domingo, diciembre 10, 2017

Un Cuarto Método para Estimar la Velocidad (capacidad) de un Equipo Scrum en el Primer Planning





Hola a todos

Hoy quisiera compartir un cuarto método de los tres anteriormente compartidos en el post "Tres Métodos para Estimar la Velocidad (capacidad) de un Equipo Scrum en el Primer Planning" - (clic aquí para leerlo).

Es muy parecido al ojo de buen cubero.

El proceso es sencillo


  1. Se toma una historia de usuario que todo el esfuerzo (1) requerido para construirse tome entre uno y dos  días-persona (o sea, si sumas todas las horas usadas para construir la historia de usuario sin considerar tiempos muertos tome entre uno y dos días) - Consejo: entre más cercano a un día de esfuerzo es mejor - de ahora en adelante esa será la historia pivote (2) y tendrá el tamaño de un punto
  2. Luego pregúntale al equipo. ¿cuántas historias pivote o de un punto son capaces de hacer en un sprint?
  3. El equipo hará su estimación y dirá por ejemplo somos capaces de hacer 20 de esas.
  4. Ok, acabas de tener la capacidad de tu equipo
  5. Ahora si, con esta información comienza el planning y compara todas las historias con respecto a la historia de usuario pivote, preguntando por ejemplo ¿esta nueva historia es 1,2,3,5,8 veces la historia pivote?, El equipo realizará planning póker y sumaras los puntos hasta que llegues a un número cercano a 20.
Otro punto importante a tener en cuenta, también determina cual es tamaño máximo que el equipo puede aceptar de historia de usuario, es decir
  • Si el sprint es de 2 semanas, es decir 10 días hábiles, y 8 de ejecución quitando las reuniones de planning, dailys, refinamiento, review, retrospectiva
    • si la historia es de aproximadamente 1 día, el tamaño máximo deberá ser 8 puntos, 13 puntos sería imposible de lograr
    • si la historia es de aproximadamente 2 días, el tamaño máximo deberá ser 5 puntos (y eso con un alto riesgo de no lograrse)
Y recuerda una buena práctica es que tu sprint backlog tenga entre 6 a 10 historias de usuario de similar tamaño

Hasta acá este corto compartir.

Saludos Ágiles 

Jorge Abad


Notas, Aclaraciones, Comentarios y Referencias

  1. Esfuerzo es diferente a Duración, algo te puede tomar 2 días de esfuerzo pero la duración puede ser 3 pues hay tiempos muertos entre una tarea y otra hasta completar la historia de usuario
  2. Hace un tiempo realice una tabla de tamaño de historias de usuario de acuerdo al tamaño del sprint (http://www.lecciones-aprendidas.info/2017/05/Tamanos-sugeridos-de-historias-de-usuario.html ), cada vez me convenzo más que deben ser lo más pequeñas posibles. 

viernes, noviembre 17, 2017

martes, noviembre 07, 2017

Leído y Recomendado: Revisión a la Guía de Scrum 2017

Hola a todos

Les comparto esta interesante reseña sobre la actualización a la Guía de Scrum, publicada hoy el 7 de noviembre de 2017 elaborada por Lucho Salazar en su famoso blog Gazafatonario IT:

Este es el link de webinar de los autores: Scrum Guide Revision Webinar
Este es el link de las diapositivas de los autores: View or Download the Scrum Guide Revision Slides


Link de artículo original: http://www.gazafatonarioit.com/2017/11/revision-la-guia-de-scrum-2017_7.html

Revisión a la Guía de Scrum 2017



Cambios entre las Guías Scrum de 2016 y 2017


1. Adicionada sección sobre los Usos de Scrum:

Scrum fue desarrollado inicialmente para gestionar y desarrollar productos. Desde principios de los años 90 Scrum se ha usado ampliamente en todo el mundo para:
1.       Investigar e identificar mercados viables, tecnologías y capacidades de productos;
2.       Desarrollar productos y mejoras;
3.       Liberar productos y mejoras tantas veces como sea posible durante el día;
4.       Desarrollar y mantener ambientes en la Nube (en línea, seguros, bajo demanda) y otros entornos operacionales para el uso de productos; y
5.       Mantener y renovar productos.

Scrum se ha usado para desarrollar software, hardware, software embebido, redes de funciones interactivas, vehículos autónomos, escuelas, gobiernos, mercadeo, también para gestionar la operación de organizaciones y casi todo lo que usamos en nuestra vida diaria, como individuo y como sociedad.

Dado que la complejidad de la tecnología, el mercado y del entorno y sus interacciones aumentan rápidamente, la utilidad de Scrum para tratar con la complejidad está a prueba diariamente.
Scrum demostró ser especialmente efectivo en la transferencia iterativa e incremental de conocimiento. Scrum se usa ahora ampliamente para productos, servicios y gestión de la organización matriz.

La esencia de Scrum es un pequeño equipo de personas. El equipo individual es altamente flexible y adaptativo. Estas fortalezas continúan operando en un equipo, en varios, en muchos y en redes de equipos que desarrollan, liberan, operan y mantienen el trabajo y los productos de trabajo de miles de personas. Ellos colaboran e interoperan a través de arquitecturas de desarrollo sofisticadas y ambientes finales de liberación.
Cuando las palabras “desarrollar” y “desarrollo” se usan en la Guía de Scrum, se refieren a trabajo complejo, tales como estos identificados anteriormente.


2. Modificada la redacción en la sección El Scrum Master para proporcionar una mayor claridad al rol. El texto ahora dice:

El Scrum Master es responsable de promover y apoyar Scrum como se define en la Guía de Scrum. Los Scrum Masters hacen esto ayudando a todos a entender la teoría, prácticas, reglas y valores de Scrum.

El Scrum Master es un líder que está al servicio del Equipo Scrum. El Scrum Master ayuda a las personas externas al Equipo Scrum a entender qué interacciones con el Equipo Scrum pueden ser útiles y cuáles no. El Scrum Master ayuda a todos a modificar estas interacciones para maximizar el valor creado por el Equipo Scrum.


3. Adicionado a la sección El Scrum Master al Servicio del Dueño de Producto

Asegurar que los objetivos, el alcance y el dominio del producto sean entendidos por todos en el equipo Scrum de la mejor manera posible


4. Actualizado el primer párrafo de la sección Scrum Diario para que se lea:

El Scrum Diario es una reunión con un bloque de tiempo de 15 minutos para el Equipo de Desarrollo. El Scrum Diario se lleva a cabo cada día del sprint. En él, el Equipo de Desarrollo planea el trabajo para las siguientes 24 horas. Esto optimiza la colaboración y el desempeño del equipo inspeccionando el trabajo avanzado desde el último Scrum Diario y haciendo una proyección del trabajo del Sprint a realizar a continuación. El Scrum Diario se realiza a la misma hora y en el mismo lugar todos los días para reducir la complejidad.


5. Actualizada la sección Scrum Diario para proporcionar claridad sobre los objetivos del Scrum Diario incluyendo este texto:

El Equipo de Desarrollo es el encargado de establecer la estructura de la reunión y esta se puede conducir de diferentes maneras si se enfoca en el progreso hacia la Meta de Sprint. Algunos Equipos de Desarrollo usarán preguntas, algunos se basarán más en discusiones. Aquí hay un ejemplo de lo que podría usarse:

·         ¿Qué hice ayer que ayudó al Equipo de Desarrollo a lograr el Objetivo del Sprint?
·         ¿Qué haré hoy para ayudar al Equipo de Desarrollo a lograr el Objetivo del Sprint?
·         ¿Veo algún impedimento que evite que el Equipo de Desarrollo o yo logremos el Objetivo del Sprint?


6. Adicionada claridad sobre los bloques de tiempo (time-boxes)

Usando las palabras “a lo sumo” para eliminar cualquier pregunta relacionada con que los Eventos tengan que ser de cierta duración y, en cambio, esos son los tiempos máximos asignados.


7. Adicionado a la sección Lista de Pendientes del Sprint (Sprint Backlog):

Para asegurar el mejoramiento continuo, la Lista de Pendientes del Sprint incluye al menos una mejora de procesos de alta prioridad identificada en la Retrospectiva inmediatamente anterior.


Adicionada claridad a la sección Incremento:

Un incremento es un cuerpo de trabajo inspeccionable y terminado que respalda el empirismo al final del Sprint. El incremento es un paso hacia una visión o meta.



Descarga la guía actualizada en Español:

Puedes hacerlo directamente de:

http://www.scrumguides.org/download.html

viernes, noviembre 03, 2017

Un Horrendo y Horroroso Scrum



Hola a todos

Reciente pasamos el Hallowen y quisiera compartir algo que me asusta de muchas implementaciones y adopciones de Scrum.

Comencemos

Durante mucho tiempo en mis entrenamientos de Fundamentos de Scrum comparto el siguiente texto de Tobias Mayer (https://agileanarchy.wordpress.com/scrum-a-new-way-of-thinking/) con los asistentes:



"Imaginen si nuestros días en el trabajo estuviesen llenos de sonrisas y sentimientos de compañerismo y llenos de emoción. Imaginen un espacio de trabajo que se remontan a patios de la infancia, donde la invención  y la innovación eran una parte natural de cada interacción. Imaginen que es responsable de su propio entorno, su propio ritmo y su propia carga de trabajo.  E imaginen entregar con frecuencia un trabajo de calidad con  a unos clientes encantados y relajados. Se puede convertir esa imaginación en realidad. Existe un mecanismo simple y bien entendido para ir desde donde estás ahora a donde le gustaría estar, y no, ese mecanismo no es Scrum. Eres tú. Son ustedes. Cada uno de ustedes." Tobias Mayer

Y la verdad cuando lo comenzamos a leerlo, todos creemos que vamos a terminar diciendo "sí, si es Scrum, es la bala de plata que siempre habías buscado y que va a solucionar todos tus problemas" y el texto termina muy clara y contundentemente "ese mecanismo no es Scrum. Eres tú. Son ustedes. Cada uno de ustedes."

somos nosotros y no el framework los encargados de cambiar nuestra forma de trabajo, el framework ayuda, pero podemos aún teniendo Scrum como forma de trabajo situaciones que dan espanto:
  • Product Owners o Scrum Masters que son los jefes de los equipos y los presionan y exprimen y los tratan como "recursos"
  • Scrum Master que solo se preocupan de agendar reuniones y no se ocupan de la mejora continua de su equipo, ni de su PO
  • Equipos en los que no se entienden (para ser sincero, realmente no son equipos)
  • Equipos con deuda técnica creciente y sin herramientas adecuadas
  • Equipos que no tienen buenas herramientas y no están orientados a la excelencia técnica
  • Equipos con muchos sprints encima y sin salir a producción
  • Equipos sin retrospectivas
  • Equipos con dailys de seguimiento estricto y no de sincronización
  • Equipos Scrum donde se gestionan las horas y las estimaciones y en los que "toca reponer el tiempo si se falla una estimación"
  • Equipos Scrum trabajando bajo un contrato de alcance fijo, tiempo fijo y costo fijo (todo fijo)
  • Metricas de cascada aplicadas a proyectos ágiles
  • Product Backlog al cual se le hacen frecuentes controles de cambio
  • Planning asignadas previamente por el PO (y posiblemente un líder técnico)  y no estimadas por el equipo
  • y muchas más
Lo anterior muy coincidente con la frase de Ken Schawber
“En Scrum, un grupo en el que se lleven mal entre ellos, no comprendan el negocio del cliente y trabajen con malas herramientas... también producirán incrementos periódicos... de basura.(1) ” Ken Schawber




Da pavor ver estas situaciones, y es nuestra labor como Scrum Masters como Agile Coaches trabajar con la organización y los equipos para generar entornos de trabajo diferentes, y cierro como dice Tobias "ese mecanismo no es Scrum. Eres tú. Son ustedes. Cada uno de ustedes." 

Bienvenido el feedback, los comentarios y las historias de terror.


Saludos Ágiles

Jorge Abad

Notas

1. Creo que Ken hubiera querido terminar esta frase con una palabra más contundente

viernes, octubre 27, 2017

Cómo elegir el proyecto piloto para Scrum. Mi versión de los hechos.(parte 2)


Imagen de la película: ¿Dónde está el piloto? - Idea de mi amigo Wilmar Hincapie



Hola a todos

En el pasado Ágiles 2017 en Chile, hablando con Leonardo Agudelo (@sweepnoise) sobre los proyectos piloto, me hacía ver que no solo eran importantes los puntos del artículo anterior (mira la primera parte de este artículo - Clic aquí):
  • 3 a 4 meses de duración
  • Con 1 a 4 equpos de trabajo
  • Importante para la organizaicón
  • Patrocinio ejecutivo
  • La gente correcta
  • Dominio de la tecnología
Sino que era necesario revisar el manifiesto ágil buscando los elementos para cumplirlo y para generar el ambiente propicio para que germine la agilidad, a continuación les comparto este análisis y algo de mi experiencia:
  • Crear un contrato que permita la agilidad, seamos sensatos un contrato con todo fijo -alcance, tiempo y costo fijo- no nos permitirá tener éxito. (ver sobre contratos agiles - clic aquí- )
  • No usar las tipicas métricas de cascada (CPI, SPI) para medir el proyecto (es un desastre tratar de acomodar ágil a esto - se los digo por experiencia)
  • Permitir el cambio como parte natural del proceso (he observado que en proyectos que quieren hacer ágil, siguen con la política de control de cambios --¡¡OMG!! NO SE IMAGINAN EL DOLOR DE CABEZA. es necesario archivar este proceso para poder hacer el piloto)
  • Cambiar las métricas de la evaluación de desempeño de las personas que participaran (es decir, en cascada a un analista le daban una buena calificación si tenía pocos controles de cambio, si este analista se va para el piloto de ágil, las historias de usuario las grabará sobre piedra - y me ha pasado -)
  • Requerir que el negocio este involucrado y contar con su participación al 100% (con el ROL de Product Owner o de Interesado clave)
  • Que exista la comunicación cara a cara (todos en el mismo sitio , co-location)
  • Crear las excepciones - válidas a los procesos organizaciónales - que permitan la agilidad
    • Prioridad en los despliegues
    • Prioridad en los controles de cambio de ambiente
    • Prioridad en las autorizaciones
    • etc

Cerrando

Ya hemos perdido mucho tiempo y dinero haciendo proyectos en cascada, démosle la oportunidad a ágil, pero bajo las condiciones para que este tenga éxito, sino no tiene sentido.



Alguna otra recomendación

No dudes en compartirla en la zona de comentarios.

Bienvenido el feedback




Saludos ágiles
Jorge Abad




jueves, septiembre 28, 2017

¿Dónde está el problema?¿Por qué mi equipo Scrum falla continuamente sprint tras sprint?





Hola a todos

Muchas veces al visitar equipos de trabajo me encuentro con Scrum Masters en los que su equipo lleva continuamente fallando con los puntos comprometidos sprint tras sprint, y por lo general corresponden a ciertas sintomatologías.

A continuación voy a presentar algunas de las posibles causas raíz y posibles formas de solución, espero esta lista te sea útil al momento de diagnosticar a tu equipo si está atravesando por la misma situación:



Posibles razones Consecuencia y Posible Soluciones

  • Equipos Inestables
  • Cambio frecuente de team members
  • Continua renuncia de team members
Consecuencia: Pérdida constante de conocimiento y reinicio de la dinámica del equipo.

Posible(s) Solución(es):
  • Hablar con los líderes de la organización buscando remover la causa del constante cambio de personas, esto muy probablemente se debe a creer que el equipo esta compuesto por recursos que pueden remover e ingresar sin ningún problema e impacto.
  • Solicitarle al equipo confíe ante la crisis que se está presentando, que se va a remover la causa raíz que esta generando la renuncia continua de los miembros del equipo, y cumplir lo prometido al equipo.

  • Team members a tiempo parcial
Consecuencia: Pérdida de foco de los team members generando desgaste en tiempo para volver a entender el contexto del proyecto.(Esto sucede cuando las organizaciones creen que hacer muchas cosas al tiempo es mejor que hacer una cosa bien hecha a la vez. Es mejor llevar proyectos a los equipos que armar equipos para los proyectos)

Posible(s) Solución(es):
  • Hablar con la organización y solicitar la estabilización de los miembros del equipo donde al menos el 80% este a dedicación a tiempo completo. 

  • La tecnología es desconocida o nueva para el equipo
Consecuencia: Por más buena intención que tenga el equipo no se cumplen los compromisos pues no sabe como solucionar los diferentes tipos de retos que implica la tecnología.

Posible(s) Solución(es):
  • Entrenar correctamente al equipo en la tecnología y darles el suficiente tiempo para que la dominen y maduren.
  • Traer team member expertos para que hagan programación por pares con ellos y haga transferencia de conocimiento.
  • cambiar de tecnología por una que domine el equipo

  • Estamos en un entorno de completa incertidumbre con la tecnología, aunque la dominamos estamos haciendo cosas completamente innovadoras. (Común en equipos de investigación)
Consecuencia: Las estimaciones no se cumplen pues no se sabe con certeza si se logrará el resultado esperado.

Posible(s) Solución(es):
  • No presionar al equipo, proveerles un entorno de aprendizaje, olvidándose si se logra o no los puntos comprometidos y tener metas pequeñas alcanzables (al menos en teoría), y permitirles fallar.

  • Hay presión por parte del cliente, product owner o el scrum master (en el peor de los casos) en el planning y el equipo debido a esta presión  se sobrecompromete
Consecuencia: El equipo se sobrecompromete por temor a los "jefes"

Posible(s) Solución(es):
  • Es muy probable que ni el cliente, ni el Product Owner, y con mayor razón el Scrum Master, no entiendan que Scrum es: "Tiempo fijo - Alcance Variable" y que la presión sobre lo entregado solo va a generar una continua fatiga de todos por tener expectativas irreales. Recomiendo este post: [Scrum] Ritmo Sostenible sobre Ritmo Insostenible (clic aquí)

  • El equipo está constituido por novatos o son demasiado optimistas al hacer las estimaciones
Consecuencia: El equipo se sobrecompromete ignorando muchos elementos técnicos debido a su baja experiencia en el producto o en la(s) tecnología(s) involucrada(s).

Posible(s) Solución(es):
  • Sugiero que los equipos estén constituidos al menos con la mitad de las personas con experiencia, de manera que les enseñen (haya transferencia de conocimiento) y ellos permitan ver aspectos ignorados por los novatos o aprendices.

  • Infraestructura inestable
Consecuencia: Los compromisos hechos se vienen al suelo por los impedimentos de la infraestructura.

Posible(s) Solución(es):
  • Estabilizar cuanto antes la infraestructura, si es posible destinar tiempo del equipo a hacerlo.

  • El tamaño del sprint es demasiado pequeño para generar valor.
Consecuencia: Las historias de usuario continuamente no alcanzan la Definition of Done (DoD).

Posible(s) Solución(es):
Muchas veces cuando la tecnología tiene muchas capas es costoso alcanzar la DoD en un Sprint, para esto sugiero, las siguientes soluciones


  • Impedimentos y/o desenfoques excesivos en el sprint
Consecuencia: Los frecuentes problemas frecuentes no permiten lograr el foco en el sprint.

Posible(s) Solución(es):
  • Dividir el equipo, o tener otro adicional enfocado en los "desenfoques"
  • Estabilizar el entorno 
  • Detener el proyecto hasta que el entorno esté estabilizado

  • Un producto con mucha deuda técnica
Consecuencia: Cualquier estimación es dañada por la mala calidad del producto en la que se está trabajando. (Recomiendo este post : Hablemos de Deuda Técnica - clic aquí-)

Posible(s) Solución(es):
  • Identificar y remover la deuda técnica y constituir este esfuerzo como trabajo a realizar durante el sprint.
  • Liberar al equipo de las estimaciones de forma que pueda construir producto y a la par remueve la deuda mínima necesaria que les permita trabajar.

  • Las historias de usuario son demasiado grandes
Consecuencia: El equipo falla constantemente sus estimaciones, impidiendo encontrar la Definition of Done (DoD) al final del Sprint

Posible(s) Solución(es):

  • Las historias de usuario no están cumpliendo la Definition of Ready (DoR), es decir son aceptadas por el equipo aun sin tener sus definiciones y dependencias resueltas
Consecuencia: Las historias de usuario tiene demasiadas sorpresas y trabas en el camino, implicando que no se cumpla el compromiso.

Posible(s) Solución(es):

  • El equipo acepta historias de usuario que no tienen sus dependencias construidas. 
Consecuencia: Las historias de usuario tiene demasiadas sorpresas y trabas en el camino, implicando que no se cumpla el compromiso.

Posible(s) Solución(es):
Esto sucede cuando existen otros equipos que proporcionarán insumos y estos no son entregados a tiempo al equipo.

  • El Product Owner cambia las historias de usuario durante el sprint aumentándoles el tamaño asociado a las mismas
Consecuencia: Las historias de usuario tiene demasiadas sorpresas  implicando que no se cumpla el compromiso.

Posible(s) Solución(es):
  • Educar al Product Owner y no aceptar estos cambios en las historias, postergándolos para el siguiente sprint.

  • El Product Owner esta cambiando las prioridades durante el Sprint
Consecuencia: No es posible cumplir un compromiso si las prioridades cambian constantemente.

Posible(s) Solución(es):
  • Educar al Product Owner y no aceptar estos cambios en las historias, postergándolos para el siguiente sprint.
  • No usar Scrum como forma de trabajo, tal vez sea mejor Kanban.

"Cualquier parecido con la coincidencia es pura realidad"


Ahora para ser sincero, la no identificación oportuna de estas causas es responsabilidad del Scrum Master.(les recomiendo este post: El Paciente se Enferma de lo que el Médico Sabe. Una Invitación a no Detenerse en el Proceso de Aprendizaje -clic aquí-)


Si tienen más razones y posibles soluciones, bienvenidas sean en la zona de comentarios.

Comos siempre, bienvenido el feedack.

Saludos Ágiles

Jorge Abad

jueves, septiembre 14, 2017

Es inútil, no trates de uniformizar tus equipos Scrum

Hola a todos

Algunos de nosotros hemos tenido la experiencia de empezar en un equipo Scrum desde cero, ya sea como Product Owner, Scrum Master o Team Member, y hemos intentado traer prácticas que hemos aprendido (y que nos han funcionado muy bien) en otros equipos pero en este:
  • no son acogidas, 
  • las usas pero no tienen el mismo impacto.
  • las usan y pronto las desechan

Lo cierto, es que cada equipo es un universo único de relaciones únicas entre sus integrantes y aunque empezaramos dos equipos con el mismo scrum master el mismo día y para el mismo producto, es muy probable que pronto (al segundo sprint - tal vez-) comiencen a existir diferencias entre las prácticas adoptadas, pues cada equipo (de acuerdo a su inteligencia colectiva) en las retrospectivas o en el avanzar de los sprints encuentra:
  • accionables
  • acuerdos
  • experimentos y 
  • prácticas
Que le son útiles en su contexto único, para esos integrantes en ese momento del tiempo y para nadie más.

Por lo tanto, y cerrando rápido esta corta reflexión
  • lo que le sirve a un equipo, no tiene necesariamente por que servirle a otro
  • (igual en las organizaciones) lo que le sirve a una organización no tiene necesariamente por que servirle a otra
  • cada equipo es un mundo diferente
  • los equipos van encontrando su propia forma particular de responder al contexto y es deber del Scrum Master guiarlos en este reto.
  • es necesario hacer inspección y adaptación para ir respondiendo al entorno complejo
y la obvia
  • es inútil tratar de uniformizar tus equipos scrum.

Hasta acá esta corta reflexión, bienvenido el feedback y tus experiencias en la zona de comentarios.

Saludos ágiles
Jorge Abad


Notas


  • Me he encontrado con equipos a los cuales les funciona bien el burdown y otros no, se contentan con el kanban.
  • Este post no va en contra de las prácticas definidas por la organización, en ese caso los equipos trabajan con los artefactos, y herramientas asignadas por la organización, es más dirigido a nuestro es fuerzo de copiar y pegar indiscriminadamente sin ningún contexto.


martes, agosto 29, 2017

Datos reales comparativos entre un proyecto construido en Cascada y otro con Scrum

Hola a todos

Uno de los datos que más carecemos en nuestra industria es datos comparativos entre Cascada y Scrum basados en el mismo proyecto, tal vez por que transparentan ineficiencias de un modo de trabajo que por años defendimos todos (yo el primero) y que va de salida en el mundo del desarrollo de software a la medida.

A continuación les comparto datos de un proyecto real, correspondiente a una empresa radicada en Colombia, espero poder en un futuro cercano contar con las autorizaciones poder publicar las referencias exactas.


Espero les sea de utilidad.


Saludos ágiles

Jorge Abad

viernes, agosto 18, 2017

Una guía de supervivencia a la adopción y transformación ágil: trabajando con cultura organizacional


Hola a todos

Quiero compartirles el libro de Michael Sahota que tuve la oportunidad de traducir con mis amigos: Lucho Salazar, Leonardo Agudelo y Sebastián Velásquez.

A continuación el prólogo a la edición en español y el link para descargarlo, espero lo disfruten como nosotros lo hicimos traduciendo.

Saludos ágiles

Jorge abad
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Prólogo de los traductores a la edición en español


Muchas cosas han pasado desde que Michael publicó el libro en 2012.
Un número de modelos de enfoques para escalar Ágil han surgido en estos últimos años, especialmente para procesos de Scrum y Kanban a escala. Hay muchos modelos, como SAFe, LeSS, Nexus, DAD, Agile Portfolio Management, Lean Management e incluso algunos creados internamente en distintas organizaciones. Y, aunque hay un riesgo de que esos modelos se usen de manera dogmática, están brindando apoyo a las empresas que los consumen en sus iniciativas Ágiles.

La transformación digital, es decir, el efecto social total y global de la digitalización, se empezó a consolidar y está dando lugar a mayores oportunidades para transformar y cambiar los modelos de negocio existentes, las estructuras socioeconómicas, las medidas legales y políticas, los patrones organizacionales y las barreras culturales, entre otros aspectos de la vida moderna digital. Y muchas industrias están apalancando su transforma-ción digital en el pensamiento Ágil, logrando con ello generar un impacto positivo en el modus vivendi de más personas en cualquier lugar del mundo.

Durante estos años hemos usado muchas de las ideas del libro de Michael, algunas de ellas con mucho éxito. Otras están en progreso en estos momentos en distintas organizaciones a las que asistimos como coaches y facilitadores Ágiles en Colombia y en otros países de Latinoamérica.

Durante este tiempo hemos comprobado que toda transformación es un proceso. Y como la vida misma, tiene sus altibajos. Es un viaje de descubrimiento. Hay un momentos en que nos encontramos cerca a la luz fulgurante de las estrellas, y hay otros donde simplemente acabamos en insondables valles de desesperación. Este libro, como las finas fragancias, es pequeño, pero encierra grandes enseñanzas, esas feromonas que necesitamos quienes lideramos estos procesos difíciles para conquistar a esa vasta mayoría de personas, equipos y áreas organizacionales que normalmente se oponen al cambio.

También hemos notado que las empresas latinoamericanas proporcionan a sus empleados muy poca educación Ágil. No se trata solo de entrenamiento, que de por sí es exiguo. Esta es apenas una de las formas para diseminar conocimiento. También se trata de coaching, mentoría, lectura, experimentación y reflexión, además de la promoción de ciclos de aprendizaje tipo sensei-senpai-kohai que habiliten a la organización para que su transformación sea sostenible en el tiempo y para crear una cultura de aprendizaje necesaria en toda transformación exitosa.
El esfuerzo ha sido monumental. Hemos visto con cierto desgano como al final de uno o más intentos de transformación, muchas empresas se resignan: los valores y principios no cambian ni cambiarán, aunque quizás los procesos y las herramientas sí.

Muchas cosas han cambiado estos cinco años, sin embargo, los distintos modelos presentados en el libro se mantienen vigentes, lo que reafirma la sospecha que teníamos los traductores cuando lo leímos por primera vez: ¡es una gran herramienta! Y por eso decidimos traducirlo con la venia del autor.

Nuestra responsabilidad como agentes de cambio Ágiles es mayúscula y estamos conscientes de la distancia y el tiempo que nos separa a los Agilistas latinoamericanos de los colegas de otras partes del planeta.
Pero esperamos que  el libro de Michael y nuestra traducción sirvan de base para cerrar esta brecha.
–    Medellín, julio de 2017. Jorge, Leo, Lucho, Sebastián

“Cuando se transformó en una mariposa, las orugas no hablaron de su belleza, sino de su rareza. Querían que ella volviera a ser lo que siempre había sido. Pero tenía alas”.
- Dean Jackson

Puedes descargar el libro aquí y nos cuentas cómo te pareció en la zona de comentarios


miércoles, agosto 16, 2017

Cómo elegir el proyecto piloto para Scrum. Mi versión de los hechos.

Hola a todos

Hace poco leí un gran post de Mike Cohn relacionado con como elegir el proyecto piloto: (ver el post  aquí) en donde reforzaba 4 variables (más un bonus):

  • Duración: 3 a 4 meses
  • Tamaño: Entre 1 y 4 equipos de trabajo (un equipo de máximo 9 personas)
  • Importancia: Importante para la organización
  • Patrocinio y Compromiso Ejecutivo: Alto
  • y un Bonus: Contar con las personas correctas para hacer el proyecto (las que nos garanticen ganar esto funciona para cualquier escenario - agile o tradicional-).
El punto que quiero agregar (como fuente de mi experiencia) a esta lista de 5 puntos es:
  • La Tecnología: la tecnología debe ser dominada por el (los) equipo(s) de trabajo

y ahí es donde va aporte, no tiene sentido (adicional a los 5 puntos anteriores) hacer un piloto en agile, o Scrum donde:
  • la tecnología es nueva en el mercado, es decir, el proveedor nos están brindando la "valiosísima oportunidad" de ser de los primeros que la usan o implementan (¡OMG!),  o
  • el equipo de trabajo no conoce la tecnología, es decir:
    • no se domina la arquitectura
    • no se conocen los componentes
    • no se conocen los retos subyacentes, las características, 
    • las premisas y supuestos no se dominan, 
    • no se conoce como hacer el tunning del sistema, entre otros.
    • y aunque el equipo recibió una "muy buena capacitación" y les funcionaron "todos los laboratorios" sabemos que eso no los hace expertos en algo nuevo (que al menos requeriría seis meses de trabajo continuo para comenzar a tener cierto dominio)
Sabiendo que el propósito es generar una victoria temprana y un gran impacto en la organización, de forma que sea comparable con los proyectos en cascada de similares condiciones.

No recomiendo hacer el primer piloto en agile con tecnología desconocida (y para ser sincero tampoco en cascada), pues no se verían resultados en el mediano plazo ni de la tecnología nueva ni del método.

Mi recomendación general sería:
  • hagamos un proyecto piloto en agile con que cumpla las seis premisas:
    • 3 a 4 meses de duración
    • Con 1 a 4 equpos de trabajo
    • Importante para la organizaicón
    • Patrocinio ejecutivo
    • La gente correcta
    • Dominio de la tecnología


  • y si, aun así desean el proyecto de la tecnología nueva y retadora, pues que sea otro proyecto adicional al primero, pero:
    • que "este no sea el de mostrar" que Agile funciona (pero eso sí estoy seguro que si en este proyecto hacen correctamente Agile o Scrum les aseguro que avanzará más rápido que en cascada)
    • que tenga e alcance pequeño 
    • que cuente con alto acompañamiento al equipo de parte de expertos o personas conocedoras de la tecnología
    • que la organización tenga paciencia este proyecto y su presentación de resultados,  
    • y que los patrocinadores tengan alta tolerancia a la frustración pues este problema no corresponde a un escenario complejo (ni mucho menos predictivo) sino a una caótico donde es difícil tener victorias tempranas (1).
Hasta acá esta corta recomendación, reflexión y lección aprendida.


Saludos ágiles

Jorge Abad

Notas, aclaraciones, comentarios y referencias

  1.  Ver el framework de Cynefin para entender el contexto de esta afirmación (clic aquí)

martes, agosto 01, 2017

Ejemplos de Artefactos Ágiles - Inception e Historias de Usuario

Hola a todos

(les comparto un post relativamente recurrente)
Siempre he reconocido en los ejemplos el poder de ayudarnos a comprender mejor los conceptos.

Nuevamente les comparto el resultado del trabajo de la cátedra TÓPICOS TÉCNICOS  II, que impartí en la ESPECIALIZACIÓN EN TECNOLOGÍAS AVANZADAS PARA EL DESARROLLO DEL SOFTWARE, de la Universidad Autónoma de Bucaramanga (Colombia).

En esta materia vimos tanto el Agile Inception, el desarrollo y ejecución de un proyecto empleando Scrum, como la atención de un área de gestión de incidentes empleando Kanban

Los entregables desarrollados son:

  • Agile Inception
    • Problema
    • Elevator Pitch
    • Vecindario
    • Incluido, No Incluido y Pendiente por Resolver
    • Product Vision Board
    • User Story Map - Sin priorizar
    • RoadMap  (artefacto nuevo que estoy desarrollando y me esta ayudando mucho a identificar el MVP y el crecimiento orgánico del producto)
    • User Story Map - Priorizado
    • RoadMap Actualizado 
    • Historias Epicas
    • Historias de Usuario
    • Estimación de Pivote
    • Calculo Costo y Tiempo
    • Restricciones
    • Arquitectura Fisica
    • Arquitectura de componentes
    • Diagrama de Contexto
    • ¿ Que no nos deja dormir ?
  • Simulación de Scrum
    • Simulación de tres sprints de scrum, durante una sesión de 4 horas, generando los siguientes entregables:
      • Historias de usuario
      • Bocetos asociados a las historias de usuario
      • Gráfica de Velocidad
      • Gráfica de Release Burn Up
      • Mejoras identificas cada sprint


En estos links encontrarán los cuatro proyectos con los entregables citados:

  • Se lo tengo -Se Lo Tengo! es una startup establecida como canal de adquisición de productos y servicios que permite a cualquier persona vender y comprar de manera fácil mediante un sistema de fidelización por puntos sin restricciones de localización.   (dar clic aquí)
  • SaluCloud -Es un proyecto para gestionar  diferentes áreas de las IPS que necesitan las instituciones prestadoras de servicios de salud.-  (dar clic aquí)
  • EduCool - Sistema para administrar los procesos de instituciones eductativas -  (dar clic aquí)

Espero los disfruten y les ayude en sus proyectos.

Saludos ágiles

Jorge Abad

sábado, julio 29, 2017

Noticia Falsa: En cascada no existía deuda técnica




Hola a todos, hace poco compartía con un compañero el cual trabajó durante mucho tiempo en cascada y ahora esta comenzando a trabajar con scrum y esta viéndose en unos retos bien importante, el cual me argumentaba que:

- en cascada los problemas no teníamos los problemas de deuda técnica que existen en ágil. En cascada siempre entregabamos...

no les niego que mi cara fue similar a esta.



Vamos primero a aclarar términos:

Ver más sobre deuda técnica en (1)
La verdad parece que se nos olvida que en proyectos construidos en cascada de más de 6 meses (2) pasan las siguientes disfuncionalidades respecto a la parte técnica:
  1. Nos comprometemos a una fecha y no la cumplimos
  2. Las pruebas las empezamos 2 o 3 meses después de la fecha de finalización del proyecto (si es que tenemos suerte)
  3. Nos quedamos en ciclos interminables de pruebas (4, 5 o  hasta más) para poder entregar el sistema.
  4. El cliente nos acepta el producto después de dós o más ciclos de pruebas
  5. Salimos a producción muertos de miedo y estabilizando el sistema por más de 6 meses (muchas de las condiciones de aceptación de un producto en cascada dice cuando por 2 meses no aparezcan problemas en producción).
Estas disfuncionalidades son mayormente creadas por la pobre calidad técnica y lo que estamos tratando de hacer es entregar el proyecto con fuerza bruta.



¿Y en Agile como es?

La verdad es que, si tenemos excelencia técnica (buenas prácticas ágiles, buena ingeniería, buena arquitectura),  esto no se presentará (o al menos se reducirá enormemente su impacto) y la imagen de arriba hará honor a lo que profesamos:
  • Entregamos software de valor frecuentemente
  • Y la medida de progreso es software funcionando
Pero la realidad no es así, los equipos en general caen en "Agilidad Cosmética" que tiene como síntomas:
  • Solo se centra en el proceso scrum (o como sea que lo llamen) y no en las personas.
  • Los equipos no mejoran sus prácticas técnicas.
  • Los scrum masters solo se enfocan en mejorar la comunicación del equipo cuando hay muchos aspectos a mejorar.
  • Las retrospectivas son las mismas hace 5 sprints.
  • Los equipos no son retados técnicamente por el scrum master (ver más acá Scrum Master: Cómo Continuar la Mejora Continua de tu Equipo).
  • No se gestiona la deuda técnica.
  • No hay una preocupación seria por parte del equipo de la excelencia técnica.
Y debido a la entrega frecuente hace que la pésima calidad del software evidencie más rápido nuestras falencias técnicas como equipo de desarrollo.

Algunos tweets

Para terminar quisiera compartirles algunos tweets relacionados con la deuda técnica y la excelencia técnica tanto en cascada como en ágil.

























Comentarios, Aclaraciones, Notas y Referencias

  1. Presentación sobre deuda técnica (clic aquí)
  2. En proyectos más pequeños de tamaño (5 meses o menos) las disfunciones técnicas que tiene cascada para desarrollo de software no se evidencian tan fácilmente como en proyectos grandes, pues en últimas el mal código siempre generará impacto tipo de impacto en el tiempo, costo y satisfacción del cliente independiente del tamaño del proyecto (Gracias Luis Mulato @LuisMulato por el feeback y correciones respecto a este último punto y al post)

miércoles, julio 26, 2017

Un tweet sobre #Agile

viernes, julio 21, 2017

Algunas ideas sobre Historias de Usuario




Hola a todos:
Les quisiera compartir un listado de ideas centrales sobre historias de usuario que por lo regular comparto en los entrenamientos en Scrum:

  1. Las historias de usuario no son especificaciones
  2. Una historia de usuario debe ser tan pequeña que obligue a una conversación cara a cara donde todos entiendan mejor el problema (Leonardo Agudelo)
  3. Es preferible una historia de usuario ambigua que una bien escrita (la razón: la ambigua invita a la conversación) (Jeff Patton)
  4. Paremos de especificar las historias de usuario comencemos a explicarlas (Jeff Patton)
  5. Es en serio, las historias de usuario tienen que ser pequeñas
    • Una buena historia de usuario debe tomar entre 3 y 5 dias persona de esfuerzo para lograr el DONE
    • Una buena historia de usuario tiene entre 4 a 8 criterios de aceptación
  6. Lo más importante de una Historia se usuario es que sea menos importante que la conversación (Juan Pablo Bernal)
  7. Un buen sprint backlog tiene entre 6 a 10 historias de usuario
  8. Las historias de usuario no son requisitos, son más bien una carta de intención de lo que queremos que haga el sistema, son recordatorios para conversaciones que tendremos más adelante (Lucho Salazar).
  9. Es un error decir la historia de usuario está mal especificada, pues la historia de usuario no es una especificación, es mejor que este "mal escrita" por que invita a una conversación y una aclaración sobre la misma.
  10. Se llaman historias de usuario no "especificaciones de usuario", por lo tanto el énfasis se debe hacer en la historia que cuenta el usuario y no en lo que esta escrito o tratado de especificar.
  11. Las historias de usuario deben ser porciones funcionales end-to-end, que cuando funcionen se implementen agreguen valor, o sea, pasen exitósamente el siguiente test:
    • ¿puedo ponerla en producción?
    • ¿un usuario final puede usarla sin necesidad de algun truco o script extraño?¿es decir, se puede acceder desde la interfaz de usuario y funciona completamente?

Espero les sean útiles estas cortas ideas.

Saludos Ágiles
Jorge Abad

De Colección: Laloux Culture Model and Agile en español

Laloux Culture Model and Agile en español from Agile For All on Vimeo.