domingo, agosto 23, 2015

Comenzando con un equipo en Scrum: Bonus Track | Entrenando la Inteligencia Emocional

Cerrando  el ciclo  de

"Comenzando con un equipo en Scrum "  -- clic aquí – 

Quisiera recomendarles este curso virtual y gratuito sobre Inteligencia Emocional, elaborado por  Ingrid Astiz  @IngridAstiz (gran amiga, experta en capacitaciones vivenciales, proporcionar y mejorar ambientes en los cuales las metodologías ágiles pueden fluir) para Fuerza tres.


CURSO EIE = Entrenando la Inteligencia Emocional - ( clic aqui) 




Espero lo disfruten tanto como yo.

Saludos ágiles

Jorge Abad

Comenzando con un equipo en Scrum: Parte 4 - Triángulo dramático de Karpman

Continuando con la serie

Comenzando con un equipo en Scrum 
- clic aquí – 

Otro de los aspectos que explico a los equipos cuando comienzan con Scrum, casi siempre luego de la primera retrospectiva es el Triángulo Dramático de Karpman.



En donde pongo en evidencia que en los equipos -  por muchas circunstancias en la vida - hay quienes juegan al triángulo dramático,  siendo

  • perseguidores
  • superhéroes
  • víctimas o
  • más aun, hay quienes saltan continuamente en estos tres roles, siendo superhéroes luego perseguidores y luego víctimas.


Descripción de los roles del Triángulo Dramático [3]

Pero el objetivo entonces es hacer que el equipo sea CONSCIENTE de esos juegos  para que:
  •  se rompan los círculos 
  • y se detenga  la manipulación consciente o inconsciente.
 y en consecuencia se comiencen a sanar las relaciones en el equipo y comiencen a trabajar mejor.


Una forma de romper Triángulo Dramático [3]

La forma como lo hago es que envío un correo con los links [1] y [2], luego he notado que entre el equipo dicen:

- fulano es perseguidor
- sutano le gusta jugar a la victima
- perano le gusta ser superhéroe
- y se ríen

y luego lo reflexionamos en la retrospectiva.

Los dejo pues con este sencillo instrumento, que sirve sanar relaciones enfermas en los equipos y les ayuda a avanzar

Saludos ágiles

Jorge Abad.



<COROLARIO> 
Solo una nota para quienes son Scrum Masters:

¿TIENE SENTIDO ESTAR DISTANTE DEL EQUIPO FISICAMENTE?

yo creo que no, pues es necesario ver y sentir las relaciones del equipo, de forma que se puedan encontrar y apoyar mejores forma de trabajar e interactuar.

Recordemos el manifiesto: Preferimos las personas y sus interacciones (clic aquí)

</COROLARIO>




Referencias:



martes, agosto 11, 2015

Comenzando con un equipo en Scrum: Parte 3 - Dando Feedback

Siguiendo con la serie

Comenzando con un equipo en Scrum 
- clic aquí – 

Existe otro aspecto a explicar y es el del Feedback y la Comunicación Asertiva, pues en un equipo que está pasando de ser Tradicional, donde cada uno es responsable por ciertas filas del Diagrama de Gantt – y pare de contar -, a uno Ágil donde el equipo asume una responsabilidad y compromiso colectivo, es natural que comiencen a existir fricciones naturales en el equipo en pro de lograr el objeitvo ( Ver fase de Conflicto (Storming) en la formación de equipos ) y es allí donde es necesario saber comunicarnos.

Vamos por partes


Consejo 1. Al comunicar algo compártelo con base en los hechos y no los juicios

Veamos unos ejemplos

Es muy diferente decir:

  • Estas llegando tarde a todas las reuniones del equipo (hecho real y tangible)


A decir
  •  Eres un irresponsable, no te importan el equipo ni la empresa (juicio de valor)

La primera afirmación está basada en los hechos, la segunda es una generalización y hace afirmaciones que pueden no ser ciertas del todo y que rompen el lazo del diálogo y la comprensión.


Consejo 2. Al comunicar algo basado en los hechos acompáñalo de las emociones, para generar empatía

Las emociones son el punto de contacto común entre todos, en sí los hechos pueden ser o no malos, me gusta mucho este video de OASIS – Stand by Me (clicacá)  donde hechos que creíamos que eran de una forma resultan ser de otro modo.

Volviendo a las emociones, todos hemos sentido tristeza, decepción, amor, rabia, etc, son nuestro punto de contacto, de empatía, es por eso que las condolencias dadas por alguien quien ha pasado una pérdida similar son sentidas más sinceras, al igual que la felicitaciones, etc.

Es por tanto, importante acompañar nuestras afirmaciones sobre los hechos con nuestros sentimientos, así logramos empatía y comprensión, y de igual forma nos abrimos a la escucha y a ser entendidos.

Sigamos con el ejemplo

  • Estas llegando tarde a todas las reuniones del equipo y esto me hace sentir que no te importa el equipo y su trabajo, la verdad me hace sentir frustrado tu actitud.
  • [Hecho] + [emociones producidas por el hecho o evento]


Consejo 3. Si hemos de dar un juicio, hagámoslo proporcionando un punto de comparación

No soy muy amigo de los juicios, soy más amigo del feedback (aunque la verdad prefiero el feedforward  -vermás acá- ), pero en caso que te veas abocad@ a realizarlo es sugerible la siguiente estructura:

  • En el desarrollo de este componente te faltó atención pues todos los anteriores los habias desarrollado de forma correcta, pero este tiene muchos bugs
  • [juicio] + [comparación con un hecho]


Adicionalmente, te comparto un excelente template para proporcionar feedback, elaborado por mis amigos de Kleer.


Espero estos sencillos consejos mejoren la dinámica de sus equipos y en sus diferentes relaciones laborales y familiares.


Saludos ágiles

Jorge Abad




domingo, agosto 09, 2015

Comenzando con un equipo en Scrum: Parte 2 - Ciclo de vida de los equipos

Siguiendo con la serie

Comenzando con un equipo en Scrum - clic aquí - 


Otro de los aspectos que he notado que es importante al dar inicio con un equipo que quiere convertirse en Equipo Ágil, es hacerlos conscientes de los ciclos de vida de los equipos y que es natural todas las etapas por las que van a pasar:

Estas fases con conocidas como el Modelo de Tuckman de los equipos:

1. Formación ( Forming), se caracteriza por:

  • la incertidumbre en el equipo
  • los miembros del equipo estan sondeando a todos los miembros
  • estableciendo conductas aceptables
  • al finalizar esta etapa todos comienzan a sentirse parte del equipo
  • El líder debe dirigir
  • El Scrum Master sería Scrum Mom* (Mamá Scrum = Apegados a las reglas) 
2. Conflicto (Storming), se caracteriza por:

  • conflictos internos
  • los miembros del equipo acepta la existencia del grupo
  • hay resistencia a las restricciones que se les impone a sus individuos
  • al finalizar esta etapa el equipo cuenta con un esquema de liderazgo claro para todos
  • El líder debe actuar como coach
  • El Scrum Master comienza a ejercer su rol como es esperado en el modelo y ayuda a resolver conflictos
3. Normalización (Norming), se caracteriza por:
  • el grupo manifiesta su cohesión
  • se despierta un sentido de identidad y camaradería
  • se culmina esta etapa cuando
    • se solidifica la estructura del equipo
    • se ha asimilado las expectativas sobre el comportamiento correcto
  • El líder actúa como facilitador
  • El liderazgo comienza a ser compartido con el equipo
  • El Scrum Master ejecuta su rol como lo espera el modelo
4. Desempeño (Performing), se caracteriza por:
  • la energía del equipo ya no se dirige hacia concocerse sino hacia la tarea que lso cocupa
  • el equipo es consciente y responsable de sí mismos y realmente es un equipo autogestionado
  • Se consideraría la ultima etapa si el equipo no es disgregado
  • El equipo requiere que el  líder le delega tareas y proyectos, el equipo no necesita ser instruido o asistido
  • El líder delega
  • El Scrum Master actua como un Scrum Sensei*
5. Separación (Adjourning), se caracteriza por:
  • la conclusión de las tareas encomendadas
  • unos miembros reciben con gozo los logros alcanzados
  • otros miembros del equipo se entristecen por la finalización del equipo
  • Los miembros que llegaron a esta etapa son grandes facilitadores para acompañar a otros equipos en su jornada al alto desempeño


Comparto a continuación algunas imágenes y referencias en los que se puede profundizar y reflexionar:

MODELO DE TUCKMAN: RELACIONES Y DESEMPEÑO
Modelo de Tuckman

Relación entre los miembros de equipo en el modelo de Tuckman

Desempeño del equipo en sus diferentes etapas en el modelo de Tuckman


MODELO DE TUCKMAN: TIPO DE LIDERAZGO SEGÚN LA ETAPA DEL MODELO






MADUREZ DEL SCRUM MASTER EN EL TIEMPO*




*Etapas del equipo vs Tipo de Scrum Master Requerido (elaboración propia)

Etapa del equipo
Tipo de Scrum Master Requerido

Scrum Dude
1. Formación ( Forming)
Scrum Mom
2. Conflicto (Storming)
True Scrum Master
3. Normalización (Norming),
True Scrum Master
4. Desempeño (Performing),
Scrum Sensei / True Scrum Master
5. Separación (Adjourning),
Scrum Sensei / True Scrum Master





Saludos ágiles
Jorge Abad






sábado, agosto 08, 2015

Comenzando con un equipo en Scrum: Parte 1 - Los Cuatro Acuerdos

Hola a todos

Cuando comienza un equipo a trabajar con Scrum, lo primero que he encontrado que se debe hacer es Enseñarle al Equipo a Comunicarse.

No somos muy diestros haciéndolo (ver estos dos link como ejemplo - Why are most developers so bad at communication? - Sometimes, The Better You Program, The Worse You Communicate. ), adicionando que venimos de un modelo donde nos asignan lo que debemos hacer y nuestro nivel de interacción es bajo.

Es común escuchar en un equipo que no es ágil frases como:

  • yo solo respondo por lo mío
  • si yo ya terminé por que debo ayudarle
  • tengo demasiadas responsabilidades para ayudarle a otros
  • etc


Por lo tanto, cuando comenzamos a ser equipo (requisito indispensable en scrum y metodologías ágiles) comienzan a ser necesarias reglas  de comunicación, pues es necesario jugar/trabajar en equipo, similar al fútbol, voleibol, baloncesto o cualquier juego de equipo (o tocar en una banda)...

Miremos algunas situaciones de trabajo/juego en equipo:

  • ¿Qué sucede cuando alguien no pasa el balón...o quiere hacer el gol él solo (ella sola) y se vuelve individualista?
  • ¿o si un miembro del equipo esta disperso.... y cuando le pasan el balón.. lo deja pasar..  por que estaba saludando la novia en la tribuna?.... (o chatea todo el día con whatsapp con su pareja - las hay  y los hay --- y lo peor creen que nadie se da cuenta...- aclaro no es que no se pueda.. pero todo en exceso es malo, el azúcar en exceso es mala, la sal en exceso es mala -  el control en exceso es malo - la libertad mal entendida es mala, etc- )
  • ¿o cuando un integrante de una banda de música toca descompasado, o con excesivo protagonismo?
Bajo estos escenarios tengan la seguridad que  tanto  equipo,como entrenador, o banda le jalarán las orejas, y allí es donde es necesario saber decirnos las cosas, comunicarnos, de manera que no quedemos de enemigos, o heridos, sino que sepamos que estamos buscando un bien común, algo que nos beneficia a todos y en consecuencia a cada uno. 

Es por esto que les propongo dentro de estos primeros pasos la regla de los 4 acuerdos toltecas

  • No Supongas 
  • Se impecable en tus palabras / Honra tus palabras:
  • No te tomes nada personal
  • Da siempre lo mejor


Espero les sirva y sean un gran instrumento su día a día, y con sus equipos

Saludos Ágiles

Jorge Abad



Nota:

Los otros post se la serie "Comenzando con un equipo en Scrum" los encuentras haciendo - clic aquí – 

Unas notas sobre Scrum Orgánico / Agilidad Orgánica

Hace días tenía pendiente este post

Para mí los post son una forma de darle libertad al alma y al espíritu sobre aquello que es necesario y útil compartir.

Bueno, hace días quería compartir este post,  que  lo tenía pendiente desde el pasado Ágiles 2014 en Medellín, allí escuche hablar a Alan Cyment @acyment (uno de los padres del agilismo en latinoamérica)  sobre este enfoque.

Comencemos pues.

El enfoque es simple..

Hay dos formas de enfrentarse a Scrum al momento de adoptarlo en un equipo:



Adopción tipo 1: Imposición del Framework de Scrum

La primera: por IMPOSICIÓN DEL FRAMEWORK DE SCRUM (o terapia de shock), donde se dice
  1. se hace la capacitación al euipo
  2. se explican las reuniones / conversaciones/ ceremonias
  3. se explican los roles
  4. se explican los artefactos
  5. se realiza el sprint cero
  6. y  en 3 días hay planning
  7. ojo con los dailys en los intermedios
  8. y en 13 (suponiendo sprints de 2 semanas) hay  review y retrospectiva, 
  9. y vamos a repetir esto hasta que lo entendamos y cojamos amor
Ventajas
  • Puede usarse el metodo Shu-Ha-Ri (Obedecer - desprenderse - trascender - link Wikipedia , link Martin Fowler) para la adopción
  • Se "garantiza" la aplicación estricta del framework

Desventajas
  • Se obliga cambiar al equipo a scrum
  • Proceso que se impone, proceso que se puede caer en el olvido
  • Basado en lo anterior, se requiere acompañamiento para que el framework no quede en desuso



Adopción 2: Scrum Orgánico

La segunda, de una forma más natural - SCRUM ORGÁNICO - y los pasos son los siguientes:
  1. Existe un agente de cambio ágil - facilitador- (que luego será el scrum master)
  2. Propone al equipo hacer retrospectivas semanales
  3. En la retrospectiva el facilitador se enfoca en lo que más le duele al equipo (este enfoque se basa en encontrar dolores e ir, sanandolos - Pain Driven Facilitator *-)y proponer un cambio.. un experimento, y en la siguiente retrospectiva reviso el resultado del experimeinto
  4. el facilitador en un momento apropiado propone como experimento para el próximo ciclo incorporar el Daily, y pregunta en luego del ciclo beneficios...
  5. luego se preguntan sobre más dolores y se van incorporando prácticas y el equipo las va "amando" pues fueron soluciones a sus problemas.

Ventajas
  • El framework surge de forma empírica, a partir de la experiencia
  • se adoptan prácticas y se comprende el valor de adoptarlas y " de quitarlas"
  • se rompe con los errores, tendencias y dolores
  • se rompe con la inercia

Desventajas
  • Es necesaria la humildad intelectual - a veces compleja con tanto ego .

Mi Experiencia

Uno de mis pendientes es realizar la adopción orgánica de Scrum, pero lo que he notado es que los equipos a medida que maduran van adoptando prácticas que no se esperaban al inicio de sus primeros pasos en ágil.

Esta adopción es orgánica, poco a poco lo van a haciendo, adoptan unas y desechan otras, de forma que van encontrando la mejor manera de generar software de valor, mientras ganan en felicidad, calidad y velocidad.


Saludos Ágiles

Jorge Abad





Notas y aclaraciones
* PDF -Pain Driven Facilitator  - es la forma como lo llama Alan

miércoles, julio 15, 2015

Diferencia entre Gerente de Proyecto, Scrum Master y Product Owner

Hola a todos

Hace días tenía pendiente construir esta tabla en la que  se observa la diferencia de responsabilidades entre un:

  • Gerente de Proyecto -  GP -
  • Scrum Master -  SM -  (Maestro de Scrum*) y
  • Product Owner - PO - (Dueño de Producto)


ROLES SCRUM
Áreas de Conocimiento de la Gerencia de Proyectos del PMBOK 5
Gerente de Proyecto
Scrum Master / Maestro de Scrum*
Product Owner / Dueño de Producto
Equipo de Desarrollo
Integración del Proyecto
Se cumple



Alcance
Se cumple

 -Priorización del Backlog
 -Especificacion de funcionalidades
 -Rápido ROI** de las funcionalides

Tiempo
Se cumple

 - Tiene un Plan de liberación del producto que garantice el ROI

Costo
Se cumple



Calidad
Se cumple
Aseguramiento de calidad (garantiza que se realice principalmente Scrum y procesos organizacionales)

Control de Calidad sobre el producto
Recursos Humanos
Se cumple
Coach del Equipo y del Product Owner

Equipo Auto Gestionado
Comunicaciones
Se cumple



Riesgos
Se cumple
Hace gestión de impedimentos que algunas veces consiste en prevenir riesgos y/o futuros problemas que se observan para el proyecto/producto.

La mayoría de las veces es más reactivo que proactivo.


Adquisiciones
Se cumple



Interesados
Se cumple

Relacionamiento con los interesados del proyecto que poseen requisitos del proyecto

Por lo tanto,
  • No se cumplen las siguientes igualdades o transiciones
    • Gerente de Proyecto = Scrum Master  
    • Gerente de Proyecto = Product Owner
  • Si un GP quiere hacer la transición a SM deberá suprimir varios aspectos de su normal disciplina (8 en total) y soltar el comando-control y comenzar a creer en la auto-organización y en el Product Owner. Las preocupaciones de un SM son radicalmente otras.
  • Una persona con los roles de Product Owner y Scrum Master*** al tiempo es casi un gerente de proyecto, tiene demasiado poder y le quita uno de los aspectos claves de Scrum, que consiste sana tensión entre el PO y el SM.
  • Es requerido un GP o alguien que se encargue de:
    • Contrataciones
    • Otros interesados
    • Costos
    • Riesgos
    • Comunicaciones
    • etc


Notas y Aclaraciones
* Maestro de Scrum: Me da la sensación que nos suena más claro y contundente en español (muchas veces usamos palabras en inglés y no las cargamos de su significado)
** ROI : Retorno de la Inversión.
*** Una de las recomendaciones para hacer Scrum




Saludos Ágiles y hasta la próxima

Jorge Abad



Cuatro Recomendaciones Claves para hacer Scrum

Hola a todos

Siempre en mis entrenamientos de Scrum doy las siguientes 4 recomendaciones* para implantar y hacer scrum:

  1. No combinar roles
  2. No acortar, ni alargar los Sprints
  3. No suprimir reuniones/ceremonias de Scrum
  4. Retrospectivas, retrospectivas, retrospectivas, retrospectivas
* Lo leí por ahí en un tweet hace muchos años pero no he podido reencontrarlo.


Saludos Ágiles

Jorge Abad. 

domingo, julio 05, 2015

Leído y Recomendado: Diseño colaborativo: un proceso en dos etapas

Este post de Diego Fontdevila

Sobre del diseño colaborativo del software, en donde existe un momento divergente donde el equipo explora opciones y luego otro convergente donde elige la que le parece adecuada

https://diegofontdevila.wordpress.com/2015/07/01/diseno-colaborativo-un-proceso-en-dos-etapas/

Saludos ágiles
Jorge Abad

Video: Frases e imágenes para programadores

Les comparto este excelente video Cualquier parecido con la coincidencia es pura realidad ...

 

y bueno mucho de estas imágenes serían borradas si hicieramos bien las cosas...

Leído y Recomendado: Como NO hacer retrospectivas #DETROSPECTIVA

Hola a todos

les comparto este paso a paso de lo que NO debe ser una retrospectiva

se llama DETROSPECTIVA por parte de Thomas Wallet


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tomado de: http://www.elproximopaso.net/2015/07/detrospectiva.html


Detrospectiva



Es mi deber compartir esta dinámica deretrospectiva llamadaDetrospectiva.

Recopile en esta dinámica varias practicas que pude observar o que me comentaron y que me impactaron fuertemente. 





  • Nombre: Detrospectiva
  • Participantes: cuando más numeroso el grupo mejor. Funciona mejor con equipos muy distribuidos. 
  • Duración: agendar o planificar 1 hora y ejecutarla en 3 horas. Puede ser útil hacer la reunión en varias veces. Un buen horario para empezar la reunión es el viernes a las 17h.
  • Alcance: al finalizar una iteración corta (lo ideal es cada semana)
  • Propósito: generar una minuta para los niveles jerárquicos superiores
  • Facilitador: es clave su participación, y es particularmente útil que sea hábil en acortar las intervenciones de los participantes para poder expresar claramente su punto de vista superador.
  • Objetivos: Esta dinámica permite formatear y dirigir el espacio de retrospectiva para evitar intercambios, debates y construcción de mejora en grupo, sin impedir la formalización de una buena minuta para los niveles jerárquicos
  • Material y Preparación: tener abierto en la maquina del facilitador el email-minuta de la retrospectiva anterior. Se usará como base para la minuta de la retrospectiva.

    • Pasos
    1. En este dinámica no es necesario explicar el objetivo, es auto-explicativa si se siguen bien los pasos.
    2. El facilitador lee en voz alta las acciones de mejora de las minutas de todas las retrospectivas anteriores, comenta y registra en que estado está cada acción a su criterio (Pendiente, En Curso, Realizada).
    3. El facilitador pregunta a cada participante de a uno:
      • ¿Qué hicimos bien en la ultima iteración?
      • ¿Qué hiciste mal en la ultima iteración?
      • ¿Qué acción de mejora se te ocurre?
      • El facilitador registra las respuestas a estas 3 preguntas que les parezcan pertinentes en forma resumida.
    4. El facilitador pregunta si alguien tiene algo más para aportar, y si le gusta lo que digan lo puede sumar en la minuta.


    • Variantes
      • Se puede saltear la parte de ¿Qué hicimos bien? del paso 3, o eventualmente copiar y pegar esta parte de la minuta anterior si no hay tiempo.
      • En lugar de escuchar a los participantes de a uno, se puede acelerar la dinámica pidiendo que manden previamente sus aportes por email al facilitador. En tal caso, el facilitador podrá filtrar los puntos que le guste y leerlos el mismo en la reunión. 
      • En el caso mencionado de mandar los aportes por email, puede ser útil que sean aportes anónimos (usar una casilla de email creada para la ocasión). Sirve cuando los participantes no se animan a hablar y/o cuando quieren identificar culpables sin que se sepa de donde viene la denuncia. 
    • Tips
      • Empezar muy puntual con los participantes que ya llegaron. Los participantes atrasados se perderán escucharlos, pero lo importante es que quedé registrado en la minuta, no que todos escuchen a todos. 
      • Está bueno empezar el paso 3 con la persona más tímida del grupo, así pierde la timidez y anima a los otros a hablar (peor que esta persona tímida no les puede salir).
      • Sobre las acciones de mejora: cuando más ambiguas mejor. Nunca ponerle fecha ni responsable, lo cual podría provocar que se hagan. Acuerdense que el objetivo de esta dinámica es la minuta, no la mejora. 
      • No aporta mucho que los participantes vean lo que está escribiendo el facilitador en el email-minuta. Se suelen distraer leyendo y a veces podrían no estar de acuerdo con el facilitador. .
      • Es importante registrar el autor de cada respuesta en el paso 3, así quedan bien claro los culpables y los motiva a mejorar.
      • Lo más efectivo es que se documenten los resultados en el email-minuta. Si se puede imprimir en el momento para que todos lo firmen, se gana mucho tiempo y se puede mandar directamente al o a los Gerente(s) correspondientes (cuando más numerosos son mejor). 
    • OrigenCualquier similitud con la realidad es pura coincidencia. 


    Les pido por favor ayudar al mundo a erradicar lo antes posible las detrospectivas. Por favor compartir este post a todos sus contactos y en particular a los que facilitan (o participan) retrospectivas parecidas. 

    Un mundo de retrospectivas mejores es posible, depende de cada uno...

    #DetropectivasNuncaMás

    Multitasking : No somos capaces de hacer dos cosas BIEN a la vez

    Hola a todos

    Les comparto tres artículos y un ejercicio en el que se demuestra que el multitasking es la forma más ineficiente de hacer las cosas.

    Realmente en agilismo  no nos preocupamos por hacer muchas cosas, nos preocupamos por hacer una sola cosa bien hecha y a la vez, es mucho más eficiente.

    Espero los disfruten, apliquen y difundan.

    Saludos ágiles

    Jorge Abad

    --------
    Artículo 1: Es imposible hacer bien más de dos tareas a la vez
    Neurocientíficos coinciden en que la llamada 'multitarea' compromete la eficiencia y la creatividad.

    Tomado de: http://www.eltiempo.com/estilo-de-vida/salud/es-imposible-hacer-bien-mas-de-dos-tareas-a-la-vez/16045023?ts=93


    El ser humano no puede hacer multitasking (tareas múltiples). A esa conclusión llegó Earl Miller, neurocientífico del Departamento del Cerebro y de las Ciencias Cognitivas del MIT, reconocido por su trabajo en procesos como la concentración y la memoria.
    Aunque el cerebro pueda almacenar información de toda una vida y una gran cantidad de conocimiento, por alguna razón solo puede expresar uno o dos pensamientos conscientes al tiempo”, dice desde Boston.

    La masificación de internet, los smartphones y las tabletas, y la tendencia a comunicarse por WhatsApp y a estar pendientes de las redes sociales han llevado a los científicos a investigar cómo esta sobrecarga de información afecta el cerebro. Y lo que han descubierto es que, desde el punto de vista biológico, es poco lo que se puede hacer. El cerebro humano tiene capacidades limitadas y el sistema de vida actual lo pone a prueba. “Tenemos un dilema: la sociedad espera que hagamos multitasking, pero no somos buenos en eso”, resume.
    Cerebro más lento
    Antes de que la neurociencia conociera el auge que tiene hoy, los psicólogos ya se habían interesado en los efectos de la era de la información sobre la mente. Uno de ellos es el doctor Glenn Wilson, quien acuñó el término ‘infomanía’. A petición de Porter-Novelli, la agencia de publicidad de Hewlett Packard (HP), en el 2005 este exprofesor del Gresham College, de Londres, supervisó un experimento para medir los efectos negativos de estar permanentemente conectados.
    El estudio, restringido a ocho empleados de HP sometidos a distintos tests –primero en un ambiente tranquilo y luego en uno interferido por el sonido de teléfonos y la llegada de e-mails–, llamó la atención porque indicó que “las distracciones tecnológicas” de las que habla Wilson hacían bajar el coeficiente intelectual de 143,38 puntos en situación de calma a 132,75 en un ambiente “ruidoso”.
    Cinco años más tarde, un equipo del Instituto Nacional de Salud e Investigación Médica (Inserm), en París, realizó, bajo el liderazgo de Etienne Koechline, un trabajo con base en resonancias magnéticas que explicaba por qué el cerebro solo puede dedicarse a dos tareas a la vez.
    La hipótesis establecida por estos científicos es que al dedicarse a dos tareas mentalmente costosas, nuestro cerebro se divide:automáticamente, el lado izquierdo del córtex prefrontal (que gobierna las funciones ejecutivas) se dedica a una tarea, mientras el lado derecho se ocupa de la otra.
    “Uno puede cocinar y hablar por teléfono al mismo tiempo. El problema surge al tratar de hacer tres cosas a la vez: el córtex prefrontal siempre desecha una”, le comentó Etienne Koechline a Science. Otros estudios –entre ellos uno de Russ Poldrack en la U. de Stanford– confirmaron la incapacidad del ser humano de ser eficiente en más de dos tareas a la vez, y revelaron que cuando se hace multitasking la información nueva no va al hipocampo, donde habitualmente se almacena, sino al lugar equivocado del cerebro. Otra investigación de la misma universidad mostró, además, que la gente regularmente bombardeada con información electrónica no puede prestar atención, recordar información y terminar una tarea para empezar otra de la manera en que logran hacerlo quienes se concentran en una cosa a la vez. En breve, son menos eficientes.
    Cuando la gente cree que está haciendo multitasking, lo que hace en realidad es pasar permanentemente de una tarea a la otra”, lo que le quita tiempo al proceso de pensar, sentencia Earl Miller. En consecuencia, “el cerebro se ralentiza y comete errores, los pensamientos son más superficiales y uno se pone menos creativo”, concluye. Eso es lo que él llama los “costos del cambio” (switch costs).
    La trampa
    Si los efectos del multitasking sobre la capacidad de pensar ya son preocupantes, los expertos le suman otro problema: el cerebro tiene la capacidad de hacernos trampa. Miller habla de la “ceguera inatenta”, que hace que cuando creemos estar conscientes de lo que estamos haciendo, en realidad no lo estamos.
    Cuando cambiamos de una tarea a otra, le prestamos atención a una de ellas y no a la otra, aunque creamos que estamos concentrados en todas. Por ejemplo, siempre veo a gente manejando con manos libres y creen que eso resuelve el problema, pero no es así. Cuando uno está concentrado en una conversación por teléfono, no se está concentrando en el camino. Pero el cerebro da la ilusión de que sí lo está”, afirma.
    Miller explica que existe un “ancho de banda” limitado, el “pensamiento consciente”, y que el cerebro en modo multitasking no logra incorporar todo en ese ancho de banda. Entonces construye una ilusión, tomando “pedazos de información” cada cierto tiempo y juntándolos para darnos la impresión de una información completa.
    Nadie puede ser entrenado para el multitasking. De hecho, estudios señalan que quienes creen ser buenos en este campo resultan ser los menos eficientes en la realización de múltiples tareas a la vez. Una investigación que da cuenta de eso es la de la Universidad de Sussex, que reveló que los multitaskers tienen una menor densidad de materia gris en el córtex del cíngulo anterior (CCA).
    “El rol más importante de esta región cerebral es lidiar con el conflicto. Por ejemplo, cuando hay distintas maneras de responder a un estímulo (como leer la palabra “rojo” escrita en verde), el CCA especifica qué información debe ser procesada e instruye a otras partes del cerebro para que eliminen la distracción. Por tanto, es una región involucrada en el esfuerzo consciente de enfocarnos en lo importante”, explica desde Inglaterra el investigador Ryota Kanai. Por eso, añade, los multitaskers tienen menos capacidad de resolver tareas más complejas y de jerarquizar la información.
    La pregunta que surge es por qué, si nos vuelve más lentos en el plano cognitivo y –de manera general– menos eficientes, seguimos haciendo multitasking. “Es porque el cerebro encuentra gratificante la información, pues está diseñado para buscar conocimiento”, contesta Miller.
    El problema, agrega, es que evolucionamos en un ambiente más simple, cuando no existían todos estos smartphones, tabletas y computadores. “Hemos creado una sociedad con la que nuestro cerebro ya no puede lidiar de manera eficiente. Hay demasiada información”, insiste.
    Y no podemos evitarlo. “Como la información es gratificante para el cerebro, todos somos, en cierta medida, adictos al multitasking –advierte Miller–. Yo soy consciente de cuán malos somos trabajando en varias cosas al tiempo, pero si mi celular está cerca o hay una ventana abierta con internet en mi computador, voy a entrar a la web. Por eso, cuando quiero concentrarme dejo mi teléfono fuera de alcance o de mi vista, y solo una ventana de pantalla abierta, sin internet. Hay que ser disciplinado”.
    Somos adictos a la desconcentración
    Daniel Levitin, autor de ‘The Organized Mind, Thinking Straight in the Age of Information Overload’, profesor de psicología en la Universidad McGill (Canadá) y consultor de la serie de TV ‘El mentalista’, ha analizado el proceso químico que genera “adicción” a la ‘multitarea’. En enero, escribió en ‘The Guardian’: “El ‘multitasking’ crea un círculo de adicción a la dopamina, premiando al cerebro por perder el foco y por estar buscando estimulación externa.
    Para empeorar las cosas, el córtex prefrontal tiene un sesgo hacia lo novedoso (...). La ironía para los que tratan de concentrarse es que la misma región cerebral de la que dependemos para mantenernos enfocados es la que se distrae fácilmente”.
    DANIELA MOHOR W.
    El Mercurio (Chile)
    ----------------
    Artículo 2: Multi-tasking makes you stupid: Give it up before you get brain damage!




    Tomado de: http://scrum.jeffsutherland.com/2010/12/multi-tasking-makes-you-stupid-give-it.html


    We know multitasking causes project delays but it is even worse than we thought. Psychology Today reports on new research that shows it builds up a stress response that damages cells in your brain.
    The Difficulties of Multi-tasking
    Doing too much makes you slower and dumber.
    By Colin Allen, published on March 01, 2003 - last reviewed on December 20, 2010

    Multi-tasking, the mental act of juggling, may not actually be the best way to save time or get things done well. A new body of research has found that multi-tasking makes people less efficient and reduces the level of brainpower used for each task. Also, people who overburden their minds with too many tasks at once can have problems with short-term memory. One study, in the Journal of Experimental Psychology, found that the mind slows down when it switches back and forth between tasks. The only way to turn off this mental friction is to put more time, even just a few seconds, between tasks. A second study, in the journal NeuroImage, also notes that the mind does not cope well with multitasking. It asked participants to listen to sentences while comparing two rotating objects. Even though these tasks use different parts of the brain, visual input dropped 29 percent and listening success fell 53 percent.

    For people doing too many things at once, additional worry can build up into a stress response. This adrenalin rush can damage the cells that form new memories. It can also weaken attentiveness and alertness. So what can people to get their act together? Focus on fewer tasks.

    Trad: La multitarea , el acto mental de malabares, en realidad no puede ser la mejor manera de ahorrar tiempo o hacer las cosas bien hechas . Un nuevo cuerpo de investigación ha encontrado que la multitarea hace que la gente menos eficiente y reduce el nivel de la capacidad intelectual utilizada para cada tarea. Además , las personas que sobrecargan sus mentes con demasiadas tareas a la vez puede tener problemas con la memoria a corto plazo . Un estudio, en la revista Journal of Experimental Psicología, encontró que la mente se ralentiza cuando se avanza y retrocede entre tareas. La única forma de desactivar esta fricción mental es poner más tiempo, incluso unos pocos segundos , entre las tareas . Un segundo estudio , en la revista NeuroImage , también toma nota de que la mente no lidiar bien con la multitarea. Se pidió a los participantes a escuchar frases al comparar dos objetos en rotación . A pesar de que estas tareas utilizan diferentes partes del cerebro , entrada visual se redujo 29 por ciento y el éxito de escuchar cayó 53 por ciento .

    Para las personas que hacen demasiadas cosas a la vez , preocupación adicional se puede acumular en una respuesta de estrés . Esta descarga de adrenalina puede dañar las células que forman nuevos recuerdos. También puede debilitar la atención y el estado de alerta . Entonces, ¿qué puede la gente a conseguir su desempeño ? Centrarse en un menor número de tareas.


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    Artículo 3: Trabajar en más de un proyecto a la vez genera perdidas de tiempo y disminuye la productividad


    Tomado de: http://www.javiergarzas.com/2013/11/trabajar-en-mas-de-un-proyecto-la-vez-genera-perdidas-de-tiempo-y-disminuye-la-productividad.html

    Un libro con datos bastante interesantes sobre gestión de proyectos y el comportamiento humano es el de Gerald Weinberg, el  Quality Software Management, Volume 1: Systems Thinking, famoso, principalmente, por un estudio que exponía el desperdicio de tiempo que conllevaba tener a las personas en más de un proyecto.
    Concretamente, Weinberg lo sintetizaba en esta tabla:
    Número de proyectos simultaneos% de tiempo disponible para el proyectoPerdida debida al cambio de contexto
    1100%0%
    240%20%
    320%40%
    410%60%
    55%75%

    Según el calculo de Weinberg, añadir un solo proyecto más, adicional a aquel en que estamos trabajando, genera perdidas de un 20% del tiempo. Agregar un tercer proyecto, crea perdidas de casi la mitad del tiempo.
    Estas perdidas de tiempo vienen del cambio de tareas, de “trasladar los pensamientos” de un proyecto a otro distinto. El efecto que se produce es muy similar a las interrupciones, aquello que ya comentamos de queinterrumpir a quien programa, o al que realiza cualquier actividad intelectual, hace que su productividad caiga (mas de lo que imaginas).



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    Un Juego: Escribir 10 nombres


    Tomado de: Lo aprendí de Verónica Vera @verovera78

    1. Escribe 10 nombres, todos al mismo tiempo - o sea que siempre escribes una letra de un nombre distinto -. Mide cuánto tardas por nombre y suma el total.
    2. Luego escribe 10 nombres, uno cada vez. Mide de nuevo.
    3. Asómbrate del costo de la multitarea..