Frase: Excelencia a todo nivel

 

Frase: Anyone who keeps learning stays young - Cualquiera que siga aprendiendo permanece joven

He pensado que quizá te guste esta cita de "How Google Works", de Eric Schmidt, Jonathan Rosenberg .

"Henry Ford said that “anyone who stops learning is old, whether at twenty or eighty. Anyone who keeps learning stays young. The greatest thing in life is to keep your mind young.”"

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"Henry Ford dijo “cualquiera que deja de aprender es viejo, ya sea a los veinte u ochenta años. Cualquiera que siga aprendiendo permanece joven. Lo mejor de la vida es mantener la mente joven.”"

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De Colección: Exigir el 100% de ocupación de las personas esta destruyendo la eficiencia de tu equipo y organización

 

Hola a todos,

Con frecuencia me encuentro dentro de las organizaciones ya sean clientes o proveedores, expresiones en los gestores del personal, tales como:

"La ocupación de las personas debe ser del 100%, para eso se les paga"

o esta otra

"Exíjanles el 120% para que den el 100%"

Luego de esto, se activa el liderazgo egipcio, los látigos, las zanahorias, la microgestión, las acusaciones de distracción, el estrés, la sensación de esclavismo, el inflar las tareas para poder tener espacios para descansar, el ambiente se vuelve tóxico, y cualquier sentido de pertenencia se convierte en desvinculación y ganas de renunciar.

Como te puedes dar cuenta esto termina degradando el sistema, en vez de mejorarlo. El objetivo de este artículo es llevarte a que comprendas que:

"Una persona o un equipo con una asignación del 70% al 80% es mucho más productivo y eficiente que uno con una ocupación del 100%"

Debido a que las personas y equipos tienen espacios para:

• la mejora continua individual
• la mejora continua grupal
• para aceptar la variabilidad
• hacer con mejor concentración las tareas
• mejora colaborativa
• eliminar desperdicios
• innovar
• agregarle valor a lo que hacen

Si lo deseas puedes terminar acá de leer, pues lo que sigue es una larga justificación del por qué de esta afirmación, así que comencemos:

No podemos tratar a las personas como máquinas

En esta parte no voy a apelar a la evidencia científica sino a la experiencia personal, actualmente estamos en el 2020, el año en que estalló la pandemia del COVID-19 y muchos de nosotros nos hemos movido al trabajo virtual, adicional al impacto de esto en nuestras vidas,

• ¿no han sentido lo pesado de tener una agenda completa 100% todos los días, por varias semanas?
• ¿al final de día no terminan sintiéndose exhaustos y quemados?
• ¿no les ha hecho falta espacios para café y conversar e interactuar con sus compañeros? ¿tener conversaciones interesantes y conversaciones triviales?

al menos yo sí, llevándome al punto que he tenido que insertar en mi agenda espacios para descansar, pararme, tomarme un café, y estos descansos han permitido que refresque mis ideas, que tenga más fluencia y mejor concentración, que trabajar 100% todos los días.

Ahora, no niego que hay días de sobrecarga y se asumen, pero un ritmo sobrecargado de forma constante termina yendo en contra de las personas y de los equipos.

Dice Sun Tzu en el Arte de la Guerra:

"Las armas son instrumentos de mala suerte; emplearlas por mucho tiempo producirá calamidades. Como se ha dicho: "Los que a hierro matan, a hierro mueren." Cuando tus tropas están desanimadas, tu espada embotada, agotadas tus fuerzas y tus suministros son escasos, hasta los tuyos se aprovecharán de tu debilidad para sublevarse. Entonces, aunque tengas consejeros sabios, al final no podrás hacer que las cosas salgan bien."

Te recomiendo estos dos artículos:

• Ritmo Sostenible sobre Ritmo Insostenible - (clic aquí)
• Recomendaciones sobre el sobreesfuerzo del equipo en un proyecto - (clic aquí)

En el trabajo de conocimiento nuestra aproximación es diferente

En el mundo de la fabricación de objetos físicos, las tareas son repetitivas, las actividades son razonablemente predecibles y los elementos que se crean pueden estar en un solo lugar a la vez. En el desarrollo de productos, muchas tareas son únicas, los requisitos del proyecto cambian constantemente y el resultado, gracias, en parte, al uso generalizado de diseño y simulación avanzados asistidos por computadora y a la incorporación de software en productos físicos, es información que puede residir en varios lugares al mismo tiempo, o que puede ser construida de forma eficiente o ineficiente, generando alta variación en las tareas, las estimaciones y los compromisos. Creer que un grupo de ingenieros de software expertos garantizará el cumplimiento de un cronograma detallado de varios cientos de filas y meses de planeación es cada vez más irreal, los enfoques ágiles permiten validar rápidamente los resultados obtenidos y navegar exitosamente en estos escenarios de incertidumbre. Pero para que esto se lleve a cabo de forma exitosa es necesario que tanto gestores, gerentes de área, gerentes de proyectos directores, líderes, agile coaches, scrum masters, product owners y product managers, comprendan el pensamiento lean-agile, para que cultiven y permitan que funcionen muchas prácticas que van en contrasentido de la gestión tradicional, sin esto, cualquier esfuerzo de cambio será en vano.

100% de la utilización es un desastre económico

Es normal pensar que los proyectos toman más tiempo cuando las personas no están trabajando el 100% de su capacidad, y, por lo tanto, una organización de desarrollo ocupada será más rápida y eficiente que una que no sea tan buena en utilizar a su gente, pero en el mundo Lean y en la práctica eso no es cierto, cuando la ocupación o utilización del tiempo de las personas se aproxima al 100% la eficiencia, la calidad y la velocidad disminuyen (2), existen varias razones:

No se considera la variabilidad de procesos de trabajadores de conocimiento

Los trabajadores de conocimiento no hacen tareas estandarizadas, en un mundo estandarizado un cambio del 7% en el trabajo generará un 7% más en completarlo, algo que no ocurren procesos de TI. En general existen tres fuentes de variación (3) en los procesos:

• Recursos: 
• Ejemplos: unas máquinas son lentas y otras rápidas, los expertos realizan las tareas más eficientemente que los novatos.
• Unidades de flujo (o elementos que fluyen): 
• Ejemplos: en una fábrica de autos personalizados los vehículos tendrán diferentes características. 
• Factores externos
• Ejemplos: los pacientes en una sala de urgencias no llegan de forma fluida, a un equipo comercial la solicitud de propuestas no es un flujo constante.

En el mundo de TI donde a pesar de usar la misma estrategia de construcción de software puede cambiar:

• la persona que los realiza (incluso la misma persona en distinto tiempo)
• el estado de ánimo de la persona
• disponibilidades tanto de personas, áreas, recursos (servidores, comunicaciones, componentes)
• los requerimientos
• insumos
• la calidad de la documentación
• resultados esperados
• dependencias
• transacciones
• complejidad técnica
• supuestos y premisas
• entre otros

se constituyen en fuentes de variación del proceso, y estas fuentes de variación generan un tiempo de flujo diferente según el porcentaje de utilización de los recursos, tal como lo formuló Sir John Kingman, el cual desarrolló la fórmula de teoría de colas que relaciona la variación, eficiencia de recursos y tiempo de travesía (16). Ver gráfica a continuación:

Relación entre variación, eficiencia de recursos y tiempo de travesía - Gráfica de Sir John Kingman (3)

Por lo tanto:

• entre más cercanos estemos al 100% de utilización del tiempo de las personas más tiempo tomará la travesía del proceso
• ampliar la utilización del 90 % al 95 % aumenta el tiempo de travesía en un nivel mayor, que el de aumentar la utilización del 80 % al 85 % (3)
• agregar un 5% más de trabajo puede llevar un 100% más de tiempo (2)
• cuando el tiempo de travesía aumenta, el flujo (la cantidad de ítems, requerimientos, tickets por unidad de tiempo) disminuye

Es importante anotar que, para TI aplica más la curva fucsia que la gris.

Por lo tanto:

"Cuanto mayor sea la utilización de tu equipo, más largo será el tiempo de travesía, es decir, si tienen un ciclo fijo de trabajo, menos cosas lograrán terminar"

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"Cuanto mayor sea la variación en el proceso, más largo será el tiempo de travesía (3)"

Relación el Tiempo de Ciclo, la Utilización y el Tamaño de los Lotes

"Reduzca el tamaño de lote para: reducir la variabilidad e incrementar la predictibilidad"

Es por eso que en Scrum se insiste

• que las historias de usuario sean pequeñas (http://www.lecciones-aprendidas.info/2017/05/En-serio-historias-pequenas.html) (esto también aplica para DevOps)
• se tenga un sprint backlog que contenga de 6 a 10 historias de usuario de similar tamaño
• se estima usando Fibonacci en el planning póker para amortiguar un poco la variabilidad de las historias de usuario
• se sugiere planear con el 70% al 85% de la capacidad del equipo
• Durante décadas, 3M ha programado desarrolladores de productos al 85% de su capacidad (2)
• Y Google es famoso por su “20% de tiempo” (que permite a los ingenieros trabajar un día a la semana en lo que quieran, una práctica que significa que hay capacidad adicional disponible si un proyecto se retrasa) (2)
• Ericcson planea sus equipos de producto al 70% (7)
• El marco SAFe (https://www.scaledagileframework.com/) incluye un sprint de innovación y planeación (https://www.scaledagileframework.com/innovation-and-planning-iteration/ )
• El Slack es un tiempo que permite a los equipos mejorar, te sugiero leer el siguiente artículo: Slack o el Tiempo para Afilar el Hacha en Scrum - http://www.lecciones-aprendidas.info/2016/10/slack-o-el-tiempo-para-afilar-el-hacha.html

Tomado de: Scrum y XP desde las trincheras por Henrik Kniberg (4).

Tomado de: Scrum y XP desde las trincheras por Henrik Kniberg (4).

"Operar un proceso de desarrollo de productos cerca de su plena utilización es un desastre económico" ― Donald G. Reinertsen, The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product Development

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 "100% de utilización conduce a la no predictibilidad" ― Donald G. Reinertsen

Principle Q6 & Fig 3-6 illustrate this point. Think of queueing function as transforming a change in loading into a change in queue size (& thus cycle time). Operating at high utilization amplifies variability. Manufacturers have known this for a long time, developers not so much

— Donald Reinertsen (@DReinertsen) August 16, 2018

No permite la atención de imprevistos

El tener un equipo o personas al 100% de su capacidad y con compromisos en ciclos cortos, no permite aceptar la atención a imprevistos, pues cualquier imprevisto afectará el compromiso. En entregas largas la aceptación de imprevistos es tomada más como un favor, pues no se visualiza el impacto del tiempo de desenfoque, pero ya hemos aprendido que las entregas largas no son exitosas en el mundo del software, es por eso que enfoques como Scrum o XP son exitosos hoy en día. Por lo tanto, una estrategia usada por equipos scrum para aceptar los imprevistos es usar el patrón: Illegitimus Non Interruptus (clic aquí), el cual consiste en reservar de la capacidad del equipo un porcentaje para atención de imprevistos en caso de que estos se presenten.

Tomado de (6)

Inhibe la colaboración y la innovación

Frases que nos decimos o nos dicen como:

• "Te ayudaría, pero ahora no tengo tiempo"
• "Esto se podría mejorar de esta manera, pero no tengo tiempo"
• "Cuando tenga tiempo te voy a enseñar a ___________"

Con seguridad lo haríamos, pero estar 100% enfocados no permite ir más alla; es un enfoque del 100% en la tarea encomendada, que ahoga espacios de interacción y mejora que emergen al poder colaborar o al tener una carga menor de trabajo. La mejora y la innovación no ocurren fuera del horario laboral (de 6 pm a 10 pm), tal vez, vengan ideas fuera de este horario, pero la implementación requiere de tiempo laboral.

Tomado de (7)

Tomado de (10)

Una experiencia observable en talleres (y en la realidad)

En talleres donde se ejemplifica como es el mundo Lean y Kanban, se realizan varias iteraciones con equipos constituidos entre 5 y 8 personas, en los cuales construimos hamburguesas ficticias, o pizzas, o retratos o cualquier proceso organizacional, se realizan varias iteraciones del proceso con diferentes porcentajes de utilización y limitando el WIP, una y otra vez demostramos que la utilización cercana o igual al 100% genera desperdicio.

Tomado de (11)

Tomado de (11)

Para este ejemplo tener utilizaciones del 98% produjo: 

• 7 hamburguesas, 
• -1170 unidades de valor y 
• 7 defectos, 

mientras que con utilizaciones del 74% se lograron:

• 15 hamburguesas,
• 1340 unidades de valor y
• 0 defectos

Una y otra vez, concluimos que como gestores nuestro trabajo es maximizar el flujo de valor, no la utilización del recurso tiempo de las personas. Y esto se debe a la paradoja explicada en "Esto es Lean" (3), en la cual muestra que en el flujo de procesos esté en uno de los siguientes cuatro estados:

1. Baja eficiencia de flujo y baja utilización: desperdiciolandia
2. Alta eficiencia de utilización y baja flujo: islas eficientes
3. Alto flujo y baja utilización: océano eficiente
4. Alta eficiencia y alta utilización: el estado perfecto

Tomado de (3)

Lo cierto es que la perfección no va a ser posible alcanzarla debido a:

Tomado de (3)

variaciones en

• lo que es solicitado
• las variaciones en el proceso de lo que es solicitado
• cuándo es solicitado
• y la cantidad solicitada

Por lo que siempre estaremos rondando lo que se llama "Frontera de la Eficiencia"

Para llegar a esa frontera, tanto la literatura como la experiencia nos recomiendan

1. Identificar si estas en el estado de Islas Eficientes o Desperdiciolandia (por lo general estas allí)
2. buscar primero la eficiencia de flujo
3. y luego la eficiencia de utilización 

Tomado de (3)

Para esto debes de valerte de:

• Gestión visual del trabajo
• Crear ambientes de colaboración
• Tener una cultura de experimentación y aprendizaje (Toyota Kata (12) puede ser una gran herramienta en este escenario)
• Visión Sistémica
• Una cultura con seguridad sicológica en la que no exista temor a fallar
• Una obsesión por la mejora continua (Kaizen)

Adaptado de (11)

Te invito a ver el siguiente video imperdible de Henrik Kniberg @HenrikKniberg, donde podrás ver el paradigma Lean, en donde se prioriza la generación de valor sobre la "utilización de los recursos" (pongo paréntesis pues constantemente los gestores denominan a sus colaboradores como "recursos", término que termina más destruyendo que ayudando, ver referencia (13)).

El perfil "T" ayuda a lo anterior

Imagina que tu trabajo fuera solo operativo y te dedicaras a hacer lo mismo en una hamburguesería: picar tomates, si picas tomates y estas al 100% dedicado a esa tarea (podemos decir que estas siendo 100% eficiente en tu tarea), pero solo el 60% de los tomates que picas son usados y el resto se echan a la basura pues no hubo hamburguesas a ser consumidas (solo el 60% de tu trabajo agregó valor). Similar a esto ocurre en un equipo donde todos son especialistas: los desarrolladores no pueden estar 100% desarrollando, los tester 100% probando o haciendo casos de prueba, y de igual forma con frontend, backend, automatización, etc., se generará desperdicio, y el flujo de valor estará limitado a la capacidad más pequeña, en el caso de la imagen inferior, en el "Caso 1" corresponderá al especialista 2.

Explicación de mayor flujo de valor con Perfil "T"

Pero si en vez de tener especialistas, existen generalistas (o perfiles T -ver más en (15)-) que son más expertos en unas áreas y en otras tienen suficiente conocimiento y experiencia para apoyar de forma valiosa, el flujo se aumenta, pues todos van a ayudar a los generalistas 2 y 4, como se observa en el "Caso 2" de la imagen superior.

Nota: La práctica de Pair Programming de XP (17), ayuda en la distribución de conocimiento y en asegurar la calidad de lo que se construye.

 

Cerrando 

Muchas de las prácticas de Lean parecen un contrasentido, pero al aplicarlas permiten a las organizaciones, a los equipos y a las personas alcanzar estados de alto desempeño, generación de valor con menor esfuerzo, por lo tanto, cierro este largo artículo con una serie de recomendaciones:

• Tu trabajo como gestor no es micromanejar a las personas o equipos para que estén al 100% ocupados, tu trabajo es poner un objetivo, proveer los recursos para lograrlo, limitar el WIP, y maximizar el flujo.
• Prioriza la eficiencia de flujo
• Prioriza el aprendizaje continuo
• Luego prioriza la utilización del recurso tiempo
• Toma métricas y sigue experimentando
• No satures a las personas o a los equipos de trabajo
• Planea por debajo del 100% de la utilización crea un ambiente de innovación, colaboración y que permite aceptar la variabilidad
• Te sugiero realizar una asignación de una persona o equipo del 70% al 80% para lograr altos índices de generación de valor y fluencia
• Si va a existir sobreesfuerzo que sea por corto tiempo y acordado con el equipo (14) 
• Reduzca el tamaño de lote o elementos del backlog 
• para:reducir la variabilidad e
• incrementar la predictibilidad

ahora que comprendes como maximizar el flujo, la pregunta es:

¿En qué cosas de valor vas a poner a trabajar a tus equipos de desarrollo de productos?

Saludos ágiles

Jorge Abad


(de este artículo se realizó una conferencia, la cual puedes consultar aquí: http://www.lecciones-aprendidas.info/2021/02/de-coleccion-exigir-el-100-de-ocupacion-video-conferencia.html )


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Notas, Referencias, Aclaraciones, Comentarios, Observaciones y Agradecimientos

1. Agradecimientos a mi compañero y amigo Roberto Moraga, Daniel Ramírez y a Adrián Hurtado por sus comentarios y sugerencias
2. Six Myths of Product Development by Stefan Thomke and Donald Reinertsen https://hbr.org/2012/05/six-myths-of-product-development
3. Esto es lean: Resolviendo la paradoja de eficiencia - https://www.amazon.com/-/es/Niklas-Modig-ebook/dp/B019E91600
4. Scrum y XP desde las trincheras por Henrik Knibnerg. (http://www.proyectalis.com/wp-content/uploads/2008/02/scrum-y-xp-desde-las-trincheras.pdf )
5. Illegitimus Non Interruptus (clic aquí)
6. Interrupt Pattern (clic aquí) 
7. Flow Thinking @ Ericsson 3G - https://es.slideshare.net/erikschon/flow-thinking-ericsson-3g 
8. La cita original decía "operating a product development process near full utilization is an economic disaster"
9. La cita original decía: 100% utilization drives unpredictability - https://www.scaledagileframework.com/innovation-and-planning-iteration/
10. 2 Second Lean Book - https://paulakers.net/books/2-second-lean
11. Fuente Roberto Moraga @RMoraga
12. Excelente presentación sobre Toyota Kata de Hiroshi Hiromoto (@hhiroshi) (clic aquí)
13. Diatriba: El tema recurrente de llamar "RECURSOS" a las personas que trabajan en un proyecto (clic aquí)
14. Recomendaciones sobre el sobreesfuerzo del equipo en un proyecto - (clic aquí)
15. T-shaped skills (clic aquí)
16. Fórmula de Kingman - https://es.wikipedia.org/wiki/F%C3%B3rmula_de_Kingman
17. Programación en pareja o en pares- https://es.wikipedia.org/wiki/Programaci%C3%B3n_en_pareja

Leido y Recomendado: Seis mitos del desarrollo de productos

Six Myths of Product Development /Seis mitos del desarrollo de productos

por 

• Stefan Thomke
 y 
• Donald Reinertsen (clic aquí)

 

New Minibook: Some Ideas for Agile Team’s Retrospectives

More than two years ago, after sharing a meetup on Retrospectives in Mexico City, I observed that were retrospectives, so useful in Agile frameworks, was not being conducted in a way that would generate the desired impact, which is: ACHIEVING THE IMPROVEMENT OF TEAM PERFORMANCE.

Due to the above, the idea of ​​this minibook entered my backlog of pending to build, and today I am finally sharing it with the Agile community and with all those who want to take their work teams to a mindset of continuous improvement.

Some Important Notes from the Mini-Book

The illustrations were made by my wife Diana Apráez, the launch flyer was designed by my daughter Mariana, translation by Dhiraj Bellara - @BellaraDhiraj, additionally I asked colleagues and friends of the Latin American Agile Community to collaborate with me with their reviews, prologues, advices and revisions, thanks again: Diana, Nadia, Lucho, Carlos Palacio, Carlos Quiroga, Carlos Serna, Wbeimar, Juan Andrés, Jaime, Augusto, Alma, Roberto, Daniel and Leonardo for all your contributions.

For the English edition, Ben Linders -https://www.benlinders.com/- did me the honor of writing a Foreword.

I share it below.

Foreword by Ben Linders

Retrospectives are not a new thing. They became widely known through the agile manifesto, the Scrum Guide, and by books like Project Retrospectives by Norm Kerth and Agile Retrospectives by Esther Derby and Diana Larsen. The practice of reflecting to learn and improve is much older. I was doing it already in the past century, by assisting people to form a shared picture of what's happening to learn and improve. 

The main thing that we can learn from agile is that retrospecting is a team activity. It's up to the team to find out, acknowledge, and take action. The retrospective facilitator is there to assist the team, to provide the environment, and foster a culture where people feel safe to speak up. Having said that, facilitating is not an easy thing to do.

Many people still seem to struggle when facilitating retrospectives. Expectations are often high, which makes it even harder. Jorge's book brings together many useful practices and suggestions that can help you to facilitate retrospectives that help teams to become a better version of themselves. Use the book to experiment in your retrospectives, and see what works for you. Don't worry if something goes wrong, remember the Prime Directive and use it to learn from things that didn't work. Occasionally you may want to retrospect your retrospectives too. 

Wishing you a wonderful journey of learning and improving!

- Ben Linders

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Thanks a lot Ben for this foreword!

Thanks a lot Dhiraj for the translation!

www.amazon.com/-/es/dp/B08R6YVSCJ

Agile greetings / Saludos ágiles

Jorge Abad

Kit de Inicio de Scrum - Scrum Starter Kit

Tomado de (1)

Hola a todos

Comúnmente veo Equipos Scrum y Scrum Masters enfrentados a problemas que ya fueron resueltos en los patrones de Scrum, publicados en : http://scrumbook.org/  o en sus fases tempranas en https://sites.google.com/a/scrumplop.org/published-patterns/home

Hoy quiero compartirles la traducción de la imagen del inicio, la cual encontré en el sitio de ScrumInc(1) de Jeff Sutherland - Cocreador del Marco de Scrum -. 

1.  ¿Cómo iniciar? Equipos estables (Stable Teams)
• y pequeños de apróximadamente 5 personas (Small Teams)
2. ¿Cómo identificar exitósamente el sprint backlog para un sprint? El clima de ayer (Yesteday's Weather) (referencia al clima de ayer en el blog de Lucho Salazar) 
3. ¿Cómo lograr que las cosas queden hechas (Done)? Primero las primeras cosas (First Things First) - No encontré la referencia, al parecer esta Deprecated, sugiero revisar esta High Value First.
4. ¿Cómo enfrentar las interrupciones durante el sprint? ( Illigitimus non interruptus )
5. ¿Qué hacer cuando te estas quedando atrás un sprint? Procedimiento de Emergencia de Scrum (Scrum Emergency Procedure)
6. ¿Cómo te aseguras estar libre de defectos al final del sprint? (Daily Clean Code)
7. ¿Cómo asegurar la mejora continua? (Scrumming The Scrum)
8. ¿Cómo logras que los equipo se divierta? Métrica de la Felicidad (Happines Metric) (Referencia en este blog a la métrica de la felicidad)
9. ¿Cómo logras la hiperproductividad? (Teams that Finish Early Accelerate Faster) 

Saludos Ágiles,

Jorge Abad

Notas, Referencias, Aclaraciones, Comentarios y Observaciones

1. https://www.scruminc.com/interrupt-pattern/ 

Entrevista de Tribu Ágil sobre el Libro: Algunas Ideas Sobre Retrospectivas para Equipos Ágiles

Hola a todos 

Les comparto esta amena entrevista que me realizaron Cristhian Arias y Gino Ravelo del equipo de Tribu Ágil - https://www.tribuagil.com/, sobre el minilibro "Algunas Ideas Sobre Retrospectivas para Equipos Ágiles", espero la disfruten tanto como yo.

Próximamente el minilibro en inglés.

 ¡¡¡Gracias Tribu por este regalo!!! 

Saludos Ágiles

Cuídense mucho y cuiden a sus familias del COVID-19 en estas fiestas.

¡Feliz Navidad, Feliz Año y Próspero 2021 para todos!

Lanzamiento del Libro: Algunas Ideas Sobre Retrospectivas para Equipos Ágiles

Desde hace más de dos años de compartir un meetup sobre Retrospectivas en Ciudad de México, observaba que esta práctica tan útil en los marcos ágiles, no estaba siendo conducida de forma que generara el impacto buscado, el cual es: LOGRAR LA MEJORA DEL DESEMPEÑO DEL EQUIPO.

Debido a lo anterior, la idea de este minilibro entró en mi backlog de pendientes a construir, y hoy por fin estoy compartiendo con la comunidad ágil y con todos aquellos que quieran llevar sus equipos de trabajo a un mindset de mejora continua.

Algunas notas importantes del minilibro

Las ilustraciones fueron elaboradas por mi esposa Diana Apráez, el flyer de lanzamiento fue diseñado por mi hija Mariana, adicionalmente pedí a compañeros y amigos de la Comunidad Ágil Latinoamericana que me colaboraran con sus reseñas, prólogos, consejos y revisiones, nuevamente gracias: Diana, Nadia, Lucho, Carlos Palacio, Carlos Quiroga, Carlos Serna, Wbeimar, Juan Andrés, Jaime, Augusto, Alma, Roberto, Daniel y Leonardo por todos sus aportes.

Disfrútenlo,

A continuación el link en Amazon:

https://www.amazon.com/-/es/dp/B08PP3BZ6B/

Saludos ágiles,

Jorge Abad