miércoles, mayo 06, 2020

One on One - Uno a Uno - Una Excelente Práctica de Gestión y Alineación

Ejemplo One on One - Uno a Uno (1)
Hola a todos

Existen muchas prácticas de Management que potencializan el trabajo de personas, equipos y organizaciones: Management 3.0 recoge algunas de estas prácticas, otras están por fuera de la propuesta de Jurgen Apelo, pero coinciden con alguna de sus vistas. En este post quiero compartirles una práctica: el Uno a Uno (o One on One en inglés) que dentro de las vistas de Management 3.0 cae tanto en Energizar Personas (Energize People) y de Alinear Restricciones (Align Constrains); el cual me ha sido bastante útil tanto con las personas que he podido liderar como con las empresas que he acompañado.

Management 3.0 - ¿Qué es? • Jeronimo Palacios & Associates
Seis vistas y  dos pilares de Management 3.0 


¿Qué es?

Es una reunión corta, entre 30 a 45 minutos; de retroalimentación mutua, en la que líder y colaborador alinean expectativas y buscan mejorar mutuamente su colaboración y desempeño con mira a los objetivos organizacionales, grupales y personales.

¿Por qué?

Aunque por lo general se realizan evaluaciones de desempeño anual con base en unos objetivos asignados previamente (a principios de año), y estos, en algunos casos son revisados trimestralmente con el líder, es común ver como el logro de estos objetivos terminan diluyendose en el día a día de las operaciones y los proyectos, pues son una tarea mas a cumplir que entre tanto compromiso terminan desaparenciendo.

Otra razón de usar esta reunión es la continua afirmación tanto de líderes como de colaboradores
- A mí nadie me había dicho eso, si hubiera sabido que estaban esperando eso de mí, no hubiese hecho "X" o "Y"
(Nota importante:  muchas veces asumimos que por interactuar mucho con una persona o grupo de personas, mutuamente nos leemos el pensamiento y no necesitamos decirnos lo que consideramos obvio.)

En esta reunión mensual (o tal vez en ciclos más cortos dependiendo del negocio) se logra una alineación hacia los objetivos organizacionales, de equipo y personales de una forma más natural y sin generar fricción.

Posible Agenda

Se basan en dos o tres preguntas:
  • [El líder pregunta al colaborador] 
    • ¿Qué necesitas para hacer mejor tu trabajo en la organización y que yo pueda ayudarte a conseguirlo?
  • [el líder dice algo así] 
    • Voy a compartirte qué necesito de ti para que tengas y tengamos o un mejor resultado y desempeño
  • [la otra pregunta opcional, el líder dice:] 
    • Revisemos como vas con tus objetivos trimestrales o anuales.

Resueltas las preguntas, se generan dos salidas:
  • Compromisos a ser resueltos durante el siguiente mes del líder con el colaborador
  • Compromisos a ser resueltos durante el siguiente mes del colaborador con el líder
Tareas que sugiero hagan parte de un kanban  o un listado de pendientes.
Entradas y Salidas del One on One

Para la siguiente sesión (o sea al próximo mes) y la agenda podría ser:
  • Compromisos pendientes de ambas partes, su estado, cuáles fueron resueltos, cuáles no, cuáles están avanzando.
  • Qué necesitas para hacer mejor tu trabajo en la organización
  • Qué necesito como tu líder para que generes mejores resultados
  • Cómo estas respecto al avance de tus objetivos trimestrales, semestrales o anuales.

Duración y frecuencia

El tiempo que dedicamos a menudo es de 30 a 45 min y recomiendo sean al menos cada mes o  periodos más cortos si el negocio así lo exige.

¿Qué se debe hacer?

  • generar un escenario de seguirdad sicológica
  • enfatizar que es una reunión de maximización de colaboración y privada
  • comenzar la reunión conectándose con la persona, tal vez preguntando por el proyecto actual o familia
  • hablar basados en hechos
  • terminar la sesión preguntando el resultado de la sesión ha sido satisfactorio o si desea cambiar algo
  • Considere más este espacio como Mentoring

¿Qué no se debe hacer?

  • no basarse en hechos
  • hacer juicios de valor sin tener datos que lo avalen
  • hacer generalizaciones
  • no ser cordial
  • generar un escenario tenso, agresivo o coercitivo, es decir, no propiciar seguridad psicológica
  • divulgar el resultado de la sesión o los acuerdos hechos
  • considerar esta conversación como un coaching, su foco es primordialmente laboral no a nivel personal.

Beneficios

  • alineación de las personas y el equipo de trabajo
  • manejo de expectativas mutuas, tanto el colaborador como el líder saben que esperar el uno del otro.
  • mejora en la agilidad a nivel personal y empresarial si la práctica es usada organizacionalmente, pues se generan espacios de conversación, reflexión, colaboración, mejora continua y orientación al valor.

Hasta acá este compartir, espero les sea tan útil como a mí.

Bienvenidos tus comentarios

Saludos ágiles

Jorge Abad.


Notas, Referencias, Aclaraciones, Comentarios y Observaciones

  1. Imagen tomada de Foto de Negocios creado por pressfoto - www.freepik.es
  2. Agradecimientos por sus correcciones y comentarios

3 comentarios:

  1. Buenos días Jorge: gracias por tu artículo y tu manera simple de llevar las mismas. Sólo una consulta: en el listado de "Lo que NO se debe hacer a que se refiere con "no generar el espacio de seguridad psicológica"... Disculpa, no me queda claro. Gracias

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  2. Hola, gracias por el feedback, ya corregí la expresión

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    Respuestas
    1. puse esto: generar un escenario tenso, agresivo o coercitivo, es decir, no propiciar seguridad psicológica

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