemplo: ir al trabajo, regresar a la casa, lo que hace un domingo normal
    • El Matemático estará realizando mentalmente los múltiplos de 7, ej: 7, 14, 21, 28, incrementalmente hasta que terminen los 2 minutos, y pero tratará de poner atención a la historia del Narrador pues luego este le realizará preguntas sobre su narración
    • El Facilitador estará tocando el hombro del Matemático para que diga en voz alta en que multiplo va
  • Al finalizar los dos minutos, el narrador hará preguntas sobre detalles de su narración al matemático validando que haya entendido la narración y detectando que tanto comprendió.
  • Luego entre los tres participantes concluyen acerca de la actividad

Variaciones
  • Variación 1: Matemáticamente más dificil
    • El facilitador le puede decir al matemático que sume algún numero de un dígito a la serie, ejemplo, va en 63 y se le pide que sume 5, entonces seguirá en 68, 75, 82 etc
  • Variación 2: Practicando escucha activa
    • Repetir la sesión de 2 minutos pero esta vez el matemático hará preguntas, y parafraseará al narrador para entender lo que dice 
    • Luego el Matemático repite la narración y el narrador la califica
  • Variación 3: El matemático narrador
    • Se le pide al matemático que realice la narración y el narrador la califica
  • Variación 4: De matemático a revisor de facebook, whatssapp y correo
    • En vez de realizar las multiplicaciones se le pide al Matemático que revise honestamente  su smartphone ya sea facebook, whatsapp o su correo mientras el otro habla.
Estas variaciones pueden usarse según desee el facilitador.

Hasta acá la dinámica, recomiendo ver este video para aprender más de la escucha activa http://www.lecciones-aprendidas.info/2016/04/saber-escuchar-escucha-activa.html

Bienvenido el feedback y compartir las experiencias empleándola.



Saludos ágiles
Jorge Abad

Charla de Agustin Pichot sobre motivación y liderazgo

Excelente charla de motivación de Agustín Pichot


miércoles, julio 13, 2016

Uno de los objetivos secundarios del planning no es la puntuación, sino determinar con cuanto se compromete el equipo dada su capacidad

Hola a todos
Muchas veces veo a los equipos, scrum masters y product owners enfrascados en discusiones sobre la puntuación de los ítemes de backlog y la forma de obtenerla, este no debe ser el foco (desde mi punto de vista)

Pongamos las cosas claras, según la guía lo más importante del sprint planning es definir el objetivo que se quiere lograr (o la capacidad de negocio que vamos a proporcionar con el trabajo de esas máximo 4 semanas - prefiero pensar que son 2 semanas, que es un tamaño más sano de sprint - ), en segundo lugar tenemos:
  • qué vamos a hacer
  • cómo lo vamos a hacer

Ese ¿qué? tiene como entrada clave la pregunta

¿que capacidad tenemos?,

basado en esta pregunta el equipo determinará a cuantos ítemes de backlog se compromenten.

Si los ítemes de backlog (historias de usuario, casos de uso, requisitos en prossa o lo que sea) se estiman en:
  • Días productivos (un punto = 1 dia productivo)
  • basados en una funcionalidad pivote ( 1 punto = la construcción de una funcionalidad pequeña que agrega valor)
  • basado en cantidad de historias de usuario (´por ejemplo: somos capaces con 6 historias de usuario en promedio por sprint)
  • en ojo de buen cubero (creemos que somos capaces de hacer esta cantidad de historias, por que una vocecita interior nos lo dice), o
  • en Garrapatandamandapispuntos, donde un Garrapatandamandapispunto equivale a 3 escaramanditabitas

Es perfecto, pues llega un momento donde el equipo dice (independiente del método que elijan):

!No más¡, creemos que somos capaces de hacer hasta acá en este sprint.

Se que es dificil soltar nuestro afán de medir, pero dada la incertidumbre que tiene asociado el software ¿qué ganamos con ser más precisos?, ¿gastar más tiempo en estimaciones que igual van a fracasar?

Hasta acá esta pequeña reflexión

Saludos Ágiles
Jorge Abad

martes, julio 12, 2016

Presentación: Hablemos de Agilidad, Scrum - Razones, Fallas y Tips


HABLEMOS DE AGILIDAD, SCRUM - RAZONES, FALLAS Y TIPS from Jorge Hernán Abad Londoño


Razones para adoptar ágil, fallas y tips para hacerlo de forma correcta.

- Hasta la diapositiva 51, introducción a la agilidas
- de la 52 a la 80 por que los equipos ágiles son más "rápidos" y efectivos
- de la 81 a la 94 errores en la adopcion agile
- de la 95 en adelante mitos y tips en la adopción ágil

Saludos ágiles
Jorge Abad

jueves, julio 07, 2016

Un ejemplo de artefáctos ágiles

Un ejemplo de artefáctos ágiles desarrollado por los estudiantes
  • John Sebastian Assa Bolaños
  • Jeremy Antony Bolaños Vasquez
De la Especialización en Construcción en Software de la Universidad de Nariño, Contiene:

  • Elevator Pitch
  • User Story Map
  • Estimación top-down de costo y tiempo
  • Historias de usuario
  • Mockup de las historias de usuario

lunes, julio 04, 2016

Algunos Tweets sobre Agilidad













































Una Propuesta de Definición de Deuda Técnica

miércoles, junio 29, 2016

[Webinar] Agile Coaching: What does it mean? by Guilherme Motta

Hola a todos

Les comparto este interesante Webinar que hicimos en @AgilesColombia con Guilherme Motta @gfmotta (Agile Coach en un Banco de Brasil), sobre lo que significa ser Agile Coach. La sesión fue en inglés.

Espero lo disfruten como nosotros.

Saludos Ágiles

Jorge Abad


VIDEO



PRESENTACIÓN EN SLIDESHARE



El link del meetup
http://www.meetup.com/es-ES/AgilesColombia/events/231973566/

User Story Map - Mapas de Historias de Usuario. Elaboración y Cálculo de Tiempo y Costo

Hola a todos

Les comparto esta oportunidad que medio devAcademy.la de compartir un devHangout sobre Mapa de Historias de Usuario o User Story Map.

Saludos Ágiles
Jorge Abad.



PRESENTACIÓN EN SLIDESHARE



VIDEO DEL DEVHANGOUT

martes, junio 21, 2016

Muchas veces lo más importante del daily ocurre después





Hola a todos

El daily (Scrum Diario o Daily Scrum ) es una reunión de sincronización del equipo que es facilitada por el Scrum Master, que se hacen de pie y donde cada miembro del equipo responde tres preguntas poderosas:
  • ¿Qué hice ayer que ayudó al Equipo de Desarrollo a lograr el Objetivo del Sprint?
  • ¿Qué haré hoy para ayudar al Equipo de Desarrollo a lograr el Objetivo del Sprint?
  • ¿Veo algún impedimento que evite que el Equipo de Desarrollo o yo logremos el Objetivo del Sprint? (según la Guía de Scrum)
O más simple
  • ¿Qué hice ayer?
  • ¿Qué voy a hacer hoy?
  • ¿Qué impedimentos tengo?
Esto se contesta rápidamente dentro de los 15 minutos del timebox establecidos, eso si,  evitando los antipatrones (clic aquí), pero a los scrum master y a los equipos que comienzan con scrum les realizo las siguientes sugerencias y ellos determinan si las adoptan o no.
  • Al equipo
    • Tomar nota o tratar de recordar los temas que les llamen la atención de sus compañeros para ser resueltos luegos del daily
  • Al Scrum Master:
    • Tomar nota de los impedimentos con fecha en que se originan ya sea en notas adhesivas (post-it) para el kanban de impedimentos o en alguna otra parte para ser resueltos. Ojala lo más visible posible, para poder reaccionar rápido.
    • Tomar nota de temas que le estén haciendo "ruido"-(llamando la atención o smells) del daily para ser resueltos para preguntarle a alguien o al equipo, después del daily.
    • Apenas el último miembro de equipo  finaliza el daily, decir abiertamente 
      • "FINALIZÓ EL DAILY" o "AQUÍ TERMINA EL DAILY" (o algo similar)
      • y luego decir (permitiendo el incomodo silencio cuando sea necesario):
        • los impedimentos identificados son este y este, ¿están de acuerdo?
        • ¿alguien quiere compartir algo, u observó que puede ayudar a alguien o necesitar ayuda?
        • ¿algo que necesite ser resuelto de primero?
      • Y después de un silencio decir por ejemplo:  "listo equipo vamos a trabajar" o esperar a que otro lo diga.

Es por eso que yo digo que:

miércoles, junio 08, 2016

Un hermoso sistema adaptativo complejo

Algo similar pero en diferentes escalas e interacciones sucede con un equipo de trabajo, y mucho más con un equipo scrum

miércoles, junio 01, 2016

Una propuesta de Definición: Gerente de Proyectos Ágil



Hola a todos

De un tiempo para acá me es común ver en los perfiles de Linkedin quienes se definen asi mismos como:
  • Gerente ágil
  • Gerente Agile
  • Gerente de Proyectos Ágil
  • Gerente Ágil de Proyectos
  • Agile Project Manager
Cosa que me agrada y alegra pues dice uno:
 - que bueno,  lo logramos, están a salvo, en el lado luminoso de la fuerza, han dejado el comando-control (1) y han comenzado a confiar en sus equipos, vamos a tener más equipos felices trabajando. (2)


Pero también hay casos en donde solo lo ponen como una moda sin comprender lo que abarca el "nuevo" término.

Debido a esto quiero por aca poner un grano de arena poniendo desde mi perspectiva que es un Gerente Ágil de Proyectos o cualquiera de sus derivaciones.

  • Un Gerente Ágil de Proyectos es alguien que promueve los principios y valores ágiles dentro de sus proyectos:
    • buscando generar entornos de trabajo donde los equipos sean colaborativos y creativos, de forma que exista una comunicación transparente, alta motivación, confianza, excelencia y autogestión, 
    • liberando software (productos) de valor, de forma temprana, continua y con excelencia técnica
    • maximizando el ROI
    • permitiendo ciclos cortos de mejora continua que le permitan realizar inspección y adaptación basado en la experiencia de ciclos anteriores
    • y velando por una óptima utilización de recursos financieros y del tiempo (3)
Basado en el manifiesto ágil(4), lean software development(5), lean minset(6), management 3.0 (7)(8) y la experiencia en este mundo de la agilidad quisiera evidenciar algunas prácticas, principios y actitudes que debería tener un proclamado o autoproclamado gerente ágil de proyectos:
  • Su foco es crear una solución para el problema de su cliente, realizando las preguntas correctas, resolviendo el problema correcto y generando un resultado de gran valor.
  • Tiene un gran conocimiento de los frameworks y métodos ágiles, sabe cuando emplear los unos y los otros, adicionalmente permite que estos funcionen con las reglas establecidas para los mismos.
  • Cree en las personas y no las trata como recursos que puede quitar y mover.
  • Sabe que existe un proceso pero es consciente que el trabajo en equipo y la generación real de equipos estables de trabajo es la clave del éxito de de su proyecto.
  • Empodera y energiza a las personas y los equipos.
  • Es consciente que el plan es un medio no el fin
  • Maximiza la comunicación tanto horizontal como vertical
  • Maximiza la comunicación y la transparencia a todos los niveles para reaccionar tan rápido como sea posible.
  • Tiene y propicia una comunicación clara, transparente y asertiva
  • Es un líder servicial, con metas claras que orienta y empodera
  • Comprende que lo más importante es la generación temprana y continua de valor y no el cumplimiento del plan,
  • Comprende que el plan es una herramienta y no un fin.
  • Genera valor en ciclos cortos de trabajo
  • Percibe el cambio como una oportunidad de generar valor. y no lo posterga.
  • Hace planes y proyecciones basados en la capacidad de su equipo de trabajo y en las métricas obtenidas de el.
  • No impone compromisos irrealistas y que no se puedan cumplir
  • Cree que los resultados excepcionales tienen como fuente la motivación y no la presión
  • No presiona al equipo por resultados irreales, creyendo que si los presiona para el 120% obtendrá el 100% esperado.
  • Comprende que la excelencia técnica y la calidad es clave en todos los procesos del proyecto
  • Comprende que la generación de incentivos es una herramienta que no genera compromiso y es consciente que es mas valioso el feedback, el reconocimiento tanto en equipo como entre pares. 
  • Propicia espacios de aprendizaje y ciclos cortos de mejora continua, de no más de un mes con preferencia al periodo mas corto.
  • Toma decisiones cuando tiene todos elementos necesarios para tomarlas
  • Reacciona tan rápido como sea posible, generando rápido feedback sobre el producto, procesos, personas y herramientas.
  • Comprende los espacios de los problemas y los resuelve de acuerdo a su clasificación evitando el reduccionismo y la sobresimplificación -clic aquí- 
  • Comprende cuando emplear planeación predictiva y cuando emplear gestión empírica basada en inspección y adaptación -clic aquí- .
  • Tiene un gran foco en reducir toda fricción e incrementar el flujo
  • (con sus aportes esta lista seguirá creciendo)

Como siempre, bienvenido el feedback

Saludos ágiles

Jorge Abad



Notas, Aclaraciones, Comentarios y Referencias
  1. Esta práctica es conocida por confiar infructíferamente en el plan en proyectos de software y no generar entornos de confianza con alta generación de valor.
  2. Además yo era uno de ellos, y me tomo casi 6 meses abrazar y comprender muchos de los principios ágiles (soy un rehabilitado, jajaja)
  3. Se tomaron elementos del Del triángulo de hierro al triángulo ágil (modificado) de mi estimado y bien ponderado amigo Lucho Salazar - @luchosalazarc para la generación de esta definición
  4. Manifiesto Ágil - Clic Aquí
  5. Lean Software Development - Clic Aquí
  6. Lean Mindset - Clic Aquí
  7. Managmenent 3.0 - Clic Aquí
  8. Martie el monstruo de Management 3.0 - Clic Aquí

lunes, mayo 30, 2016

Leído y Recomendado: Excelente entrevista sobre liderazgo

Tomado de: http://www.eltiempo.com/economia/empresas/tomas-chamorro-premuzic-habla-sobre-como-ser-un-buen-lider/16606780






'Un buen líder le preguntaría a su gente: qué estoy haciendo mal'
Gurú en temas de liderazgo empresarial desmiente la idea de que cualquiera puede dirigir con éxito.

Por:  VÍCTOR MANUEL VARGAS SILVA |   3:01 a.m. | 30 de mayo de 2016

Tomás Chamorro-Premuzic es una de las mayores autoridades mundiales en el tema de gestión de talento humano y liderazgo. Ha dictado clases en la Universidad de Nueva York, en Columbia, en Harvard y en la London School of Economics, entre otros prestigiosos centros académicos.

Su trabajo ha sido premiado por la Asociación Psicológica Americana y en su trayectoria profesional ha asesorado a compañías de la talla de JP Morgan, HSBC, Citibank, Yahoo, Unilever y Louis Vuitton.

Columnista regular en la ‘Harvard Business Review’, ‘The Guardian’, ‘Forbes’ y el ‘Huffington Post’, Chamorro-Premuzic es CEO de Hogan Assessment Corporation, una compañía especializada en la identificación del talento y liderazgo a nivel empresarial, y esta semana estará en Colombia dictando algunas charlas. EL TIEMPO conversó con él sobre un tema que le quita el sueño a muchos profesionales: cómo ser un buen líder.

¿Cuál es la mentira más grande que hay hoy en las teorías sobre liderazgo?

Esta idea de que cualquiera se puede convertir en un buen líder. Si bien puede pasar, y ha pasado, todos los estudios sobre el tema muestran que hay gente con mucho más potencial para el liderazgo que otros. Y, por tanto, sembrar la noción de que no importa el tipo de personalidad o capacidades que uno tenga se puede llegar a ser un gran líder, es darle falsas expectativas a la gente.

¿Qué tanto se equivocan las empresas con esto?

Bastante, porque en muchas existe la noción de que un buen empleado, alguien que se ha desempeñado bien en un cargo, es automáticamente un buen candidato a líder. Pero se olvida que hay una diferencia muy grande entre alguien que cumple a cabalidad con sus tareas o que conoce bien un tema, y aquellos que realmente tienen la capacidad para liderar equipos, desarrollar proyectos y desarrollar a los demás. Hablamos de un cambio de posición que requiere ver las cosas de una forma diferente y tener una serie de capacidades y cualidades distintas.

De 100 personas, ¿cuántas podrían llegar a ser buenos líderes?

Me atrevería a decir que no más de 10 o 12. Un número mucho menor del que la gente espera, y especialmente en las nuevas generaciones, donde hay un altísimo porcentaje de personas que creen que pueden llegar a serlo. La verdad es que muy pocos poseen las capacidades y lo lograrán.


¿Qué rasgos de personalidad son indispensables?

Tener inteligencia emocional –mucha gente con buen nivel técnico fracasa por carecer de manejo interpersonal–, capacidad de afrontar el estrés, visión, buen juicio, la habilidad de formar buenos equipos e integridad. Y esto último es muy importante, porque los líderes que se focalizan en sus intereses personales, y los ponen por encima de los intereses de su empresa y de sus equipos, suelen hacer mucho daño.

¿Y alguien que no tenga esos rasgos, no los podría adquirir?

La respuesta gruesa es ‘sí’. Se han visto casos. Pero hay que subrayar que a algunas personas les va a costar mucho más que a otras y que para desarrollar esas habilidades vamos a tener que invertir mucho más tiempo y esfuerzo en ello. El liderazgo es como cualquier otra habilidad, como la capacidad de tocar un instrumento o tener una mente rápida con las matemáticas. Lo resumo así: todo el mundo puede llegar a escribir correctamente, pero está claro que a algunos no solo les cuesta mucho menos, sino que son mucho más talentosos que el resto.

¿Cómo se compagina ese factor ético, de integridad, que usted menciona como clave en el buen liderazgo, con un mundo donde lo que cuenta son los resultados?

El buen liderazgo tiene la mirada en el largo plazo, se preocupa por el grupo y por eso tiene a la ética como un valor fundamental. Me explico: en cualquier lugar de América Latina uno ve que nunca falta talento a nivel individual, que el grueso de la gente es educada, trabajadora y honesta, pero que al estar a la merced de líderes que no tienen mucho rigor ético –y los ejemplos sobran– veamos cuál es la realidad en la mayor parte de nuestra región. Ahora, analicemos qué pasa en países donde a nivel individual no se ve demasiada brillantez, como Suecia o Corea del Sur, pero donde colectivamente hay reglas éticas que hacen que se favorezca el grupo: se ven las diferencias, ¿no? En lo colectivo nos damos cuenta de lo importante de que haya líderes éticos y que reglas que se cumplan. Y las empresas no son la excepción.


¿Qué tan importante es la ambición?

La motivación es muy importante, pero el problema es que hay mucha gente con la ambición de ser líderes pero sin la habilidad técnica, la habilidad interpersonal ni la integridad, y ahí vienen los problemas.

¿Cuál es el error más común que cometen los líderes?

La soberbia. Cuando la gente llega a posiciones de liderazgo, por lo general se les suben los humos y se sienten invencibles. Y eso los lleva a tomar riesgos innecesarios y a cometer errores. Lo hemos visto con claridad en casos como el de Blatter o Strauss-Kahn, pero a menudo se olvida que lo mismo pasa en el sector privado. La falta de humildad y de modestia lleva a todo tipo de equivocaciones.

¿Qué es un líder?

Una persona con la capacidad de influir, convencer, transformar las actitudes de sus seguidores y movilizar. Obama y el Papa son líderes porque cambiaron las actitudes e incluso la forma de ver el mundo de millones de personas a las que nunca conocieron: lo hicieron con su mensaje, su comportamiento y sus valores.

¿Y qué tipo de líder es Donald Trump?

Es un líder carismático, sin duda. Pero, ante todo, un líder narcisista, porque lo que más le interesa es él mismo. Tiene muy poca capacidad de autocrítica y la más absoluta convicción de ser una persona predestinada para cosas grandes. El típico líder narcisista.

¿Y eso es malo ‘per se’?

El problema del narcisismo exacerbado en un líder es que a corto plazo parecen carismáticos, pero a la larga tienen un efecto bastante tóxico en las organizaciones, porque lo que más les interesa a estas personas es acumular poder y no escuchan ni les interesa el grupo al que lideran; y cuando las cosas no les salen bien tienden a reaccionar de manera muy agresiva y negativa. No toleran ni la crítica ni el fracaso, y un buen líder debe reconocer sus errores, revisar lo ocurrido y tomar medidas para cambiar el rumbo, y eso es menos probable que ocurra cuando tenemos un líder narcisista. Y el tema es que Trump tiene hoy el 50 por ciento de las opciones de volverse Presidente de la primera potencia del mundo.

¿Cuál es el peor tipo de líder, especialmente en A. Latina?

Hay un perfil que uno encuentra tanto en la política como en las empresas, y es esa noción de que los líderes tienen que ser medio caudillescos: personas fuertes, intimidantes, con algo de carisma, pero autoritarios. Una mezcla de machismo con caudillismo, con toques despóticos y mucha informalidad: es decir, personas que se guían mucho no por el conocimiento técnico e intelectual, sino por la intuición y la viveza. Lo opuesto a un líder del oriente de Asia, donde existe un liderazgo mucho más colectivista, y donde sobresalir no es lo que se aplaude, sino lo que se valora es la modestia y la humildad.

Un líder que admire…

Ángela Merkel, porque es serena, inteligente, pragmática, cero populista. Y me gusta porque tiene muy poco carisma, y eso es interesante a la hora de evaluar a un líder porque lo que cuenta: sus resultados.

¿Y en el plano empresarial?

Jeff Bezos, el fundador de Amazon, porque mantiene a su organización en una dinámica sumamente innovadora y creativa y proyecta a su empresa como líder a 100 o más años: una visión mucho más ambiciosa que la del grueso de los ejecutivos.

Un tema muy de moda es cómo trabajar con los ‘millennials’. ¿Son realmente diferentes?

Son realmente diferentes, y lo hemos constatado en distintas culturas laborales alrededor del mundo.

¿En qué se diferencian?

Tienen características muy positivas, como valorar mucho más el aprendizaje. Les gusta trabajar en cosas interesantes, importantes, transformadoras y/o que sean útiles: tienen una visión más altruista del mundo y no les importa poner estos valores por encima de intereses materiales. Para ellos es más importante que lo que hacen sea interesante y que estén creciendo en su trabajo.

¿Y la otra cara de la moneda?

Que no son tan brillantes como ellos creen. Y creo que eso se debe fundamentalmente a que contaron con padres sobreprotectores y con más recursos que las generaciones anteriores, lo que a su vez los hace tener expectativas poco realistas, y poca tolerancia a la crítica y a experiencias negativas. El problema es que en el mundo de hoy no hay tantos trabajos que sean sumamente interesantes, con un excelente esquema de horarios, que permitan un gran desarrollo personal y que te den plena libertad para desarrollar proyectos. Es una generación un poco mal criada.

¿Cambiarán las formas de liderazgo con ellos?

Sin duda. El tema ya no es cómo manejarlos a ellos, sino cómo ellos van a afectar los estilos de liderazgo. Y creo que ellos van a generar un liderazgo un poco más inclusivo, más tolerante, menos rígido, menos jerárquico, menos tradicional y eso puede ser muy bueno. Valorar el conocimiento y el desarrollo personal es positivo.

¿Qué es lo último de lo último hoy en materia de liderazgo?

Los avances más importantes van a venir del ámbito de la neurociencia, de la biología del liderazgo. En saber qué es lo que predispone a otras personas a ser mejores líderes que otros. Ya tenemos mucha información al respecto gracias a la sicología, pero creo que un futuro no muy lejano, diez o quince años, vamos a poder saber con mayor nivel de certeza cuáles son los niños con disposición, con mejor potencial para desarrollarse como líderes altamente efectivos.

¿Esto quiere decir que a partir de análisis químicos o cerebrales podremos saber quién es la mejor persona para dirigir una empresa o un país?

Por lo menos sabremos quiénes son los que tienen más posibilidad de sacarle más provecho a un proceso de entrenamiento y aprendizaje en temas de liderazgo, y eso no solo le va a ahorrar tiempo y recursos a las empresas, sino que va a producir resultados muy interesantes.

Si tuviera que darle un solo consejo a alguien que aspire a ser un líder, ¿cuál sería?

El consejo más importante es encontrar un buen mentor, un buen guía. Y no tiene que ser necesariamente una persona. Pueden ser varias. Lo importante es tener ejemplos, espejos, maestros que nos ayuden a desarrollar nuestro potencial como líderes y a corregir nuestros principales defectos. Eso va a servir más que lo que uno pueda leer en cualquier libro.

¿Y para quienes ya lo son?

Buscar retroalimentación: que a uno lo critiquen y ver cómo puede uno mejorar. Lo más importante que puede hacer un líder es preguntarle a su gente: ‘qué estoy haciendo mal y cómo puedo mejorar’.

¿Qué puede hacer un empleado con un mal jefe?

“Si uno tiene la posibilidad, lo más fácil es buscar otro trabajo. Pero también hay que entender que en ese escenario existe una probabilidad considerable de terminar trabajando con un líder que tenga otros defectos. Ahora, uno puede desarrollar ciertas estratégicas o tácticas para tratar de manejar mejor la situación. Por ejemplo, no es tan difícil manejar a los jefes narcisistas, no es tan difícil evitar el conflicto: es cosa de no contradecirlos, de no cuestionarlos y de alabarlos de vez en cuando. Y si uno tiene un jefe muy temperamental, también se puede aprender cómo no provocarlo y cómo comunicarse mejor con él. Lo importante es entender que en cualquier trabajo es bueno que el empleado trate de buscar siempre la mejor manera de relacionarse e interactuar con su jefe que, en tanto que ser humano, nunca será perfecto. Es lo mismo que en las relaciones amorosas: por más que uno haya conocido a la mujer o al hombre ideal, hay que entender cuál es el contrato psicológico de esa relación, saber qué cosas no se pueden hacer y cuáles son las reglas de la relación. En otras palabras, y como se suele decir, ‘trabajar la relación’ ”.

Vea la agenda de las conferencias de Tomás Chamorro-Premuzic en: www.thuoper.com











Frases Célebres de Johan Cruyff aplicables a Scrum

Hola a todos

El futbolista, fallecido a los 68 años, es recordado en el mundo deportivo por su legado en las canchas. A lo largo de su carrera, Cruyff dejó también en la memoria de los fanáticos algunas frases que lo hicieron famoso en los medios y entre jugadores. (tomado de ElTiempo.com)

Hoy quiero compartirles algunas de esas fráses que pueden servirnos para acompañar y animar a nuestros equipos scrum


Comentario: La actitud de todo equipo Scrum es dar lo máximo cada sprint (la mayor cantidad de software funcionando posible) bajo las circunstancias que el entorno lo permita.


Comentario: Similar a la frase de la guía de Scrum, entender Scrum es muy fácil, hacer buen scrum es difícil.



Comentario: En un equipo Scrum todos están dándolo todo siempre, buscando apoyar a sus compañeros en lo que requieran.


Saludos Ágiles
Jorge Abad.




domingo, mayo 29, 2016

Ámbitos del Proyecto y del Producto en Scrum

Hola a todos

Siguiendo con la serie (http://www.lecciones-aprendidas.info/2016/05/ambitos-del-producto-y-del-proyecto.html ), les comparto dónde está ubicado el Equipo Scrum (el cual esta compuesto por Product Owner, Scrum Master y Team Members) dentro del ámbito del Producto y del Proyecto

Saludos Ágiles

Jorge Abad