Un Gran Pecado de las PMO y VMO

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En el mundo de las Oficinas de Gestión de Proyectos (PMO) y las Oficinas de Valor (VMO), se tiende a pensar que la gestión es clave. Sin embargo, algo que he observado en mi experiencia evaluando estas áreas y conversando con quienes las lideran es que, aunque no tienen que ser perfectas, cometen un pecado recurrente: la falta de validación del valor prometido en las iniciativas que gestionan.

Falta de Casos de Negocio Claros

Uno de los primeros problemas que encuentro es que muchas veces las PMO o VMO no cuentan con casos de negocio sólidos para las iniciativas que gestionan. Aún peor, cuando existen, esos casos suelen carecer de una promesa de valor específica. No basta con decir que una iniciativa mejorará los ingresos, la satisfacción del cliente, reducirá problemas o incrementará la eficiencia. Es necesario detallar cuánto se espera mejorar, ser específicos con el impacto esperado.

El Problema de No Medir el Valor Generado

El pecado más grande es que, incluso cuando se establece una promesa de valor, muchas veces no se mide si ese valor fue realmente generado. Las PMO y VMO tienden a centrarse en si los casos de negocio cumplen con el formato o si los proyectos avanzan según el cronograma, pero una vez completados, rara vez se verifica si realmente lograron el impacto prometido. Este enfoque limitado impide que las organizaciones identifiquen si las iniciativas fueron un éxito, si generaron desperdicio, o si podrían mejorarse para tener un mayor impacto en el futuro.

¿Por Qué la Validación del Valor es Crucial?

La validación del valor es, curiosamente, una de las actividades que menos se realiza en las PMO o VMO. Si tú lo haces en tu organización, estás entre los pocos que realmente aseguran que el valor prometido sea tangible. Entiendo que en muchos casos, los gerentes de proyectos no tienen la responsabilidad directa de validar el éxito post-implementación. Su rol suele centrarse en la ejecución del proyecto, no en evaluar si la solución funciona en el mundo real. Pero la organización como un todo no debería olvidar esta evaluación.

¿Cómo Corregir Este Pecado?

Reconozcamos que el impacto o valor generado por un proyecto no siempre es inmediato, pero puede y debe medirse en un tiempo razonable. Validar ese impacto permite:

• Identificar si el valor prometido fue logrado.
• Ampliar las buenas prácticas hacia otras áreas de la organización si el proyecto es exitoso.
• Asesorar al área solicitante para que mejores futuros casos de negocio si el resultado no fue el esperado.

Reflexión Final: ¿Qué Obstaculiza la Validación del Valor?

Muchas organizaciones no hacen esta validación porque no tienen un proceso claro para ello. Si tu organización no valida el valor de sus iniciativas, es hora de preguntarse: ¿qué lo está obstruyendo? Los pasos para mejorar esta práctica incluyen establecer métricas claras, fijar plazos de medición y crear un proceso formal para revisar el éxito o fracaso de los proyectos. Esto no solo mejora la efectividad de las iniciativas, sino que también asegura un aprendizaje continuo y una mejora en los procesos de negocio.

La validación del valor generado debe ser una prioridad, no solo para PMO o VMO, sino para cualquier organización que quiera optimizar sus inversiones en proyectos, productos y servicios.

Saludos ágiles,

Jorge Abad

Cómo Implementar Lean Portfolio Management: Un Enfoque Estratégico y Secuencial

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Hola a todos,

Hoy quiero compartir una reflexión sobre la implementación de Lean Portfolio Management (LPM), algo que he visto en muchas organizaciones: suelen adoptar LPM sin una estrategia clara, lo que termina siendo un reto en lugar de una solución. Para tener éxito, es vital seguir un enfoque secuencial que permita construir sobre cada práctica implementada.

1. Estrategia y Financiación del Portafolio

• Problema: Falta de alineación entre las iniciativas de proyectos y los objetivos estratégicos de la organización, lo que resulta en esfuerzos dispersos y recursos mal utilizados.
• Práctica: Alinear las iniciativas del portafolio con la estrategia empresarial para asegurar que cada proyecto o programa contribuye directamente a los objetivos organizacionales. Además, implementar la financiación dinámica del portafolio permite reasignar recursos de manera continua según las prioridades cambiantes, evitando así la asignación estática y poco flexible de presupuestos anuales.Una buena práctica de asignación es usar los tres horizontes de McKinsey (1).

2. Priorización de Iniciativas

• Problema: Incapacidad de determinar qué proyectos deben ser ejecutados primero, lo que puede llevar a una sobrecarga de trabajo en proyectos de bajo valor mientras se ignoran los de alto impacto.
• Práctica: Utilizar técnicas de priorización como Weighted Shortest Job First (WSJF) o Cost of Delay (CoD) para identificar y priorizar las iniciativas que generan mayor valor para la organización. Esto asegura que los recursos y el tiempo se inviertan en los proyectos más importantes, reduciendo el riesgo de trabajar en tareas que no aportan un impacto significativo.

3. Visualiza y Limita el Trabajo en Progreso (WIP)

• Problema: Demasiados proyectos en curso simultáneamente, lo que provoca dispersión de esfuerzos, tiempos de entrega prolongados, y disminución de la calidad.
• Práctica: Visualizar el flujo y limitar la cantidad de trabajo en progreso (WIP) para enfocarse en menos proyectos a la vez, permitiendo a los equipos concentrarse y finalizar proyectos más rápidamente. Esto ayuda a reducir el tiempo de entrega, mejorar la calidad del trabajo, y evitar la saturación de los equipos, lo cual es clave para mantener un flujo constante y eficiente.

3. Asignación Eficiente de Recursos

• Problema: Uso ineficiente o desequilibrado de los recursos, lo que puede llevar a cuellos de botella en algunos proyectos y recursos ociosos en otros.
• Práctica: Optimizar la asignación de recursos asegurando que los proyectos de mayor prioridad reciban la atención y el talento necesario. Esto implica ajustar dinámicamente la distribución de recursos humanos y financieros en función de las necesidades actuales, evitando así el desperdicio y asegurando que los proyectos críticos tengan el soporte adecuado.

5. Gestiona el Flujo

• Problema: Cuellos de botella y bloqueos en el proceso de entrega, lo que provoca retrasos y una menor capacidad para responder a las necesidades del mercado.
• Práctica: Monitorear y gestionar el flujo de trabajo para identificar y eliminar cuellos de botella, asegurando un flujo continuo y constante de valor. Esto incluye el seguimiento del ciclo de vida de los proyectos para detectar rápidamente cualquier interrupción y aplicar las correcciones necesarias para mantener el ritmo de entrega.

6. Gestión de la Capacidad

• Problema: Sobrecarga de trabajo en los equipos y falta de capacidad para completar todos los proyectos planificados, lo que genera estrés, retrasos y baja calidad.
• Práctica: Gestionar la capacidad estableciendo límites claros sobre cuánto trabajo puede asumir cada equipo y asegurando que no se comprometan con más proyectos de los que pueden manejar. Esto incluye aprender a decir "No" cuando sea necesario, priorizando las iniciativas más críticas y asegurando un ritmo de trabajo sostenible.

7. Cadencia y Sincronización

• Problema: Descoordinación entre equipos y falta de alineación en los tiempos de entrega, lo que genera retrasos y falta de cohesión en los proyectos.
• Práctica: Establecer una cadencia regular de eventos de planificación y sincronización, como la PI Planning en SAFe, para alinear a los equipos en torno a objetivos comunes y tiempos de entrega coordinados. Esto asegura que todos los equipos trabajen en armonía y que las dependencias se gestionen proactivamente, reduciendo la fricción y mejorando la eficiencia.

8. Revisión y Ajuste Continuo

• Problema: Inflexibilidad en la planificación del portafolio y falta de adaptación a los cambios del entorno o a las nuevas prioridades.
• Práctica: Implementar ciclos de revisión y ajuste continuo para evaluar el progreso del portafolio y realizar los cambios necesarios en tiempo real. Esto permite a la organización adaptarse rápidamente a nuevas oportunidades o desafíos, manteniendo siempre un enfoque en maximizar el valor entregado.

9. Transparencia y Métricas

• Problema: Falta de visibilidad sobre el estado de los proyectos y la efectividad del portafolio, lo que dificulta la toma de decisiones informadas.
• Práctica: Mantener una alta transparencia en todos los niveles del portafolio mediante el uso de métricas clave y tableros de control que reflejen el estado actual de las iniciativas. Esto facilita la toma de decisiones basada en datos y asegura que todos los stakeholders estén alineados con el progreso y las prioridades. Un buen grupo de métricas para tu portafolio son:

• Predictiblidad (Say/Do)
• Tasa de entrega, también conocida como tasa de entrega, tasa de salida o throughput
• Lead Time
• WIP o elementos en progreso, para esto la gráfica de flujo acumulado es ideal
• Distribución de flujo o tipos de items que viajan en el sistema
• Eficiencia de Flujo, es decir, Touch time / Lead time.

10. Toma de Decisiones Descentralizada

• Problema: Toma de decisiones centralizada que ralentiza el proceso de ejecución y reduce la agilidad de los equipos.
• Práctica: Empoderar a los equipos para tomar decisiones de manera descentralizada, basándose en datos y alineándose con la estrategia general del portafolio. Esto agiliza el proceso de ejecución, permite una mayor flexibilidad y adaptación, y reduce los tiempos de espera para aprobaciones.

11. Mejora Continua y Aprendizaje

• Problema: Falta de retroalimentación y aprendizaje de los proyectos anteriores, lo que conduce a la repetición de errores y la falta de innovación.
• Práctica: Fomentar una cultura de mejora continua y aprendizaje, donde se implementen ciclos de retroalimentación rápida y se realicen ajustes basados en las lecciones aprendidas. Esto ayuda a mejorar constantemente los procesos y a innovar en la gestión del portafolio, asegurando que la organización evolucione y se adapte a las nuevas realidades del mercado.

Este enfoque secuencial no solo organiza el trabajo, sino que además establece un camino sólido para que las organizaciones alcancen la agilidad empresarial que tanto buscan. Soy consciente de que este es una artículo introductorio, vendrán más con detalle en cada una de las etapas.

¡Saludos ágiles!

Jorge Abad.

Referencias

1. Enduring Ideas: The three horizons of growth
2. Lean Portfolio Management en SAFe

La Nueva Era de la Agilidad Empresarial: Impulsada por la Inteligencia Artificial

La Experimentación: La Clave para el Aprendizaje y la Innovación en las Organizaciones

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Hola a todos,

En muchas organizaciones, se realizan experimentos, pero no siempre de manera rigurosa. Se prueban ideas, pero sin medir adecuadamente los resultados, y los fracasos, en lugar de verse como oportunidades de aprendizaje, se consideran decepciones. Un proyecto que creemos que va a tener mucho beneficio, es un experimento (sin importar si lo ejecutaste con metodología adaptativa o predictiva, es decir, ágil o cascada), una funcionalidad interesante en un producto, adoptar una metodología nueva de trabajo, o una tecnología, un nuevo proceso de negocio; son experimentos en sí, cuya incertidumbre solo se resuelve al contacto con la realidad.

Pero ¿Qué es un Experimento?

Jeff Bezos lo define con claridad: “Si sabes el resultado, no es un experimento”. La experimentación implica probar una hipótesis sin saber su desenlace, con la intención de aprender. Muchas organizaciones evitan estos ensayos por miedo al fracaso, o declaran predictiblidad y resultados fijos donde no se van a obtener, pero es precisamente el fracaso lo que puede conducir a un mayor aprendizaje. Según la RAE, experimentar es: "hacer operaciones destinadas a descubrir, comprobar o demostrar determinados fenómenos o principios científicos.", es allí donde esta la ganancia, en descubrir el comportamiento de un fenómeno dado.

Experimentación y Aprendizaje

Un experimento, tanto si tiene éxito como si fracasa, proporciona información valiosa. Un resultado fallido muestra qué caminos no seguir, mientras que un resultado exitoso indica dónde enfocar los esfuerzos. Esta capacidad para reducir la incertidumbre es crucial en entornos complejos. Thomas Edison, quien realizó miles de experimentos antes de inventar la bombilla, decía: “No he fracasado, he encontrado 10,000 maneras que no funcionan”.

El Valor de Experimentar Más

Existen dos reglas sencillas en el mundo de la experimentación:

• Si experimentas poco, aprendes poco: Las organizaciones que solo realizan unos pocos experimentos al año tienen menos oportunidades de aprender y ajustar su estrategia.
• Si experimentas mucho, aprendes mucho: Al realizar más experimentos, se multiplican las oportunidades de descubrir qué funciona y qué no.

Imagina una organización que realiza solo 10 experimentos al año, y solo uno de ellos es exitoso. Esto significa que, de 10 posibles oportunidades de aprendizaje, solo una les permitió avanzar significativamente hacia un mejor conocimiento del mercado, del cliente o del área que estaban investigando.

Ahora, imagina otra organización que realiza 1000 experimentos en un año, con la misma tasa de éxito del 10%. Esto significa que de 1000 aprendizajes, de 100 experimentos les proporcionó un avance que multiplica exponencialmente su conocimiento y comprensión del entorno. Veamos una lista de experimentos al año de algunas organizaciones: 

Empresa	Número de Experimentos por Año
Amazon	Más de 2,000 - Año 2016 (1). Nota: Hoy en día, pueden ser cientos de miles más, pues la plataforma de A/B testing se ha abierto a los e-commerce que venden sus productos Amazon.com. (15)
Facebook	Más de 10,000 - Año 2016 (1)
Netflix	Más de 1,000 - Año 2016 (1)
P&G	Más de 10,000 - Año 2016 (1)
Booking	Más de 25,000 - Año 2022 (2)
Google	Más de 800,000 - Año 2022 (7)

Empresas como Amazon, Google, y Booking.com han integrado la experimentación en su cultura. La retroalimentación obtenida de estos experimentos les permite mejorar continuamente sus productos y servicios. Además del sector de la tecnología, existen otros donde la experimentación es parte de su crecimiento y cultura: médico, farmacéutico, automotriz, aeronáutico.

 “Nuestro éxito en Amazon es una función de cuantos experimentos hacemos al año, al mes, a la seman, al día.” -Jeff Bezos.

 

La Experimentación como Interés Compuesto

La experimentación funciona como el interés compuesto: el conocimiento se acumula y los éxitos se suman. Por ejemplo, si 40 experimentos exitosos generan individualmente un 1% de crecimiento en el mercado, el crecimiento acumulado sería del 48.9%. Si realizas 100 experimentos exitosos, cada uno generando un 1% de crecimiento, el crecimiento total acumulado podría alcanzar un 270%, considerando el crecimiento compuesto.

Cada experimento no solo aporta resultados inmediatos, sino que también mejora la comprensión del mercado, del cliente y de los procesos internos. Esto aumenta la eficiencia y la efectividad en la toma de decisiones.

The Surprising Power of Online Experiments - HBR (17)

El Riesgo de No Experimentar

En un entorno de cambio constante, no experimentar es una forma de autosabotaje. Las organizaciones que no fomentan la experimentación de forma disciplinada y sistémica, se aferran a enfoques estáticos, y están condenadas a quedarse atrás, y en consecuencia, desaparecer o volverse reactivas. Como dijo Mark Zuckerberg: “En un mundo que está cambiando realmente rápido, la única estratégica que garantiza fallar es no tomar riesgos”.

Un Imperativo Organizacional

Promover una cultura de experimentación no es opcional; es un imperativo para la supervivencia y el éxito en el mundo moderno. Esto implica medir la cantidad de experimentos, enseñar a todos en la organización cómo diseñarlos y ejecutarlos, registrar los resultados (exitosos o no) y compartir los aprendizajes ya sea en sesiones bimestrales o por un sistema que permita a todos hacer uso de ese aprendizaje individual de manera colectiva.

Cerrando

La experimentación disciplinada es esencial para el aprendizaje organizacional. Las organizaciones deben hacer de la experimentación una métrica clave a monitorear y a incrementar (dependiendo dle contexto o industria, implicará más o menos experimentos), enseñar a sus equipos a diseñar y ejecutar experimentos, y compartir los aprendizajes de manera sistemática. En un mundo que cambia rápidamente, aquellas organizaciones que no se adapten y no fomenten la experimentación quedarán rezagadas.

Saludos ágiles,

Jorge Abad.

Referencias

1. Liderazgo en la Revolución Digital - Presentación
2. Building a Culture of Experimentation - HBR
3. How Managers Can Build a Culture of Experimentation - HBR
4. Why These Tech Companies Keep Running Thousands Of Failed Experiments - FastCompany
5. Test AB: conozca 8 casos reales
6. 65 Ejemplos de cómo ayudan las pruebas A/B a las grandes empresas
7. Mejorar la Búsqueda con pruebas rigurosas - Google
8. Optimize product content and increase sales with A/B testing - Amazon
9. The Power of Amazon A/B Testing: Unlocking E-Commerce Success
10. Introducción al método "A/B Testing"​ - Roberto Moraga
11. Lessons from designing Netflix’s experimentation platform - Netflix
12. Online Controlled Experiments at Large Scale - Paper
13. Online Experimentation at Microsoft - Microsoft Paper
14. Despertando la Innovación: De la Experimentación Inconsciente a la Consciente en las Organizaciones
15. Arquitecturas A/B testing - Pruebas A/B - Amazon
16. Arquitecturas A/B testing - It’s All A/Bout Testing: The Netflix Experimentation Platform - Netflix
17. The Surprising Power of Online Experiments- HBR
18. Large Scale Experimentation at Bing
19. How To Run 25,000 A/B Tests in 2024

En entornos complejos y empresariales para avanzar más rápido y en la dirección correcta, hay que parar. Una reflexión desde el Corazón de la Agilidad.

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Hola a todos,

En el mundo de los negocios, donde la velocidad y la eficiencia son cruciales, a menudo nos encontramos con prácticas que parecen desafiar la lógica tradicional. Lean y Agile contienen una serie de prácticas que desafían nuestros paradigmas y nos proponen preguntas retadoras a nuestro accionar habitual. ¿Cómo es posible que planear menos trabajo haga a los equipos más rápidos? ¿O que mantener un 85% de capacidad de trabajo sea más efectivo que intentar aprovechar al 100% (1)? Estas ideas, que desafían la intuición, son parte fundamental de cómo podemos prosperar en entornos complejos.

Otros ejemplos comunes de estos contrasentidos son:

• Planear menos trabajo para el ciclo para ser más rápido (2): Al planear menos trabajo en el ciclo, hace que los equipos terminen más rápido, debido a que logran  adaptarse mejor a los cambios inesperados y reducir la presión, facilitando la innovación y la mejora continua.
• Reducir el WIP (Work In Progress) (3): Limitar la cantidad de trabajo en curso hace que los equipos sean más eficientes y reduce los tiempos de entrega, aunque parezca que al hacer menos cosas a la vez estamos avanzando más lento.
• Evitar la multi-tarea (4): En lugar de hacer múltiples tareas a la vez, centrarse en una sola mejora la calidad y velocidad del trabajo.

Pero mi objetivo no es resumirlos todos (aunque algún día lo haré), el contrasentido que quiero explorar hoy es quizás uno de los más retadores: En entornos complejos y empresariales para avanzar más rápido y en la dirección correcta, hay que parar.

¿Pero Qué es la Complejidad?

Estas aparentes contradicciones son especialmente relevantes en entornos complejos, donde el cambio es constante y la predictibilidad es baja. Pero, ¿qué entendemos realmente por complejidad? La complejidad se refiere a sistemas o situaciones caracterizados por múltiples elementos interconectados e interdependientes, donde las interacciones entre estos elementos no siguen patrones lineales predecibles. En entornos complejos, la causa y el efecto no siempre son obvios y, a menudo, las soluciones simples no funcionan. En estos escenarios, las decisiones y acciones deben adaptarse constantemente, ya que el contexto cambia de manera impredecible.

Ejemplos de Entornos Complejos en el Mundo Empresarial:

1. Transformación Digital u Organizacional en Grandes Corporaciones: Empresas como bancos, aseguradoras o compañías de telecomunicaciones que buscan modernizar sus sistemas tecnológicos y procesos enfrentan desafíos complejos. La integración de nuevas tecnologías con sistemas heredados, la resistencia al cambio y la necesidad de formación del personal son solo algunos de los factores que deben manejarse simultáneamente.

2. Lanzamiento de Productos Innovadores: Empresas que lanzan productos innovadores al mercado, deben navegar en un entorno donde la incertidumbre de la aceptación del mercado, la presión competitiva y los desafíos de producción masiva crean un entorno lleno de incertidumbres.

3. Mercados Financieros Globales: Las decisiones en los mercados financieros globales, como la política monetaria de un banco central, pueden tener efectos impredecibles en la economía global, debido a la interdependencia de los mercados, la volatilidad de las políticas económicas y las reacciones de los actores económicos.

4. Gestión de la Cadena de Suministro Internacional: Empresas que operan en un entorno global, como Amazon o Walmart, enfrentan una complejidad significativa al gestionar su cadena de suministro, donde factores como regulaciones locales, disponibilidad de materias primas, variabilidad en la demanda y cuestiones geopolíticas pueden impactar en la operación.

Otros ejemplos de complejidad en el mundo empresarial y en la vida cotidiana son: el desarrollo de soluciones de software, procesos de gestión del cambio organizacional, campañas de mercadeo, atención a problemas de salud pública, la política, la diplomacia, las estrategias del cambio climático, las estrategias corporativas en el Siglo XXI, entre otras.

La Importancia de Parar para Reflexionar

Alistair Cockburn, en su Corazón de la Agilidad(5), identifica la reflexión como un elemento clave. Según la RAE, reflexionar(6) es “pensar atenta y detenidamente sobre algo”. En un entorno complejo, reflexionar implica detenerse, observar, mirar con atención e intención, y decidir hacia dónde avanzar. Parar es parte del proceso de avanzar, aunque suene contradictorio.

Corazón de la Agilidad de Alistair Cockburn https://heartofagile.com/?lang=es 

Cuando nos detenemos a reflexionar, podemos:

1. Revisar el rumbo del producto, del servicio, de la estrategia  o la arquitectura: Reflexionar sobre si lo que estamos construyendo realmente responde a las necesidades del mercado o a la visión del producto. O si estamos equivocando el rumbo y debemos replantear nuestra dirección, pues la existente es inútil.
2. Cuestionar nuestras prácticas: Evaluar cómo estamos trabajando, individual y colectivamente, y si las metodologías, herramientas o enfoques que estamos utilizando siguen siendo adecuados.
3. Mirar datos y emociones: Analizar métricas objetivas y también cómo se siente el equipo. ¿Están motivados? ¿Existen fricciones internas que debemos abordar?

Reflexionar en un entorno complejo implica parar, detenerse y evaluar en dos dimensiones: el producto y el proceso. No se trata solo de lo que estamos construyendo, sino también de cómo lo estamos construyendo.

Corazón de la Agilidad Extendido. Fuente: https://heartofagile.com/heart-of-agile-plus-teaching-denmark-sept-2020/

Escuchar al Equipo: La Clave para una Reflexión Efectiva

La reflexión no puede ser un ejercicio unilateral. Es fundamental escuchar al equipo, acoger múltiples perspectivas y asegurarnos de que todas las voces sean escuchadas. Este enfoque colectivo nos permite:

• Identificar puntos ciegos: Cada miembro del equipo tiene una visión única del proyecto. Escuchar a todos ayuda a descubrir áreas problemáticas que podrían pasar desapercibidas.
• Evitar sesgos: La sabiduría de las masas nos protege de decisiones basadas en suposiciones erróneas o en perspectivas limitadas.
• Incorporar la sabiduría colectiva: El equipo en su conjunto posee más conocimiento y experiencia combinados que cualquier individuo. Aprovechar esto aumenta la calidad de las decisiones.
• Evitar el octavo desperdicio de Lean: No escuchar al equipo. No hacerlo es desperdiciar la oportunidad de mejorar con base en la experiencia directa de quienes están más cerca del trabajo.
• Identificar los problemas existentes antes de que se conviertan en crisis: Abrir espacios para la reflexión en los equipos de trabajo, abre oportunidades para darle voz "a los secretos que se dicen los pasillos", evitando darnos cuenta demasiado tarde de algo que todos sabían, y que por estar encerrados en la cotidianidad no veíamos, permitiéndonos evitar las crisis presentidas por todos.

No parar a reflexionar y escuchar al equipo implica avanzar con la estrategia incorrecta, perpetuar prácticas ineficaces y perder oportunidades de mejora. Asegurémonos de que cada pausa para la reflexión sea una oportunidad para aprender, corregir y avanzar juntos.

En Scrum la Reflexión está ligada a la Inspección y Adaptación

La reflexión está intrínsecamente ligada al mantra de Scrum: Inspección y Adaptación. Si no nos detenemos a inspeccionar lo que hemos hecho y cómo lo hemos hecho, ¿cómo podemos adaptarnos y mejorar?. En Scrum, cada uno de los eventos es una oportunidad para hacer inspección y adaptación: el producto, el proceso, los artefactos constantemente con inspeccionados, con la intención de provocar cambios lo antes posible, tan pronto ocurre una desviación o se aprende algo nuevo; pues:

• ¿De qué sirve avanzar rápidamente en la dirección incorrecta?
• ¿De qué sirve seguir con prácticas técnicas o de proceso equivocadas?
• ¿De qué sirve avanzar si el conocimiento que tenemos no es el adecuado?
• ¿De qué sirve avanzar con las herramientas incorrectas?

En Scrum, la posibilidad de adaptarse rápidamente según lo aprendido, es una fortaleza que potencializa el marco y los equipos que lo adoptan correctamente.

La Reflexión como Antesala a la Mejora

A lo largo de este artículo, hemos visto cómo detenerse nos ofrece ventajas a ser incorporadas en el producto, en las personas, en las interacciones, en el servicio, en el proceso o en todas a la vez. La reflexión, nos permite ver las mejoras y las mejoras son el camino para hacernos inalcanzables. Percibir e implementar las mejoras, de forma integral, es una de las características de los equipos de alto rendimiento. La reflexión nos permite visualizar las mejoras escondidas en la cotidianidad y en las conversaciones explícitas o implícitas del equipo, desaprovechar este súper poder es destruir valor para la organización.

Efecto en el desempeño de la ejecución de retrospectivas (sesiones de mejora) en un equipo Scrum. Fuente:  https://scrumbook.org/retrospective-pattern-language/scrumming-the-scrum.html

La Reflexión como Práctica Regular

Mi sugerencia es: al menos una vez al mes, dedica tiempo con tu equipo a reflexionar. Esto implica mirar hacia dónde están avanzando, que ha cambiado, qué han aprendido nuevo, qué deben corregir y qué deben mejorar. Analicen datos, el entorno, las emociones y el feedback recibido para identificar uno o dos puntos de acción concretos a ejecutar en el siguiente ciclo o mes, es recomendabe tener pocos puntos de acción, pues muchos  te quitarán el foco y harán que no se identifique que fue lo que impulso la nueva dirección obtenida. Es mejor avanzar de a pequeños cambios, comenzando por los más importantes o los que más impacto y menos esfuerzo requieren.

En un equipo Scrum con sprints de dos semanas, esta reflexión ocurre al menos cada revisión (para evaluar el producto) y en cada retrospectiva (para evaluar personas, interacciones, procesos, herramientas y la Definition of Done). Detenerse, aunque sea solo un momento, permite a los equipos reorientarse y no propagar errores, o avanzar en la estrategia equivocada.

Ahora, podrías decir estoy en un equipo operativo, mi trabajo es el mismo todos los días, mi pregunta es ¿Crees que no existe nada que aprender?¿Algo que cambiar o mejorar?, yo he observado que sí, no pierdas la oportunidad de mejorar tu desempeño aun con menos carga para tu equipo.

El Costo de No Parar

No detenerse significa propagar el error, avanzar con la estrategia equivocada o aplicar prácticas inadecuadas por mucho tiempo hasta tu próximo ciclo de avance o hasta que sea tarde. Algunos impactos no parar pueden ser:

• Propagación de errores y desperdicio de recursos
• Perpetuación de estrategias ineficientes
• Falta de innovación
• Desconexión con la realidad del cliente
• Desconexión con el entorno empresarial
• Riesgo de desalineación estratégica
• Compromiso con el conocimiento incorrecto
• No escuchar ideas valiosa del equipo que podrían impactar positivamente o reducir riesgos
• Incremento del costo del cambio
• Perdida de oportunidades de mejora
• Impacto Negativo en la Cultura Organizacional

Conclusión

Avanzar sin parar puede ser contraproducente. La verdadera agilidad y la mejora continua requieren momentos de pausa y reflexión. Así que, en entornos complejos, para avanzar más rápido, hay que detenerse. Solo así podremos asegurar que estamos yendo en la dirección correcta y con las prácticas adecuadas. Y recuerda, escuchar al equipo no es opcional, es la clave para evitar desperdicios y mejorar de manera continua.

Unas preguntas para que te lleves:

• ¿Hace cuánto no se hace reflexíón en tu equipo, área o empresa?
• ¿Con que frecuencia deberías tener estos ciclos de reflexión, para garantizar avanzar en la dirección y ritmo correcto?

Saludos ágiles,

Jorge Abad.

Referencias

1. Leído y Recomendado: To Build a Top Performing Team, Ask for 85% Effort / Para formar un equipo de alto rendimiento, pida un 85% de esfuerzo 
2. Teams That Finish Early Accelerate Faster: A Pattern Language for High Performing Scrum Teams 
3. Varios proyectos a la vez generará más retraso en la generación de valor. Limita el WIP.
4. Desperdicio Generado por la Pérdida de Contexto entre Proyectos 
5. Corazón de la agilidad 
6. Definición de reflexionar: https://dle.rae.es/reflexionar

Frase: Business Agility - Visión Sistémica

 

“La Business Agility es un resultado sistémico, es la suma de las interacciones de los equipos y áreas de la organización, en su misión de generar valor.” – Jorge Abad

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Despertando la Innovación: De la Experimentación Inconsciente a la Consciente en las Organizaciones

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En el vertiginoso escenario empresarial contemporáneo, la innovación ha emergido como el elemento esencial para el crecimiento y la viabilidad a largo plazo. A pesar de esta realidad, muchas organizaciones se sumergen en la experimentación de manera inconsciente, desaprovechando así su potencial máximo. Este artículo se aventura a explorar el camino que conduce desde la experimentación inconsciente hasta la consciente, desvelando nuevas oportunidades para la innovación dentro del tejido organizacional.

Comprendiendo la Experimentación Inconsciente:

La experimentación inconsciente se despliega de manera natural en la cotidianidad de las organizaciones. Se manifiesta en pequeñas adaptaciones y ajustes (que se hacen sin saber si serán efectivos o no, requisito obligatorio, para declararlo experimento) que los equipos implementan sin adentrarse en una reflexión profunda, de esta forma, por ensayo y error, van emergiendo nuevas formas de trabajo más eficientes. Un ejemplo claro es la modificación de procesos operativos sin someterlos a una evaluación formal, cambios en la forma de trabajo que comienzan a incrementar gradualmente la distancia entre lo que se definió y lo que se hace; la organización como sistema de sistemas va aprendiendo, pero su registro del "cómo" se hacen las cosas (documentación de procesos), comienza a volverse obsoleto y digno de una "injusta no conformidad" (entrecomillas ciertamente), pues el hacer dista de lo registrado formalmente, tendiendo a ser mejor (en ocasiones tambien puede degradarse, pero no es el camino normalmente elegido). 

Reconociendo la Importancia de la Experimentación Consciente

La experimentación consciente trasciende la casualidad; es un enfoque deliberado y estratégico hacia la prueba y el aprendizaje. Representa la comprensión de que la innovación no es un resultado fortuito, sino el producto de decisiones conscientes y evaluación continua.

Cómo Hacer la Transición

• Cultivar una Mentalidad de Experimentación: Incentivar la Curiosidad implica fomentar entre los empleados la búsqueda constante de maneras de mejorar e intentar otros caminos algunas veces favorables y otras veces no. También es importante "La Celebración del Fracaso Constructivo", pues de esta manera lo sacamos de su cauce natural de vergüenza o culpa y se convierte en una oportunidad para aprender, un camino más que no sirvió y ajustarse en el futuro.
• Establecer Procesos de Experimentación Formal: La definición de Objetivos Claros establece metas específicas alineadas con los objetivos organizacionales (recordemos dos máximas del management "Lo que no se mide no se mejora" y "Como me midas me comporto"), compartiendo el mensaje de que es importante experimentar y esta siendo medido; mientras que la Recopilación y Análisis de Datos se convierte en un sistema objetivo para evaluar los resultados.
• Fomentar la Colaboración y Comunicación: La formación de Equipos Multidisciplinarios enriquece el proceso de experimentación al reunir habilidades y perspectivas diversas. Asimismo, la Canalización de la Retroalimentación crea canales efectivos para recibir comentarios constantes y facilitar la comunicación abierta.

Una buena guía para plasmar los experimentos es el The Experiment Canvas (presentado a continuación) que tuve la oportunidad de apoyar en su creación a mi gran amigo Lucho Salazar, puedes leer el artículo relacionado en el siguiente enlace:  Del miedo al fracaso a ser adicto a la experimentación.

Beneficios de la Experimentación Consciente

• Mejora Continua y Eficiencia: La Identificación de Ineficiencias permite corregir proactivamente fallas en los procesos, mientras que la Optimización de Recursos, al centrarse en áreas clave, garantiza resultados más efectivos.
• Desarrollo de una Cultura Innovadora: El Estímulo de la Creatividad, resultado de la experimentación consciente, nutre una cultura donde florece la generación de nuevas ideas. Facilita, además, la Adaptación ágil a Cambios del Mercado, al probar estrategias y enfoques novedosos.
• Habilitación de Nuevos Caminos para la Generación de Valor: En la experimentación consciente se encuentra, uno de los caminos para la reinvención de las organziaciones a hacia formas diferentes de generación de valor, habilitando a los colaboradores a aportar desde su conocimiento del proceso y de los clientes, a proponer formas alternativas que lleven hacia la evolución gradual empresarial.

Conclusión

La transición de la experimentación inconsciente a la consciente emerge como un paso crucial hacia la innovación sostenible en las organizaciones. Al adoptar un enfoque deliberado hacia la prueba, el aprendizaje y la mejora continua, las organizaciones desatan su potencial innovador, encarando los desafíos empresariales con una mentalidad proactiva y creativa. La experimentación consciente se erige así en el catalizador del crecimiento y la evolución constante en el actual panorama empresarial.

¡Saludos Ágiles, Feliz Navidad y Próspero 2024!

Jorge Abad.

Referencias

1. Prompt:"trabajadores corporativos sosteniendo tubos de ensayo, con una imagen de flujo de procesos al fondo, imagen realista" https://www.bing.com/images/create/trabajadores-corporativos-sosteniendo-tubos-de-ens/1-658b2fead1e24217adcb1878967bee88?id=ZIdFWt6D0m7eaQnaXt57tw%3d%3d&view=detailv2&idpp=genimg&FORM=GCRIDP&mode=overlay

Cómo la ejecución presupuestal puede destruir valor en tu empresa: la necesidad de un enfoque Lean

 

Imagen generada con Bing

Hola a todos,

Existen muchas formas de destruir valor en el mundo corporativo, y en especial lo relacionado con la creación de soluciones que impliquen el desarrollo de software, como, por ejemplo:

• no priorizando las iniciativas por valor
• realizar iniciativas sin validar las hipótesis que las crearon
• no estar enfocados en el cliente
• falta de un enfoque ágil y flexible
• falta de colaboración y comunicación entre departamentos
• no medir los resultados
• entre muchas más.

Hoy quiero compartirles una relacionada con el poder económico de las áreas, y es la ejecución presupuestal asignada a cada una. Cuántos en el mundo corporativo, cercanos al año fiscal, hemos escuchado de nuestros clientes expresiones como:

• Sobran X miles de dólares del presupuesto y no se han gastado, por favor, cotízame x proyectos y factúramelos por adelantado porque en caso contrario:
• nos quitan presupuesto
• no se incrementa el presupuesto el año entrante
• el área es mal calificada (por la deficiente ejecución del presupuesto)
• y otras más similares

Este enfoque de orientación al gasto presupuestal genera patologías, tales como:

• Enfoque en cumplir el presupuesto a costa de generar valor: los gerentes pueden estar más enfocados en cumplir los objetivos presupuestales a corto plazo en lugar de invertir en iniciativas a largo plazo que puedan generar un mayor valor para la empresa.
• Un enfoque que refuerza la cultura de silos: las áreas puede que se enfoquen en gastar "todo su dinero" (posiblemente bien, regular o mal) sin importar si otra área lo necesita para algo más estratégico, o si los excedentes pueden ser retornados a la corporación para mejorar su desempeño.
• Ejecución de proyectos innecesarios: debido a que se quiere cumplir con una meta presupuestal y no con la generación de valor, es posible que los elegidos a ejecutar no sean realmente requeridos.
• Falta de incentivos para la innovación: puede haber pocos incentivos para la innovación y la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio que puedan requerir una inversión adicional.
• Falta de enfoque en el cliente: puede generarse poca atención en la satisfacción del cliente o en la generación de valor para él y en consecuencia la ejecución de proyectos no estratégicos.
• Dificultad para medir el éxito: Puede llevar a una falta de alineación con la estrategia general de la empresa y a una medición inadecuada del rendimiento.
• Baja flexibilidad: Puede ser difícil cambiar de dirección o adaptarse a situaciones cambiantes que puedan requerir una inversión adicional o un enfoque diferente.
• Mayor riesgo de errores: Puede generarse menos atención en la calidad y más en la cantidad de trabajo realizado.
• Falta de alineación con los objetivos estratégicos: puede haber una falta de alineación con los objetivos estratégicos a largo plazo de la empresa, lo que puede limitar el crecimiento y la capacidad de adaptación.
• Perdida del dinero por no ejecución: la patología que más duele, al hacer retrospectiva y revisar muchas conversaciones que he tenido con amigos del mundo de la contratación, es la no ejecución de ningún proyecto, a pesar de que se pagó por él, muchas veces lo que sucede es que se dilata y se dilata en el tiempo hasta que cae en el terreno del olvido. 

Como se observa, esta forma destruye valor en la organización y está afectando su desempeño y capacidad de adaptación. En un entorno cambiante, esto significa que la empresa está perdiendo oportunidades para mejorar y competir con otras alternativas. En última instancia, este comportamiento es autodestructivo para todos los involucrados.

La necesidad de un enfoque Lean en el presupuesto

En un entorno tan crítico y cambiante, nuestro compromiso organizacional es tomar la menor cantidad de decisiones que destruyan valor, y aunque nunca podremos eliminarlas, sí minimizarlas, y el enfoque lean del presupuesto (1) puede ayudarnos a ello.

"En un entorno tan crítico y cambiante, nuestro compromiso organizacional es tomar la menor cantidad de decisiones que destruyan valor, y aunque nunca podremos eliminarlas, sí minimizarlas, y el enfoque lean del presupuesto puede ayudarnos a ello."

 

Muchos al leer este artículo es posible que piensen: "es una lástima, deberíamos haberlo leído al final del año fiscal", pero para ser honestos, justo al cierre ya no se puede hacer nada: las políticas están definidas y solo queda ejecutarlas. En este punto (hoy abril 18 de 2023), sí se puede hacer algo, se pueden tomar decisiones que para el cierre fiscal ayuden a tu organización a ser más adaptable, y mejorar su desempeño con una mejor ejecución y uso del presupuesto. Algunas de las prácticas a promover son:

• Eliminar métricas que premien la ejecución presupuestal
• Promover métricas que validen tanto la generación de valor como la ejecución de experimentos e innovación
• Promover métricas de evaluación del flujo de valor
• Promover que sea bien vista la frugalidad (2) o enfoque Lean del presupuesto, buscando generar más valor con una optimización Lean de recursos, es decir, no se trata del típico "exprimir el centavo", ¡No!, justo esas prácticas destruyen la eficiencia organizacional, es más un enfoque en que se tengan: ciclos de retroalimentación y mejora continua, limitar el WIP, no saturar los equipos y las personas, evaluar constantemente y adaptarse, entre muchas más prácticas.
• Compartir métricas entre áreas para incrementar la colaboración
• Hacer asignación basada en capacidad fija más que en la cantidad de presupuesto a ejecutar, buscando con esa capacidad fija generar la mayor cantidad de valor posible
• Promover una mejor alineación estratégica de los presupuestos y proyectos
• Que sea bien visto tanto gastarse el presupuesto, exceder el presupuesto o utilizar menos presupuesto siempre y cuando se esté generando valor
• Tener criterios de selección de iniciativas acordes con el enfoque Lean

Hasta acá, este compartir.

Saludos Ágiles

Jorge Abad.

Referencias, aclaraciones, notas y comentarios

1. Una buena compilación sobre Lean Portfolio Management y Lean Budget se pueden encontrar los siguiente enlaces:
• https://scaledagileframework.com/lean-portfolio-management/
• https://scaledagileframework.com/lean-budgets/
2. La frugalidad se refiere a un estilo de vida o comportamiento caracterizado por la moderación en el consumo y la utilización de recursos, con el objetivo de evitar el desperdicio y ahorrar dinero. La persona que practica la frugalidad busca maximizar el valor de lo que tiene y minimizar los gastos innecesarios. En general, la frugalidad no implica renunciar a la calidad de vida o vivir en la privación, sino más bien encontrar maneras de hacer más con menos y encontrar satisfacción en las cosas simples.
   

Cómo Lograr el Cambio Lean-Agile en Grandes Corporaciones

Hola a todos,

Movilizar organizaciones de gran tamaño, es decir, con más de 500 personas (y hasta donde lo he vivido con más de 500.000), hacia una cultura lean-agile de innovación representa un desafío significativo que requiere de múltiples frentes de acción, enfoque sistémico y tiempo para consolidar el cambio. A menudo, para explicar este proceso, utilizo la metáfora de perder peso y mejorar el estado físico para obtener una mejor salud; lo cual implica acciones constantes, persistentes para lograr la meta; y mucha disciplina para que el cambio sea perdurable.

La clave para lograr una mejor salud y perder peso (como muchos lo hemos vivido), es cambiar hábitos, realizar chequeos frecuentes con el médico y acompañarse de un buen conjunto métricas que nos permitan medir nuestro progreso. De manera similar, el cambio organizacional requiere de chequeos constantes, la adopción de nuevos hábitos y la implementación de buenas métricas para evaluar el progreso y determinar si se está avanzando en la dirección. En la siguiente tabla se comparte la similitud más detallada que se observa de ambas perspectivas:

Esfuerzo para bajar de peso y tener buena salud	Cambio organizacional requerido para generar una cultura organizacional lean-agile
Definir metas claras y específicas	Establecer objetivos y KPIs medibles
Crear un plan de alimentación saludable	Crear un plan de acción para la adopción de prácticas lean-agile en la organización
Ejercitarse regularmente	Implementar procesos ágiles y colaborativos en el trabajo en equipo
Controlar la ingesta de calorías	Fomentar la transparencia y el trabajo en equipo en todos los niveles de la organización, Limitar el WIP; evitar hacer proyectos o inciativas que impliquen desperdicio, es decir, gestión lean del portafolio de iniciativas.
Monitorizar el progreso	Establecer procesos de seguimiento y evaluación frecuentes para medir el progreso y la mejora
Mantener una actitud positiva y motivada	Fomentar una cultura de innovación y mejora continua
Aprender a cocinar comidas saludables	Proporcionar capacitación y entrenamiento para el uso de metodologías lean-agile a todos los niveles de liderazgo
Dormir lo suficiente	Fomentar un equilibrio entre trabajo y vida personal, cuidar que no se presente el burnout o desgaste profesional, y proporcionar espacios para la mejora o afilar el hacha (1)
Reducir el consumo de alcohol	Fomentar una comunicación abierta y honesta en la organización
Buscar apoyo y motivación	Fomentar el trabajo en equipo y la colaboración entre los empleados

Retos del cambio

Pero no todo es color de rosa. En las grandes organizaciones se sufre mucho para generar cualquier cambio y generar una nueva versión de cultura. Las razones son una y otra vez esbozadas por especialistas, estudios, consultoras (2)(3)(4)(5)(6):

1. Temor a lo desconocido o preferencia por lo conocido y al statu quo (4)
2. Miedo al fracaso 
3. Amenaza a las habilidades y competencias existentes (6)
4. Cultura basada en silos o cultura inflexible, aún más, la empresa es tan grande que el área, sección, división, sede o región tiene una subcultura dominante.
5. Miedo e incomprensión del cambio (falta de información) (4)(6)
6. Amenaza a la posición y a los propios intereses 
7. Las personas creen que tienen un plan mejor (4)(6)
8. Poca claridad sobre el propósito y los beneficios del cambio.
9. Resistencia de los mandos medios al cambio

Pero no todo está perdido, a pesar de la existencia de fuerzas que puedan actuar en contra del cambio, es posible lograrlo mediante diversas estrategias. Algunas de estas incluyen la adopción de enfoques livianos como el Lean Change Management o métodos estructurados como los 8 pasos de Kotter. (10). 

Santo Grial del Cambio

Sin embargo, mi intención con este artículo no es proporcionar un resumen de disfunciones y estrategias, pues hoy en día esta información se puede generar fácilmente con Bing o con la ayuda de ChatGPT. Más bien, deseo compartir mi experiencia y lo que, en mi opinión, representa el "Santo Grial del cambio para grandes corporaciones" de forma que se logré avanzar de forma relativamente uniforme en diferentes culturas, geografías y áreas:

Primer elemento: Cambio top-down

Cambio de arriba hacia abajo, aunque apoyo y promuevo generar cambios y hacer experimentos a nivel de áreas y equipos de trabajo, he observado que para que un cambio sea permanente en grandes corporaciones se requiere de un enfoque top-down, de lo contrario fácilmente desaparecerá, debido a que no hace parte del standard organizacional.

"Ningún cambio permanece en un entorno corporativo si no existe un enfoque top-down"

Es crucial que la decisión corporativa de cambio provenga del comité ejecutivo y que la poderosa coalición mencionada por Kotter esté compuesta por los C-level o la capa directiva. Por consiguiente, es esencial que este equipo directivo esté involucrado y comprometido con el cambio, viviendo y promoviendo los nuevos valores y formas de tomar decisiones que desean para la organización. Para lograr esto, es recomendable aplicar el modelo de las 4D del cambio cultural de Fred Kofman, propuesto en su modelo de Conscious Business Coaching:

• La cultura se Define
• La cultura se Demuestra
• La cultura se Demanda
• La cultura se Difunde

En otras palabras, el equipo de liderazgo comprende los conceptos de agilidad y lean, trabajan juntos como un equipo ágil y fomentan la agilidad en toda la organización. Además, saben cómo propagar estos valores en sus respectivas áreas y equipos. Y como probablemente ya lo estás pensando, los miembros de este equipo de liderazgo son los primeros en ser identificados como agentes de cambio en la organización y, por lo tanto, son los primeros en recibir entrenamiento sobre este tema.

Para cerrar este primer elemento, quisiera citar una frase de un gran amigo y agile coach, con la cual resueno mucho:

“Cambia la forma en que se toman las decisiones y cambiarás la organización y la cultura”. -Wbeimar Andrés Vásquez Ramírez (11)

y como se infiere, la mejor manera de intervenir la forma que se toman las decisiones, es hacerlo desde la capa directiva.

Segundo elemento: Un índice cuidadosamente construído que permita evidenciar el cambio

Cuando hablo de un índice (completamente distinto a un kpi:key performance indicator)(13), pues similar como para la buena salud requerimos tener valores adecuados en:

• Ritmo cardiaco
• Presión Arterial
• Temperatura corporal
• Nivel de colesterol
• Nivel de glucemia
• Saturación de oxígeno
• Índice de masa corporal (IMC)

para una organización que quiere ser Lean-Agile, debe monitorear al menos frecuentemente:

• Time to market
• Satisfacción del cliente
• Satisfacción de los empleados
• Frecuencia de entrega
• Densidad de defectos
• Grado de innovación
• ROI
• Entendimiento de Lean-Agile en la organización

Por lo tanto, la clave estará en generar un índice que incluya los anteriores elementos como variables (o los que la organización considere relevantes para su definición de empresa Lean-Agile exitosa), convirtiéndose en un polinomio cuidadosamente entrelazado que permita determinar en qué estado se encuentra la organización y si se está logrando la meta o no. Para el éxito del uso de este índice se debe cumplir adicionalmente que:

1. este índice servirá para medir a todo nivel de liderazgo tanto vertical y horizontalmente
2. los sistemas de medición permitan recolectar y presentar la información en tiempo real o lo más cercano al mismo
3. todos tengan acceso al estado del índice y sepan cómo se encuentra su área, su vertical y el valor de toda la organización en general
4. se establezcan metas bimestrales o trimestrales iguales a ser alcanzadas por todos en la organización
5. todos comprendan cómo se calcula y cómo obtienen mejores resultados

En TCS, empresa en la que trabajo, se cuenta con un índice llamado AgilityDebt (TM) (9) que cumple lo anterior, generando una fuerte alineación a nivel de liderazgo y resolviendo problemas sistémicos en esta gran corporación (12). De igual forma, se ha experimentado este enfoque con otros grandes clientes generando resultados similares.

¿Por qué Santo Grial del Cambio?

Existen dos razones poderosas, adicional al verlo funcionar en mi día a día, por las cuales considero que lo anterior funciona en entornos de alta complejidad sistémica y grandes corporaciones:

1. Compromiso y entendimiento de la alta dirección: el cual es clave en cualquier proceso de cambio, adicional, las 4D de la cultura terminan impregnando toda la organización, cumpliendo la máxima de Gandhi "se el cambio que quieres ver en el mundo"
2. Un buen índice generará un buen comportamiento corporativo: Debido a que se cumple la máxima del management inferida de Deming "Como me midas me comporto" (7); y al medir el desempeño de los líderes con esta métrica, suavizará muchos elementos friccionantes enumerados al inicio del artículo.

Cerrando y una advertencia

Para cerrar, quisiera insistir en otra frase del management compartida por Deming:

"Las personas con objetivos y trabajos que dependen de cumplir estos objetivos seguramente los alcanzarán, aunque tengan que destruir a la empresa para ello" - W Edwards Deming

Construir una BUEN ÍNDICE es clave para el éxito en organizaciones grandes y complejas; de forma equivalente, un mal índice destruiría valor y generaría problemas organizacionales.

Es importante que quienes promueven este tipo de métricas organizacionales vigilen si se está generando un comportamiento virtuoso de la organización o sí se está incurriendo en comportamientos desgastantes y autodestructivos. 

Quisiera cerrar evocando al Señor de los Anillos, como me lo sugirió mi gran amigo Rodrigo Burgos al hablar sobre este tema del índice clave:

"Una métrica para coordinarnos entre todos, una métrica para gestionar el cambio, una métrica para ayudarnos y hacernos una empresa más Lean-Agile, permitiéndonos responder mejor al cambio y seguir teniendo éxito"

Bienvenidos tus comentarios.

Saludos Ágiles

Jorge Abad.

Notas, Aclaraciones y Referencias

1. [Tip Scrum]: Slack o el Tiempo para Afilar el Hacha en Scrum - http://www.lecciones-aprendidas.info/2016/10/slack-o-el-tiempo-para-afilar-el-hacha.html
2. Resistencia al cambio, el eterno desafío - https://www.forbes.com.mx/red-forbes-resistencia-al-cambio-el-eterno-desafio/
3. Managing Resistance to Change Overview - https://www.prosci.com/resources/articles/managing-resistance-to-change
4. Ten Reasons People Resist Change - https://hbr.org/2012/09/ten-reasons-people-resist-chang
5. Understanding Why People Resist Change - https://www.prosci.com/blog/understanding-why-people-resist-change
6. Teaching guide: Kotter and Schlesinger's reasons for resistance to change - https://www.aqa.org.uk/resources/business/as-and-a-level/business-7131-7132/teach/teaching-guide-kotter-and-schlesingers-reasons-for-resistance-to-change
7. Una Conclusión: Cómo me midas me comporto - http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/11/una-conclusion-como-me-midas-me-comporto.html
8. Frase: Que sucede cuando nuestro trabajo depende del logro de objetivos - http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/11/people-with-targets-and-jobs-dependent.html
9. Living agile, the TCS way - https://www.tcs.com/who-we-are/tcs-way/article/tcs-agile-transformation-story-approach-methodology
10. Los 8 pasos de Kotter, o como algunos lo ven, la lista de verificación constante del cambio de Kotter está compuesta por:
• Crear un sentido de urgencia.
• Formar una coalición poderosa.
• Crear una visión que respalde el cambio. 
• Comunicar la visión. 
• Eliminar obstáculos. 
• Lograr victorias en el corto plazo.
• Consolida tus triunfos e incentiva más cambios.
• Anclar los cambios en la cultura corporativa.
11. Frase Cambio Cultural y Cambio Organizacional - http://www.lecciones-aprendidas.info/2023/03/frase-cambio-cultural.html
12. En el siguiente enlace puedes ver el detalle de estrategia de cambio que se llevó a cabo en la organización - http://www.lecciones-aprendidas.info/2021/10/video-moviendo-tcs-500000-personas-la.html
13. Un índice es una medida estadística que resume el comportamiento de un conjunto de datos o variables. Un kpi (key performance indicator) es un indicador clave de desempeño que mide el grado de cumplimiento de un objetivo o meta. La diferencia entre índice y kpi es que el primero es más general y puede aplicarse a diferentes contextos, mientras que el segundo es más específico y está vinculado a una estrategia o plan de acción. Un ejemplo de índice es el índice de precios al consumidor (IPC), que refleja la variación de los precios de una canasta de bienes y servicios. Un ejemplo de kpi es la tasa de conversión, que mide el porcentaje de visitantes que realizan una acción deseada en un sitio web.