One on One - Uno a Uno - Una Excelente Práctica de Gestión y Alineación

Ejemplo One on One - Uno a Uno (1)

Hola a todos

Existen muchas prácticas de Management que potencializan el trabajo de personas, equipos y organizaciones: Management 3.0 recoge algunas de estas prácticas, otras están por fuera de la propuesta de Jurgen Apelo, pero coinciden con alguna de sus vistas. En este post quiero compartirles una práctica: el Uno a Uno (o One on One en inglés) que dentro de las vistas de Management 3.0 cae tanto en Energizar Personas (Energize People) y de Alinear Restricciones (Align Constrains); el cual me ha sido bastante útil tanto con las personas que he podido liderar como con las empresas que he acompañado.

Seis vistas y  dos pilares de Management 3.0 

¿Qué es?

Es una reunión corta, entre 30 a 45 minutos; de retroalimentación mutua, en la que líder y colaborador alinean expectativas y buscan mejorar mutuamente su colaboración y desempeño con mira a los objetivos organizacionales, grupales y personales.

¿Por qué?

Aunque por lo general se realizan evaluaciones de desempeño anual con base en unos objetivos asignados previamente (a principios de año), y estos, en algunos casos son revisados trimestralmente con el líder, es común ver como el logro de estos objetivos terminan diluyendose en el día a día de las operaciones y los proyectos, pues son una tarea mas a cumplir que entre tanto compromiso terminan desaparenciendo.

Otra razón de usar esta reunión es la continua afirmación tanto de líderes como de colaboradores

- A mí nadie me había dicho eso, si hubiera sabido que estaban esperando eso de mí, no hubiese hecho "X" o "Y"

(Nota importante:  muchas veces asumimos que por interactuar mucho con una persona o grupo de personas, mutuamente nos leemos el pensamiento y no necesitamos decirnos lo que consideramos obvio.)

En esta reunión mensual (o tal vez en ciclos más cortos dependiendo del negocio) se logra una alineación hacia los objetivos organizacionales, de equipo y personales de una forma más natural y sin generar fricción.

Posible Agenda

Se basan en dos o tres preguntas:

• [El líder pregunta al colaborador] 
• ¿Qué necesitas para hacer mejor tu trabajo en la organización y que yo pueda ayudarte a conseguirlo?
• [el líder dice algo así] 
• Voy a compartirte qué necesito de ti para que tengas y tengamos o un mejor resultado y desempeño
• [la otra pregunta opcional, el líder dice:] 
• Revisemos como vas con tus objetivos trimestrales o anuales.

Resueltas las preguntas, se generan dos salidas:

• Compromisos a ser resueltos durante el siguiente mes del líder con el colaborador
• Compromisos a ser resueltos durante el siguiente mes del colaborador con el líder

Tareas que sugiero hagan parte de un kanban  o un listado de pendientes.

Entradas y Salidas del One on One

Para la siguiente sesión (o sea al próximo mes) y la agenda podría ser:

• Compromisos pendientes de ambas partes, su estado, cuáles fueron resueltos, cuáles no, cuáles están avanzando.
• Qué necesitas para hacer mejor tu trabajo en la organización
• Qué necesito como tu líder para que generes mejores resultados
• Cómo estas respecto al avance de tus objetivos trimestrales, semestrales o anuales.

Duración y frecuencia

El tiempo que dedicamos a menudo es de 30 a 45 min y recomiendo sean al menos cada mes o  periodos más cortos si el negocio así lo exige.

¿Qué se debe hacer?

• generar un escenario de seguirdad sicológica
• enfatizar que es una reunión de maximización de colaboración y privada
• comenzar la reunión conectándose con la persona, tal vez preguntando por el proyecto actual o familia
• hablar basados en hechos
• terminar la sesión preguntando el resultado de la sesión ha sido satisfactorio o si desea cambiar algo
• Considere más este espacio como Mentoring

¿Qué no se debe hacer?

• no basarse en hechos
• hacer juicios de valor sin tener datos que lo avalen
• hacer generalizaciones
• no ser cordial
• generar un escenario tenso, agresivo o coercitivo, es decir, no propiciar seguridad psicológica
• divulgar el resultado de la sesión o los acuerdos hechos
• considerar esta conversación como un coaching, su foco es primordialmente laboral no a nivel personal.

Beneficios

• alineación de las personas y el equipo de trabajo
• manejo de expectativas mutuas, tanto el colaborador como el líder saben que esperar el uno del otro.
• mejora en la agilidad a nivel personal y empresarial si la práctica es usada organizacionalmente, pues se generan espacios de conversación, reflexión, colaboración, mejora continua y orientación al valor.

Hasta acá este compartir, espero les sea tan útil como a mí.

Bienvenidos tus comentarios

Saludos ágiles

Jorge Abad.

Notas, Referencias, Aclaraciones, Comentarios y Observaciones

1. Imagen tomada de Foto de Negocios creado por pressfoto - www.freepik.es
2. Agradecimientos por sus correcciones y comentarios
• a mi esposa Diana Apraez
• a mi gran amigo Lucho Salazar

Tip de Scrum: La calificación del Product Owner al finalizar el Sprint

Hola a todos

Scrum es un framework que se va enriqueciendo en un equipo sprint tras sprint de prácticas y tips , hoy quiero compartirles una pequeña práctica(1) de bajo costo y alto impacto para el equipo, la cual detallo a continuación.

Al finalizar el Review el Scrum Master solicita al Product Owner (PO) que califique el Sprint en términos ¿Qué tan útil y de valor fue el incremento entregado? o ¿Qué tanta alineación tiene el incremento entregado con el objetivo del sprint?

 "sin importar cuantos puntos o historias se entregaron, sino centrándose en el valor recibido", 

el PO lo podrá calificar en un escala de 1 a 5 (o la que elijamos) de la siguiente manera:

5 - El incremento estuvo genial, asombroso
4 - El incremento estuvo bien y satisfactorio
3 - El incremento no era todo lo que esperaba
2 - Al incremento le faltaron elementos importantes
1- El incremento lamentablemente no fue satisfactorio

y luego que nos explique la razón de este valor, esta última parte es de mucho valor para el equipo para que este comprenda el norte hacia el cual se dirige el producto.

Estos dos aspectos calificación y explicación, le sirve de motivación, dirección y feedback al equipo y es un importante insumo para la retrospectiva, pues se pueden dar los siguientes escenarios:

• Hacer menos puntos o historias de los esperados pero generar mucho valor al PO,
• Hacer muchos puntos o historias pero no hacer lo que le genera valor al PO, o
• Cumplir las expectativas del PO para el sprint.

Hasta acá esta sencilla y poderosa práctica, espero me compartan los resultados de usarla y todo feedback será bienvenido.

Saludos ágiles y hasta la próxima

Jorge Abad

Notas, Aclaraciones, Comentarios y Referencias

1. Escuche esta práctica en el DevHangout  "Técnicas para formar equipos ágiles #devHangout 133 con @chuzzete" donde Jesús Méndez - @chuzzete habla de su libro "Técnicas para formar equipos ágiles" y días después me la recordó mi estimado amigo y agilista Carlos Gil - @cafegifo en la actividad de Migas de Pan.

Comenzando con un equipo en Scrum: Parte 3 - Dando Feedback

Siguiendo con la serie

Comenzando con un equipo en Scrum - clic aquí – 

Existe otro aspecto a explicar y es el del Feedback y la Comunicación Asertiva, pues en un equipo que está pasando de ser Tradicional, donde cada uno es responsable por ciertas filas del Diagrama de Gantt – y pare de contar -, a uno Ágil donde el equipo asume una responsabilidad y compromiso colectivo, es natural que comiencen a existir fricciones naturales en el equipo en pro de lograr el objeitvo ( Ver fase de Conflicto (Storming) en la formación de equipos ) y es allí donde es necesario saber comunicarnos.

Vamos por partes

Consejo 1. Al comunicar algo compártelo con base en los hechos y no los juicios

Veamos unos ejemplos

Es muy diferente decir:

• Estas llegando tarde a todas las reuniones del equipo (hecho real y tangible)

A decir

•  Eres un irresponsable, no te importan el equipo ni la empresa (juicio de valor)

La primera afirmación está basada en los hechos, la segunda es una generalización y hace afirmaciones que pueden no ser ciertas del todo y que rompen el lazo del diálogo y la comprensión.

Consejo 2. Al comunicar algo basado en los hechos acompáñalo de las emociones, para generar empatía

Las emociones son el punto de contacto común entre todos, en sí los hechos pueden ser o no malos, me gusta mucho este video de OASIS – Stand by Me (clicacá)  donde hechos que creíamos que eran de una forma resultan ser de otro modo.

Volviendo a las emociones, todos hemos sentido tristeza, decepción, amor, rabia, etc, son nuestro punto de contacto, de empatía, es por eso que las condolencias dadas por alguien quien ha pasado una pérdida similar son sentidas más sinceras, al igual que la felicitaciones, etc.

Es por tanto, importante acompañar nuestras afirmaciones sobre los hechos con nuestros sentimientos, así logramos empatía y comprensión, y de igual forma nos abrimos a la escucha y a ser entendidos.

Sigamos con el ejemplo

• Estas llegando tarde a todas las reuniones del equipo y esto me hace sentir que no te importa el equipo y su trabajo, la verdad me hace sentir frustrado tu actitud.
• [Hecho] + [emociones producidas por el hecho o evento]

Consejo 3. Si hemos de dar un juicio, hagámoslo proporcionando un punto de comparación

No soy muy amigo de los juicios, soy más amigo del feedback (aunque la verdad prefiero el feedforward  -vermás acá- ), pero en caso que te veas abocad@ a realizarlo es sugerible la siguiente estructura:

• En el desarrollo de este componente te faltó atención pues todos los anteriores los habias desarrollado de forma correcta, pero este tiene muchos bugs
• [juicio] + [comparación con un hecho]

Adicionalmente, te comparto un excelente template para proporcionar feedback, elaborado por mis amigos de Kleer.

Espero estos sencillos consejos mejoren la dinámica de sus equipos y en sus diferentes relaciones laborales y familiares.

Saludos ágiles

Jorge Abad