Mi viaje como Agile Coach

Hola a todos,

Hace poco cuando compartía con un equipo de Scrum Masters, hablando sobre prácticas y métodos revisábamos la famosa imagen (1) en la cual se presentan los valores, principios, prácticas y frameworks,

Imagen adaptada de Ahamed Sidky

y que si la giras un poco, vas a ver los elementos visibles e invisibles de la cultura,

aquellos que consisten en "Hacer" y "Ser", y en nuestro contexto "Hacer Ágil" y "Ser Ágil".

En donde, todo viaje de transformación parte desde los elementos visibles hacia los invisibles, transformándonos de afuera hacia adentro,

o ¿Quién cambia por arte de magia? La verdad, desde mi punto de vista y experiencia, no creo en los cambios repentinos, creo en los procesos, todo cambio requiere un esfuerzo, un delta que me permita pasar de un estado A a un estado B, y parte de algo afuera que te lleva a mover cosas adentro.

Pero bueno, el punto acá es como ha sido mi jornada de cambio, recuerdo mucho a mis inicios en el mundo ágil me reencontré con un gran estudiante que tuve en la clase de Taller de Ingeniería de Software en Eafit, Jorge Luis Valderrama, recuerdo que estaba por Colombia, pues vivía en Londres, y en varias charlas suyas y conversaciones a la que asistí, hablaba siempre desde el Manifiesto Ágil - http://agilemanifesto.org/-, y recitaba sin titubear sus valores y principios, y ante cualquier duda buscaba que principios promovía o violaba aquello sobre lo que era cuestionado. Debido a esto, me animé a imprimir y pegar en frente mío, en mi escritorio de oficina los valores y principios del manifiesto ágil, y ante cualquier duda me remitía al manifiesto ágil, frase que repite constantemente mi gran amigo Juan Andrés Ochoa:

"Ante una duda en cómo actuar, remítase al Manifiesto Ágil" -Juan Andrés Ochoa

 

De esa manera, emprendí mi viaje desde los principios y valores, luego aprendí en orden Scrum, Nexus, el Modelo Spotify, Kanban, SAFe, LeSS, Scrum at Scale, Discipline Agile. No fue fácil esa jornada, recuerdo que me tomó al menos 6 meses dejar el micromanagement y hacer gestión de horas, para comenzar a confiar en los puntos de historia.

Y en ese viaje de ida, siempre la mentalidad ágil me ha acompañado, permitiéndome ser crítico y ver valor en prácticas tradicionales y flexibilizar mi mente y prácticas en procesos de transición organizacional que acompaño (les recomiendo leer Empático mas no Complaciente). Pero al toparme con SAFe y Kanban, observé que me faltaba algo, y era Lean (o el Modelo de Producción de Toyota escrito en términos occidentales). Comprendí que en mi jornada había olvidado las bases del mindset ágil, y comencé mi recorrido de regreso, centrándome en dos preguntas fundamentales: 

¿qué es el mindset ágil?

 ¿y qué rayos es lean?

En ese viaje de regreso, he tenido bastantes libros, charlas y conversaciones como compañeros, y recomiendo revisar detalladamente:

• El corazón de la agilidad, promovido por Alistair Cockburn (2)
• La Agilidad Moderna, promovido por Joshua Kerievsky (3)
• Lean (4)

 

El Corazón de la Agilidad (2)

Agilidad Moderna (3)

A este punto de la historia, he logrado sintetizar lo que es para mí el mindset Lean-Agile, la clave que desencadena la productividad, la felicidad y alto desempeño:

• Flujo
• Entrega de Valor
• Reflexión (Inspección y Adaptación)
• Colaboración
• Mejora Continua
• Eliminación de desperdicios

Pilares de la mentalidad Lean-Agile. Elaboración propia.

Al tuétano, al núcleo de este asunto que me apasiona y por el cual llegaste hasta este punto del artículo, lo comparto constantemente, lo considero fundamental, para poder desenvolverse en este mundo disruptivo y exigente; mis entrenamientos y conversaciones tienen un énfasis en el mindset lean-agile y cómo este funciona independiente del framework, marco, metodología o proceso y con esta perspectiva acompaño a equipos y organizaciones en su jornada de transformación.

Sé que no hay que dejar de hacer una cosa sin descuidar la otra, es decir, avanzar en el conocimiento de nuevas aproximaciones y marcos, pues hace parte de "estamos descubriendo formas mejores de"(5),  sin dejar el corazón, el corazón te permite moverte con propósito y libertad entre las diferentes interpretaciones, implementaciones o, más aún, desarrollar tu propia versión de la agilidad y de lean.

Yo no sé cómo será tu viaje, te he compartido el mío, con seguridad en tantos ires y venires nos terminaremos encontrando. Solo te quiero hacer tres preguntas:

¿En dónde estás en tu viaje hacia la agilidad, como Scrum Master, como Agile Coach, o como líder en tu organización?

¿Qué tanto conoces y dominas Lean?

¿Ves útil o inútiles artículos sobre mindset o atraen más los marcos complejos e hiperconectados con flechas?

Hasta acá este compartir, bienvenidos sus comentarios.

Saludos Ágiles

Jorge Abad

Notas, Referencias, Aclaraciones, Comentarios y Observaciones

1. Imagen de Ahamed Sidky
2. Corazón de la Agilidad - https://heartofagile.com/
3. Agilidad Moderna (Modern Agile) - https://modernagile.org/
4. Lecturas recomendadas sobre lean
• Esto es Lean - https://www.amazon.com/-/es/Niklas-Modig-ebook/dp/B019E91600
• 2 second Lean - https://paulakers.net/books/2-second-lean
• Las claves del éxito de Toyota: 14 principios de gestión del fabricante más grande del mundo - https://www.amazon.com/-/es/Jeffrey-K-Liker-ebook/dp/B07XLFGTQB
5. Agile Manifesto - http://agilemanifesto.org/iso/es/manifesto.html

Cita: Nuestro trabajo no es fabricar productos, sino mejorar el proceso de cómo los fabricamos

 

Referencias

• 2 Second Lean Book - https://paulakers.net/books/2-second-lean

Diapositivas - Seminario-Taller sobre Transformación Ágil

Hola a todos


A finales del año pasado tuve la oportunidad de brindar un Seminario-Taller sobre Transformación Ágil para una prestigiosa universidad de la ciudad de Medellín dirigido específicamente a una importante organización del sector energético.

Hoy quiero compartirles TODO el material que elaboré y trabajamos; sin restricciones.

Pero también he observado que por más bueno que sea el material, sin la explicación y heridas de guerra del experto, queda incompleto; por lo tanto, si estas interesad@ en ir más allá del material y participar en un Webinar que dictaré:

Grupo 4 - Abierto

• Cuándo: Pendiente por definir
• Intensidad: 3 sábados 
• Duración: 12 horas (4 horas cada sesión)
• Inversión: 150 dólares

Grupo 3 - Finalizado

• Cuándo: en el mes de octubre de 2020
• Intensidad: 3 sábados ( 10,17  y 24  de octubre)
• Duración: 9 horas (3 horas cada sesión)

Grupo 2- Privado - Finalizado

Grupo 1 - Finalizado

• Cuándo: en el mes de Julio de 2020
• Intensidad: 3 sábados ( 18 de Julio, 25 de Julio, 1 de agosto)
• Duración: 9 horas (3 horas cada sesión)

Diligencia el siguiente formato y te estaré contactando para los siguientes pasos (clic aquí) 

Saludos Ágiles


Jorge Abad.

Diapositivas - Seminario Taller sobre Transformación Ágil from Jorge Hernán Abad Londoño

Algunas ideas sobre cultura

La cultura de una organización se conoce por la forma en que trata a sus proveedores.

Los valores y los principios son el mantra que se debe repetir a todo nivel dentro de la organización.

Cuando los procesos no están legislando sobre un determinado aspecto, los principios y valores lo harán.

Los líderes deben reforzar constantemente el conocimiento, difusión, y uso de los valores y principios de la organización.

Las organizaciones que maltratan, discriminan, o segregan a sus proveedores poseen culturas tóxicas.

Para elevar el estándar cultural de una organización el líder debe empoderar a los demás para exigir el cumplimiento de los principios y valores.

La cultura dentro de una organización o grupo de trabajo es la promovida y exhibida por los líderes.

La mejor forma de liderar una cultura es hacerlo con el ejemplo.

El líder debe incentivar y promover todo comportamiento que vaya en pro de la cultura, principios y valores de la organizaición.

El líder debe desestimular todo comportamiento que vaya en contra de la cultura, principios y valores de la organización.

Los procesos reales, es decir, como realmente la organización interactúa para generar valor, son el fiel reflejo de la cultura, principios y valores que tiene la organización, sin importar si estos han sido o no declarados, o si fueron o no documentados de forma correcta o incorrecta. La forma como interactuamos gobierna sobre lo que esta escrito o declarado. .

"La cultura de cualquier organización está determinada por el mejor comportamiento que el líder está dispuesto a amplificar en su equipo de trabajo y toda la red de personas a cargo"(2)

"La cultura de cualquier organización está determinada por el peor comportamiento que el líder está dispuesto a tolerar en su equipo de trabajo y toda la red de personas a cargo"(2)

Los líderes promueven la cultura dentro de una organización, ya sea de forma consciente o inconsciente. Corolario 1: Las personas a cargo del líder generalmente copiarán los comportamientos del líder independientemente de lo que diga o hace, pues imitar su comportamiento los "llevará a ser como él/ella y a tener su mismo poder", similar como los hijos copian a sus padres (consciente o incosncientemente).

Referencias

1. Las referencias de este post se basan en muchas experiencias, lecturas y conversaciones, no es mi intención no dar crédito, es más el compartir comportamientos observados para que todos hagamos uso de ellos. Si alguien conoce la cita explícita, no dude en compartirmela, con gusto actualizaré el artículo.
2. Antipatrón: Solo liderar la primera línea y no gestionar la red - http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/08/antipatron-solo-liderar-la-primera-linea-y-no-gestionar-la-red.html

Tratar a las personas como personas

"In real life, the most practical advice for leaders is not to treat pawns like pawns, nor princes like princes, but all persons like persons"

- James MacGregor Burns

"En la vida real, el consejo más práctico para los líderes no es tratar a los peones como peones, ni a los príncipes como príncipes, sino a todas las personas como personas" 

. -James MacGregor Burns

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Somos personas, no recursos.

De Colección: Culpamos el sistema, pero el sistema somos nosotros

Me encanta esta cita de Seth Godin

https://seths.blog/2016/06/the-problem-with-complaining-about-the-system/

The problem with complaining about the system …is that the system can’t hear you. Only people can. And the problem is that people in the system are too often swayed to believe that they have no power over the system, that they are merely victims of it, pawns, cogs in a machine bigger than themselves. Alas, when the system can’t hear you, and those who can believe they have no power, nothing improves. Systems don’t mistreat us, misrepresent us, waste our resources, govern poorly, support an unfair status quo and generally screw things up–people do. If we care enough, we can make it change.

Que podría traducirse como:

El problema de quejarse acerca del sistema ... es que el sistema no te oye. Solo la gente puede oir. Y el problema es que las personas en el sistema a menudo se sienten inclinadas a creer que no tienen poder sobre el sistema, que son simplemente víctimas de él, peones, piñones en una máquina más grande que ellos mismos. Por desgracia, cuando juntas que el sistema no puede escucharte, con aquellos que creen que no tienen poder, nada mejora. Los sistemas no nos maltratan, no nos tergiversan, no malgastan nuestros recursos, no gobiernan mal, no apoyan un status quo injusto y, en general, no arruinan las cosas, las personas lo hacen. Si nos importa lo suficiente, podemos hacerlo que cambiar.

Señor(a) CIO le comparto una noticia: "Su equipo le quiere despedir"

Imagen tomada de: https://unsplash.com/photos/nuvtfH-p1H8

Hola a todos

He tenido la oportunidad de conversar con agilistas(2) de varias latitudes y acentos en Latinoamérica y con frecuencia les pregunto esto:

¿Crees que el equipo de IT de esta organización en la que estas trabajando despediría a su jefe?

La mayoría de las veces la respuesta es un doloroso y rotundo

 "Sí, sin lugar a dudas"

y cuando indago las razones, encuentro expresiones como:

• No se involucra
• Nos dice: "hagan, tienen mi autorización", pero no ha entendido que su involucramiento es fundamental, cree que no estorbar es suficiente.
• No entiende la agilidad y lo que implica de parte de él (ella) y de la organización
• Cree que es solo asistir a capacitaciones
• Nos sigue midiendo en cascada, adicionalmente le gusta cumplir con lo que promete a otras áreas pero no esta centrado en el cliente, ni le importa si lo que hacemos genera o no valor para la organización.
• Quiere que seamos ágiles y colaboremos entre nosotros, pero hace que  nos relacionemos como silos que compiten entre sí.
• Quiere que seamos ágiles pero nos esta exigiendo contratar en cascada
• No entiende que la agilidad no es solo de IT y no nos está ayudando a llegar a otras áreas y vicepresidencias
• No esta predicando con el ejemplo y en su forma de interactuar y tomar decisiones sigue bajo el esquema tradicional de comando y control
• Vive en competencia con los otros CXO para ganarse el favor del CEO
• Sigue enfocado en la microgestión sin delegar en su equipo
• Habla de agilidad con todos, porque sabe que eso le va a servir para sus resultados pero no es un jugador de equipo
• Le encanta la estabilidad y no nos permite fallar y aprender, impidiendo el cambio y la verdadera innovación
• Vive en el presente (o hasta en el pasado) de la organización
• No ha permitido mejorar la calidad técnica de las soluciones

En el contexto estado actual (2019) la mayoría de los CIO (también denominados como vicepresidente, gerente o director), han llegado a sus puestos de la forma tradicional: con un estilo de gestión comando-control, por haber logrado cerrar proyectos muy grandes y complejos, algunas veces por sus habilidades técnicas, otras por sus habilidades de relacionamiento y muchas otras por su rudeza y mano dura -entendida como carácter y firmeza para sobresalir-, pero este estilo de management aun predominante en las organizaciones (pero que esta renovándose debido a los retos actuales hacia un management más humano, colaborador, empoderador, etc ) esta caracterizado por solo escuchar a los de su misma tribu, a los que opinan igual a ellos, y comúnmente no escuchar a nadie, sino a sí mismos, conductas completamente adversas a la agilidad, considerando que esta se basa en una cultura de cultivación y cooperación principalmente, ver las siguientes dos imágenes.

Modelo Cultura de Schneider (1)

Manifiesto Ágil plasmado en el esquema de cultura de Schneider elaborado por Michael Sahota(1)

Bajo este esquema, las expectativas de un equipo de TI que está batallando con la transformación ágil (y digital) de la empresa ve en su CIO su sponsor y miembro de equipo clave, requiriendo que:

• Ella (él) y su equipo lideren con el ejemplo para el resto de la organización
• Sea un aliado y un involucrado, no solo un espectador
• Este validando constantemente los resultados
• Trate a su equipo y proveedores como unos aliados y no como unas víctimas de su poder
• Sea autocrítico, con reconocimiento de errores, capacidad de adaptación, reinventarse y tenga una relación honesta (no de poder) con sus pares y equipo de trabajo.
• Permita espacios y presupuestos de innovación y creatividad, con una mirada en el futuro, la inspección y adaptación en el presente
• Este dispuesto a empoderar para generar grandes resultados,
• Entienda que en este nuevo entorno y reglas, el protagonista es su equipo y su capacidad de empoderarlos
• Negocie e involucre a otras áreas, 
• Deje de pensar en silos y vea como único fin, la generación de valor con productos y servicios customer-centric.
• Se convierta en habilitador y acelerador del cambio organizacional

Para cerrar este post una reflexión de mi estimado amigo Lucho Salazar y una nota realista

La reflexión

"Las organizaciones del siglo XXI quieren mejorar pero no quieren cambiar. Se mantienen en un estado de inmovilidad colmado de voluntades de cambio fingidas. A lo largo de mis años como agente de cambio me he encontrado con entidades cuyo propósito de renovación es simplemente un disfraz con el que ocultan su ánimo de permanecer estáticas en el tiempo. Lo que no saben estas compañías es que de no cambiar se exponen a su desaparición o al trágico rezago del que difícilmente podrán volver."@LuchoSalazarC (3)

La nota realista

"Estimad@ CIO, esta es una era del cambio y todos estamos cambiando, usted aun puede hacerlo, y es cierto, su equipo lo quiere despedir pues usted se ha convertido en su mayor obstáculo para lograr la transformación ágil y digital, por favor cambie antes que su jefe/líder se de cuenta que usted no esta emprendiendo este reto con la seriedad, compromiso e involucramiento que esto requiere"

Saludos ágiles

Jorge Abad

Notas, Aclaraciones, Comentarios, Agradecimientos y Referencias

1. Una guía de supervivencia a la adopción y transformación ágil: trabajando con cultura organizacional. Michael Sahota. http://agilitrix.com/wp-content/uploads/2018/08/Una-Gui%CC%81a-de-Supervivencia-a-la-Adopcio%CC%81n-y-Transformacio%CC%81n-A%CC%81gil.pdf
2. Agradezco a todos mis amigos agilistas que me proporcionaron importantes reflexiones para este artículo, no los puedo referenciar por temas de confidencialidad pero este post, no es mío, fue solo una compilación de muchos pensamientos.
3. Apuntes sobre transformaciones ágiles: la cultura organizacional y otros condimentos del cambio http://www.gazafatonarioit.com/2018/04/apuntes-sobre-transformaciones-agiles_1.html

De Colección: Laloux Culture Model and Agile en español

Laloux Culture Model and Agile en español from Agile For All on Vimeo.