viernes, diciembre 27, 2013

¿Plan Driven (conducido por el plan) o Value Driven (conducido por el valor)?

Que prefieres ser:

¿Un gerente de proyecto dirigido por el plan?
o
¿Un gerente de proyecto orientado al valor de negocio?







Producto/Proyecto


Dirigido por el Plan
(Plan Driven)
Dirigido por el  Valor
(Plan Driven)
Enfoque
·         Cumplir el plan a como dé lugar (cueste lo que cueste)
·         Su preocupación constante será el alcance
·         Darle el valor al Negocio, satisfaciendo las prioridades dadas por del Product Owner (Dueño del producto)
·         su preocupación no será el cronograma sino dar el mayor valor posible

Éxito
·         Su herramienta para medir el éxito será el cumplimiento del plan (aunque  lo realizado no sirva)
·         El proyecto/producto tendrá mas opciones de terminar más pronto debido a que se encuentra enfocado en las características de mayor valor valor.

Equipo
·         se encargará de realizar seguimiento a su equipo en vez de liderarlo
·         Se enfocará en empoderar al equipo para activar la comunicación y la innovación.
·         El equipo se gestionará así mismo
·         El equipo se hará completamente responsable de los compromisos adquiridos
Alcance
·         La preocupación será cumplir con lo pactado
·         El alcance es un insumo pero no es la herramienta de éxito.
Cambios
·         para cambiar el plan requerirá de un procedimiento

·         se verá de mal gusto un plan con muchos controles de cambio
·         Aunque realice un plan, podrá modificarlo cuantas veces lo necesite sin poner en riesgo su reputación

jueves, diciembre 12, 2013

Elaborando el Plan de Mejora: Obteniendo la Pila del Producto (Product Backlog) o Alcance.

Cuando las organizaciones deciden comenzar un plan de mejora con miras a cumplir alguna normatividad o alguna meta planteada, sugiero se sigan los siguientes pasos con el objeto de construir lo que se va a realizar de una manera eficiente y de alto valor:


1. Identificar la meta a cumplir (TO-BE) (DEBER SER)

Consiste en decidir que se va a cumplir, hacia que meta se está apuntando ya sea:

  • cumplir una norma, conjunto de normas y/o estándares
  • lograr algún / algunos objetivos organizacionales

Tabla 1. Aspectos de la norma o mejora.

2. Identificar el estado actual de la organización respecto al objetivo (AS-IS) (COMO ES ACTUALMENTE)

Respecto a cada aspecto a mejorar se debe identificar el valor evaluado y el cumplimiento del mismo.

Tabla 2. Estado Actual vs la  Norma o Mejora


3. Identificar el GAP (diferencia) entre la norma (o mejora) y el estado actual


Tabla 3. Análisis GAP

Nota: Pueden existir aspectos que se cumplen en los cuales no existe GAP.


4. Calificar el estado del GAP

De acuerdo al resultado del GAP, se puede calificar el estado en que se encuentra el cumplimiento del aspecto a mejorar, se sugiere una calificación con la siguiente escala:

1. no re realiza
2. se realiza con deficiencias
3. se realiza satisfactoriamente
4. se realiza  sobresalientemente


Tabla 4. Calificación del estado actual vs la Norma o Mejora


5. Determinar la calificación objetivo

Para cada aspecto se debe determinar el valor objetivo a alcanzar. Existen casos en los que las organizaciones no están satisfechas con cumplir la norma, estándar o mejora propuesta, sino que quieren ir más allá, de igual forma pueden existir aspectos en los cuales no hay interés de avanzar o mejorar debido a razones económicas, técnicas, jurídicas, ambientales, etc.



Tabla 5. Valor deseado de calificación respecto a la norma o mejora.


6. Identificar las mejoras a realizar

Determine cuales son las mejoras que va a realizar. Es probable que una mejora soporte varios aspectos.


Tabla 6. Mejoras a realizar respecto a cada aspecto de la norma o mejora


6. Califique las Mejoras

A cada mejora realícele una calificación ya sea por:

  • mayor impacto menor esfuerzo
  • menor valor
  • mayor ROI (Retorno de inversión) en el corto plazo
  • mayor ROI en el mediano plazo 
  • etc.
El ejemplo muestra una calificación de 1 a 4 para el concepto "mayor impacto - menor esfuerzo" (para esto se puede realizar un taller donde los involucrados en el proyecto de mejora califiquen cada mejora de acuerdo a parámetros establecidos)

Tabla 7. Mejoras Calificadas de acuerdo a su Mayor impacto-Menor Esfuerzo

Ordene de acuerdo a la calificación


Tabla 8. Mejora Calificada


Y de acuerdo a su criterio o al criterio de expertos priorice, recuerde que siempre existirá una mejora más importante que otra, por lo tanto no permita que queden dos o más con la misma prioridad.


Tabla 9. Mejora Priorizada





Con esta última tabla ya se tiene el Product Backlog / Pila de Producto (listado de necesidades) de lo que se desea realizar. Esta pila de producto o ítemes del proyecto de mejora se puede ejecutar empleando SCRUM -Ver guía acá- ( el cual es un marco de trabajo para ejecución de proyectos -construcción de productos- de forma iterativa e incremental en ciclos cortos para escenarios adaptativos complejos.)

Si se desea también este es el insumo para la EDT - Estructura de Desglose de Trabajo - (WBS -  work breakdown structure. ) en el esquema tradicional de gestión de proyectos en el cual la EDT es la pieza clave (es la definición del alcance) para la elaboración del cronograma.



Siguiendo la sugierencia de Lucho Salazar (bloguero de gazafatonarioit ) realizo la siguiente adición:

7. Califique las Mejoras considerando la criticidad

Adicional al criterio del punto anterior (ROI, rentabilidad o impacto, etc) se puede adicionar la columna de criticidad, pues hay unas mejoras que son más criticas que otras en un proceso de mejora. Bajo este criterio la tabla 7 quedaría de la siguiente forma:


Tabla 10. Mejora con criticidad asignada


Por lo tanto reorganizando, el listado de mejoras a realizar teniendo como primer criterio de ordenamiento la criticidad y segundo el impacto, la Pila de Producto (Product Backlog) de la mejora quedaría:

Tabla 11.  Mejora priorizada por los criterios de criticidad e impacto.

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domingo, diciembre 01, 2013

En búsqueda de la felicidad laboral

Esto está radicalmente con el principal enunciado del  manifiesto ágil

PERSONAS E INTERACCIONES sobre procesos y herramientas [1]

y uno de sus principios


Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo.[2]




Tomado de: http://www.portafolio.co/portafolio-plus/busqueda-la-felicidad-laboral

En búsqueda de la felicidad laboral

La última tendencia en el mundo empresarial consiste en aumentar la productividad, haciendo más felices a los empleados y procurando un ambiente laboral satisfactorio. Algunas compañías ya han creado un nuevo cargo: Director de la felicidad.

Cuando el trabajador está feliz y satisfecho, la empresa es más productiva y próspera. Así podría sintetizarse la idea que está llevando a algunas compañías líderes a innovar, dejando de lado los puestos de trabajo tradicionales y dando paso a cargos fuera de lo común, cuyo objetivo es generar una cultura de optimismo y cooperación dentro las corporaciones.

Entre las funciones del Director de la Felicidad (DF) se incluyen crear iniciativas de motivación, dinámicas de fortalecimiento de equipos, y actividades que subrayan y promueven los valores de la empresa, señala desde Open English, una escuela de inglés online, con sede en Miami, y presente en 23 países, que también es pionera en incorporar a su plantilla este cargo, ocupado por Alain Lagger.

Según la compañía, las actividades dirigidas por su DF incluyen, desde trabajar con los ejecutivos de la empresa, hasta sesiones grupales y personales de asesoría, pasando por mantener líneas de comunicación abiertas en toda la empresa para fomentar la felicidad y la satisfacción en el trabajo, incluso la organización de grandes dinámicas de grupo para toda la compañía.

Según Lagger, “la mayoría de las empresas tiene valores fundamentales, como ‘confianza’, ‘comunicación’ o ‘trabajo en equipo’ y el cometido del Director de la Felicidad es crear una cultura que represente esos valores, y asegurarse de que todos los que trabajan tengan la mejor experiencia de valor en esa compañía”.
Como responsable en este cargo, Alain Lagger trata de mantener una relación cercana con todos los empleados, lo cual le lleva a viajar a las sedes de Open English en Miami, Bogotá, Sao Paulo, Caracas, Buenos Aires y diversas ciudades de Europa, donde organiza actividades como meditación, conferencias y talleres artísticos.

Según este ‘coach’ y orador motivacional, “trabajar en algo ‘intangible’ como el bienestar de los empleados casi parece una utopía, pero quizás sea al revés, ya que la felicidad es tan visible como una sonrisa”.
“La gestión del DF se mide, sobre todo, a través de la satisfacción de los propios trabajadores, cuantificando el número de empleados que han abandonado la compañía y cuántas personas quieren trabajar en ella, junto con los comentarios de los clientes y de cómo estos califican la calidad del servicio”, explica Lagger.

“Sentirse realizado, tanto profesional como personalmente, se traduce en una mayor productividad, y este enfoque centrado en la felicidad del trabajador es el secreto de la estabilidad y del éxito dentro del lugar de trabajo”, explica el DF de la empresa de idiomas.


SIN CONFLICTOS
Para Lagger, la aplicación de esta filosofía empresarial repercute positivamente en la compañía, porque “una persona feliz tiene menos probabilidades de atraer conflictos y estará menos estresada; por lo tanto será más productiva”.

Para lograr este objetivo, se centra en construir una cultura positiva dentro de la corporación a través de entrenamientos, eventos motivacionales, visitas a los centros de trabajo y sesiones de ‘coaching’ personales, tanto con managers como con empleados.

“Mi equipo de la felicidad también organiza concursos mensuales y actividades semanales por equipos de trabajo. Además, mantengo relaciones personales con todos los empleados de todos los niveles y respondo diariamente a sus correos, con los que piden apoyo en una época difícil o, simplemente, quieren compartir una victoria”, indica.

Lagger también ha creado el ‘Open English Life Changers’, un entrenamiento a lo largo del cual cada nuevo empleado pasa por siete experiencias que le ayudan a conocer más profundamente la cultura empresarial y reflejan sus valores clave.


UN CASO REAL
“Una estudiante llamó para cancelar sus clases porque se había mudado fuera del país. Nuestro empleado le preguntó sobre sus razones para dejar el curso. Dos días antes este empleado había recibido un ‘training’ conmigo en el cual había aprendido cómo crear relaciones personales más profundas y usó estas técnicas recién aprendidas, que hicieron que la estudiante se abriera.
Ella explicó que se acababa de casar y que se había mudado a otro país con su marido, quien no la estaba tratando bien. Estaba triste.
El empleado pasó una hora al teléfono escuchando a la estudiante, apoyándola y compartiendo algunas de las cosas que había aprendido sobre felicidad y las elecciones en la vida.
Un mes más tarde, la estudiante llamó y nos contó que esa llamada le cambió la vida. Se había mudado otra vez a su país de origen, y estaba muy feliz y agradecida. Continuó con ‘Open English’ y, hoy en día, aún es una de nuestras estudiantes”.


MOTIVACIÓN, LA CLAVE PARA LA SATISFACCIÓN
Preguntado sobre las características que debe reunir el ambiente profesional para producir satisfacción en el empleado, Lagger señala: “Más allá de los beneficios materiales, como un buen salario, vacaciones o pagas extras, existen otras características intangibles, como un sentimiento de unión con los valores de empresa o con la responsabilidad social de la misma”.
“Es de vital importancia crear vías de comunicación, mediante las cuales los empleados puedan compartir los sentimientos de insatisfacción en su trabajo o incluso en su vida, como cuando están tristes, por ejemplo, porque han tenido una pérdida en la familia, o cuando simplemente necesitan algo de apoyo”, explica.
Según el DF, la satisfacción del trabajador “puede ser reforzada tratándolo de manera respetuosa. Es fundamental que los líderes de una organización se den cuenta de la responsabilidad que tienen, ya que sus acciones repercuten profundamente en la experiencia de los trabajadores”.

“Motivar a la gente a través del apoyo y la validación tendrá un efecto de fuerza que hará al equipo mucho más efectivo. Esto también creará una mayor confianza en los grupos de trabajo y una mayor compenetración entre sus miembros”, añade.

Comunicar la misión y los valores claves de la compañía a los empleados es otro de los pilares de la satisfacción laboral, según Lagger, ya que “es importante para la gente sentirse conectada con dichos conceptos y esto puede ayudar a generar motivación”.

“Si tus empleados creen en tu misión, valores y productos, serán mejores embajadores de la compañía, mejores comerciales y mejores proveedores de servicios”, remarca.

Comunicar claramente qué se espera del empleado y apoyar un ambiente en el que se promueva la comunicación también es positivo, ya que según Lagger, “un manager que tiene una política de puertas abiertas tendrá una mejor idea de lo que ocurre en el interior del equipo y en el campo de trabajo, y los directivos que promueven la comunicación son capaces de dirigir sus equipos de forma mucho más eficiente y efectiva”.

Para aumentar la felicidad laboral, también hay que “valorar el esfuerzo y la contribución de los empleados, ya que a todos nos gusta que nos valoren, y escuchar que hacemos algo bueno que ha contribuido al proceso de una manera valiosa. Cuando existe valoración, hay más compromiso, crecimiento y motivación”, matiza el experto.

Según el directivo, también se puede crear un ambiente de trabajo más positivo y divertido mediante elementos como la decoración, creando un área de relajación, poniendo plantas y color en las paredes, porque “un ambiente de trabajo feliz contribuye a una experiencia laboral más grata”, destaca.


GOOGLE YA LO APLICA

El DF de Open English señala que se han inspirado en Zappos -una gran tienda de ropa norteamericana-, que consiguió “crear una cultura increíble dentro de la compañía reflejada en su impresionante servicio al consumidor y el éxito de su negocio, y en Google, que tiene dedicado personal a una función similar, si bien este es un terreno bastante nuevo y buscan su propio camino para entregar el mismo mensaje: crear felicidad para el empleado y conectar el trabajo de las personas con el objetivo de crear un negocio sano y un impacto positivo en la sociedad”.

Una pequeña diatriba: ¿quién/cómo van a reponer ese tiempo?



De las cosas que más me disgustan del modelo anterior (y que aún sigue sucediendo en algunos contextos ágiles) es cuando el PMO / Gerente de Producción / un mal Gerente de Proyecto / un mal Cliente / un mal Product Owner / un mal Scrum Master le hacen la dichosa y molesta pregunta al equipo o al encargado de turno:


¿Cómo van a reponer ese tiempo?

¿Quién va a pagar ese tiempo?



Lo peor es que lo dicen señalando el cronograma, como si este tuviera la respuesta a todas las preguntas y dentro de el estuvieran embebidos todos los posibles escenarios en un proyecto de software, el cual posee elementos cantidad de elementos cambiantes e incontrolables.


y yo me pregunto

  • ¿es que acaso creen que el equipo estuvo desocupado todo este tiempo?
  • ¿es que se la pasaron silvando mal hombre -como decimos en Colombia  - ( ver video de la canción http://www.youtube.com/watch?v=hS5iEP8SUKw )?
Hombre.. claro entraron de vez en cuando a facebook, pero "la madre", esta gente estuvo trabajando fuerte por el proyecto....y el atraso no se corrige poniendo a facebook en el firewall, les aseguro que el problema no se encuentra allí.


Lo simpático es que la respuesta que ellos esperan es:


Si, vamos a trabajar más duro estas próximas X semanas para reponer esas horas, para reponer lo que perdimos, o lo que se perdió. (que para ser sinceros no fue culpa del equipo)



Y para acabar de ajustar (en ese contexto) un "buen gerente de proyecto"  es el que logra comprometer a su equipo bajo presión por largas, largar jornadas hasta lograr reponer algo que pronto se volverá a perder y es el estar al día en el cronograma (el cpi y el spi cercanos a 1)  (Sugiero ver este post Recomendaciones sobre el sobre-esfuerzo - clic aquí)

Lo cierto es que un equipo de desarrollo honesto durante un mes, dos meses o el periodo que sea se la pasa enfocado en producir el resultado que se le encomendó, y ¿si no se cumple lo prometido donde esta la falla?


  • ¿en el equipo?
  • ¿en las personas?
  • ¿en el gerente de proyecto?
  • ¿en el cliente?
  • ¿en el scrum master?
  • ¿en el product owner?
  • ¿en el coach?
  • ¿en el comercial?
  • ¿la documentación?
  • ¿los casos de uso?
  • ¿la arquitectura?
  • ¿el involucramiento del cliente?
  • ¿en el modelo de contratación?
  • ¿en la metodología?
  • ¿en la falsa concepción de que los errores de planeación debe pagarlos el equipo?

o ¿quien en sus cabales va a querer hacer mal su trabajo?

Pienso y siento que la forma de trabajo actual (proyectos a valor cerrado y ejecución en cascada y/o RUP ) es un esquema deshonesto con los equipos de desarrollo, con las empresas de software, somos trabajadores del conocimiento, que volvemos información en innovación , que queremos hacer las cosas mejor, si algún tiempo no se cumple la falla no esta en el equipo (estoy bajo el supuesto que el equipo es el equipo adecuado para el proyecto), ni es el equipo el responsable de remontar esos retrasos inalcanzables, tengan la seguridad que los más felices de ver el proyecto funcionando son los que lo están construyendo.

El esquema tradicional de contratación de software ya demostró con creces durante bastantes años que falló, aunque hay rezagos en las mentes de muchos en su transformación hacia el agilismo, debemos soltar todos las antiguas concepciones y permitir que en un marco de trabajo como Scrum, con límites definidos y la capacidad de fallar de forma temprana permitan corregir el camino, hacer de esta profesión algo atractivo y creativo, algo motivador y que no sean los de sistemas los destinados a trabajar y trabajar a cambio de frustraciones.

Yo quisiera dejar de encontrarme con amigos, colegas, alumnos, exalumnos, que trabajan sin descanso en favor de los software sin ninguna recompensa, desgastándose y perdiendo tiempo valioso con ellos mismos, sus novi@s, sus familias. Hacer software debe ser algo chévere, motivador, creativo, que den ganas de ir a trabajar los lunes, que el jefe/líder/gerente de proyecto/novato scrum master sea alguien que no considere que el éxito del proyecto esta dado por la ejecución del plan (PLAN-DRIVEN) - lo cual no garantiza el éxito de lo construido-, sino alguien orientado al valor (VALUE-DRIVEN), en liberar las funcionalidades que más beneficio traigan al negocio lo antes posible con la calidad inmersa en cada iteración.

Esta esclavitud de proyectos de software gerenciados/liderados con MS PROJECT debe de cambiar/ tiene que cambiar / tiene que acabar, tenemos una oportunidad de oro para transformar de nuevo nuestra industria local y latinoamericana y ponernos a la par de los líderes mundiales.

Ojalá el agilismo, el buen agilismo, el que tiene excelentes prácticas técnicas y metodológicas juntas, el que cumple la DEFINITION OF DONE, llegue pronto a todas las universidades, a las entidades públicas, a las gerencias de TI de las diferentes industrias y a las empresas de software y volvamos a ver entre todos una industria donde se matriculan gran cantidad de estudiantes (en Colombia actualmente las universidades sufren una escasez de matrícula de estudiantes en ingeniería de sistemas y afines, y una deserción de la misma), a una industria que mueve masas, felicidad y ¿por qué no? millones de dólares para beneficio de todos los roles involucrados en esta profesión.

Hasta acá mi reflexión y diatriba, bienvenida la discusión

Saludos ágiles

Jorge Abad.