tag:blogger.com,1999:blog-121758022024-03-18T14:05:43.975-05:00Lecciones Aprendidas en Desarrollo de SoftwareBlog donde se publican las lecciones aprendidas en todas las actividades de desarrollo de software. Busca ser una base de conocimiento para todos aquellos que queremos no repetir nuestros errores ni los de otros. La idea es ayudarnos entre todos, gerentes de proyectos, programadores, arquitectos, tester etc. Adicionalmente en los últimos años con mucho enfoque a las metodologías agiles, scrum, kanban, etc.Jorge Hernán Abad Londoñohttp://www.blogger.com/profile/15648623250040658188noreply@blogger.comBlogger717125tag:blogger.com,1999:blog-12175802.post-16872919279331652932024-03-18T14:04:00.007-05:002024-03-18T14:05:10.682-05:00Las consecuencias del desarrollador barato<iframe src="https://www.linkedin.com/embed/feed/update/urn:li:ugcPost:7175498671252209666" height="864" width="504" frameborder="0" allowfullscreen="" title="Embedded post"></iframe>Jorge Hernán Abad Londoñohttp://www.blogger.com/profile/15648623250040658188noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-12175802.post-91543128622043496032024-03-17T22:04:00.006-05:002024-03-17T22:09:37.691-05:004 Frases para incrementar nuestra inteligencia emocionalEl liderazgo no es solo mostrar la dirección del cambio, sino tener u na conexión genuina y sincera con las personas, para esto la inteligencia emocional y la empatía juegan un rol importante.<br /><br />En <a href="https://www.eltiempo.com/cultura/gente/si-usa-una-de-estas-4-frases-tiene-mas-inteligencia-emocional-que-la-mayoria-3324763"><b>un artículo publicado recientemente en el períodico El Tiempo de Colombia titulado: "Si usa una de estas 4 frases tiene más inteligencia emocional que la mayoría",</b></a> presentaba que Matt Abrahams, profesor de la Universidad de Stanford y experto en comunicación, compartió cuáles son las frases que suelen caracterizar a una persona con mayor inteligencia emocional:<div><br /><ul style="text-align: left;"><li><span style="font-size: large;">Lo que te oigo decir es...</span></li><li><span style="font-size: large;">Déjame hacer esto bien.</span></li><li><span style="font-size: large;">¿Cómo te hizo sentir eso?</span></li><li><span style="font-size: large;">¿Qué pudo haberte llevado a eso?</span></li></ul><div><br /></div>Las anteriores preguntas "dejan ver que hay una preocupación hacia los sentimientos personales, pero también hacia los de los otros."<br /><br /><br />Saludos ágiles,<br /><br /><br />Jorge Abad.<p></p></div>Jorge Hernán Abad Londoñohttp://www.blogger.com/profile/15648623250040658188noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-12175802.post-86708815701137460412024-03-15T15:47:00.005-05:002024-03-15T15:50:52.031-05:00Video Keynote: De la Crisis a la Catálisis, Cómo Reencauzar la Agilidad en Tiempos de BANI<center>
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Jorge Hernán Abad Londoñohttp://www.blogger.com/profile/15648623250040658188noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-12175802.post-82202554406657553212024-03-15T15:35:00.004-05:002024-03-15T15:38:27.377-05:00Sobre la incertidumbre<p>Me gustó esta frase que compartió mi gran amigo Felipe Mejía <a href="https://www.linkedin.com/posts/jorgeabadl_edt-aergil-desperdicio-activity-7174399484209049600-WGxL?utm_source=share&utm_medium=member_desktop" target="_blank">en un post en linkedin sobre la EDT</a>,</p><p><br /></p><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px;"><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px;"><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px;"><p style="text-align: left;"><span style="font-family: verdana; font-size: large;"><i><b>"La incertidumbre existe, pero es un producto sin clientes"</b> </i></span><a href="https://www.linkedin.com/in/fmejiavillegas/" target="_blank"><i>-</i> Felipe Mejía</a></p></blockquote></blockquote></blockquote><p><br /></p><p>Inspirada en la frase de Felipe, cree mi propia versión:</p><p><br /></p><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px;"><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px;"><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px;"><p style="text-align: left;"><span style="font-family: verdana; font-size: large;"><b><i>"La incertidumbre existe, pero es un producto con pocos clientes"</i></b></span> <a href="https://www.linkedin.com/in/jorgeabadl/" target="_blank">- Jorge H. Abad L.</a></p></blockquote></blockquote></blockquote><p><br /></p><p><br /></p><p>_ </p>Jorge Hernán Abad Londoñohttp://www.blogger.com/profile/15648623250040658188noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-12175802.post-12181005892586494462024-03-11T19:03:00.005-05:002024-03-17T21:52:26.934-05:00#RespuestasÁgiles: ¿Cuál es el futuro del Rol de #ScrumMaster y #AgileCoach?<center><iframe width="560" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/3PGUy2mY1PI?si=jrH36l5ryWxfjtcU" title="YouTube video player" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share" allowfullscreen></iframe></center>
<br><br><br><hr><iframe style="border-radius:12px" src="https://open.spotify.com/embed/episode/5OiKgMbHTFUE1eZ2gmOfdk?utm_source=generator" width="100%" height="352" frameBorder="0" allowfullscreen="" allow="autoplay; clipboard-write; encrypted-media; fullscreen; picture-in-picture" loading="lazy"></iframe>Jorge Hernán Abad Londoñohttp://www.blogger.com/profile/15648623250040658188noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-12175802.post-18560017925239884092024-03-05T08:55:00.036-05:002024-03-14T18:26:58.247-05:00Cómo realizar una reunión de sincronización (o daily) en un equipo que usa el método kanban<p></p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br /></div><table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><tbody><tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgfjMx9564HspBkMwa7SWKDM_-0RSfO0cCkRy4Yzd_fFhcx7xpGMOaVt5F1MZjm8fO5z31Ar6O8FZjbHp75pyjRaR-GznVscbPWp1080fVdG9LxJZ2aNjGAlMoKs5tC08DA6d1h9XDjdy1WvYmJTAvuQxL2TmQAnwqa1uWFpRVDN-zB1hX76ioK/s1599/daily%20standup%20kanban%20-%20jorge%20abad.png" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" data-original-height="899" data-original-width="1599" height="225" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgfjMx9564HspBkMwa7SWKDM_-0RSfO0cCkRy4Yzd_fFhcx7xpGMOaVt5F1MZjm8fO5z31Ar6O8FZjbHp75pyjRaR-GznVscbPWp1080fVdG9LxJZ2aNjGAlMoKs5tC08DA6d1h9XDjdy1WvYmJTAvuQxL2TmQAnwqa1uWFpRVDN-zB1hX76ioK/w400-h225/daily%20standup%20kanban%20-%20jorge%20abad.png" width="400" /></a></td></tr><tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Imagen generada con Copilot de Bing</td></tr></tbody></table><br /><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br /></div><p></p><p>Hola a todos, </p><p>A continuación les comparto como sugiero se realice una reunión de sincronización en un equipo que sigue el método kanban.</p><p><b>1. Preparación:</b></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li> Antes de la reunión, todos los miembros del equipo deben revisar el tablero Kanban para tener una comprensión clara del estado actual de los tickets y cualquier problema o bloqueo que pueda surgir.</li></ul><p></p><p><b>2. Inicio de la reunión:</b></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>El Flow Master, Scrum Master, facilitador o un miembro designado del equipo da inicio a la reunión, asegurándose de que todos estén presentes y preparados para participar.</li></ul><p></p><p><b>3. Breve introducción:</b></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Se da una breve introducción para recordar el propósito de la reunión, que es sincronizar al equipo, identificar bloqueos y planificar el trabajo del día.</li></ul><div><b><br /></b></div><div><b>A continuación cada miembro del equipo cuenta su avance, progresos y bloqueos.</b></div><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px; text-align: left;"><p><b>1. Informe del trabajo realizado desde la última reunión:</b></p></blockquote><p style="text-align: left;"></p><ul style="text-align: left;"><ul><li>Cada miembro del equipo comparte brevemente el trabajo que ha completado desde la última reunión. Esto incluye los tickets que han avanzado en el tablero Kanban y cualquier otro logro relevante. Comenzando siempre por los Urgentes, luego con los de fecha fija, luego con los normales y terminando con los "intangibles" o de arquitectura. Este orden se conservará en este y los tres pasos subsiguientes.</li></ul></ul><div><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px;"><p><b>2. Informe del trabajo a cerrar el día de hoy:</b></p></blockquote><p></p><ul><ul><li>Los miembros del equipo comparten los tickets que serán cerrados el día de hoy. Se sugiere que el flow master ponga una marca a estos ítems, de forma que pueda identificarlos al día siguiente y ayude a que los miembros del equipo se enfoquen en los que tienen mayor prioridad por temas de urgencia y fecha.</li></ul></ul></div><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px;"><p><b>3. Actualización del tablero Kanban (opcional, pues puede haberse hecho antes):</b></p></blockquote><p></p><p style="text-align: left;"></p><ul style="text-align: left;"><ul><li>Mientras los miembros del equipo informan sobre su trabajo, se actualiza el tablero Kanban en tiempo real. Se mueven las tarjetas de tickets a través de las columnas según su progreso actual.</li></ul></ul><p style="text-align: left;"></p><p style="text-align: left;"></p><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px;"><p><b>4. Identificación de bloqueos o problemas:</b></p></blockquote><p></p><p style="text-align: left;"></p><ul style="text-align: left;"><ul><li>Los miembros del equipo informan sobre cualquier bloqueo, petición de ayuda o problema que estén experimentando. Estos pueden ser obstáculos que impiden avanzar en un ticket o cualquier otro impedimento que esté afectando el progreso del equipo.</li></ul></ul><div style="text-align: left;"><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px;"><div><br /></div><div><b>5. Finaliza el estado de cada miembro del equipo, y el daily. </b></div></blockquote></div><div style="text-align: left;"><ul><ul><li>Los miembros del equipo contaron sus progresos, metas, bloqueos y peticiones de ayuda, y se cierra el reporte de estado.</li></ul></ul><div><br /></div></div><div><b>Comienza la planificación del día de trabajo.</b></div><div><b><br /></b></div><div><b><br /></b></div><div><b>4. Identificación de los ítemes críticos a cerrar:</b></div><div><ul><li>El flow master de acuerdo con la información proporcionada en la sesión, <b>la urgencia y las fechas</b>, ayuda al equipo a identificar los elementos prioritarios a cerrar o avanzar en una dirección determnada el día en curso. Esta conversación se puede omitir en la medida que el equipo va alcanzando madurez y entiende la forma en que se dan foco en el flujo de trabajo.</li></ul></div><p><b>5. Discusión y resolución de bloqueos:</b></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Se discuten los bloqueos identificados, las peticiones de ayuda y se busca una solución. Los miembros del equipo pueden ofrecer sugerencias, ofertas de ayuda o recursos para superar los bloqueos de manera colaborativa. Estos bloqueos, el flow master los pririzará en función de las fechas y comentará su avance el día siguiente en la medida que persistan.</li></ul><p></p><p><b>6. Planificación del trabajo del día:</b></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Basándose en el estado actual del tablero Kanban y en las discusiones sobre bloqueos, el equipo planifica el trabajo para el día. Esto puede implicar priorizar tickets, poner foco en elementos a cerrar, asignar tareas específicas a los miembros del equipo o ajustar el enfoque según las necesidades del proyecto.</li></ul><p></p><p><b>7. Cierre de la reunión:</b></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Se finaliza la reunión agradeciendo la participación de todos y recordando cualquier acción acordada durante la reunión. Se asegura que todos estén claros sobre lo que deben hacer a continuación.</li></ul><p></p><p><b>8. Acciones de seguimiento:</b></p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Si se han identificado acciones o soluciones durante la reunión, se asignan responsables y se establecen plazos para su seguimiento.</li></ul><p></p><p><br /></p><p>Al seguir estos pasos, el equipo puede mantenerse alineado, identificar y abordar rápidamente los problemas y avanzar de manera efectiva en el trabajo del día a día utilizando el método Kanban.</p><p><br /></p><p>Saludos ágiles,</p><p>Jorge Abad</p>Jorge Hernán Abad Londoñohttp://www.blogger.com/profile/15648623250040658188noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-12175802.post-11163804417628155092024-03-02T16:24:00.002-05:002024-03-02T16:24:12.865-05:00Presentación:"De la crisis a la catálisis, cómo reencauzar la agilidad en tiempos de BANI"<center><iframe src="https://www.linkedin.com/embed/feed/update/urn:li:ugcPost:7169803942871175169" height="807" width="504" frameborder="0" allowfullscreen="" title="Embedded post"></iframe></center>Jorge Hernán Abad Londoñohttp://www.blogger.com/profile/15648623250040658188noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-12175802.post-38352451878924619102024-03-02T14:18:00.001-05:002024-03-02T14:18:14.226-05:00¿Ágil o la Agilidad están en Crisis?¿Será cierto?<p>Sé que preferimos las noticias malas a las buenas, estas nos cuidan del peligro, el problema es que nos sesgan la realidad</p><p><br /></p><p>Observen como Jeff Sutherland y Steve Denning hablan de como la agilidad esta generando trillones de dólares.</p><p><br /></p><p>Veo muchos artículos diciendo que la #Agile o la #Agilidad no está en crisis, lo que en realidad está en crisis, son las mala interpretaciones e implementaciones de la agilidad.</p><p>Saludos.</p><p>---</p><p><br /></p><p>Los invito a ver estos post en linkedin de Jeff Sutherland y Steve Denning.</p><p></p><ul style="text-align: left;"><li>Post en linkedin de Steve Denning; "Surprise! The World’s Most Valuable Firms Are Agile Forbes Despite The Apparent Setbacks Of Some Agile Methodologies, Agile Mindsets And Principles Are Helping Generate Trillions Of Dollars In Customer Value" / "¡Sorpresa! Las empresas más valiosas del mundo son ágiles Forbes A pesar de los aparentes contratiempos de algunas metodologías ágiles, las mentalidades y principios ágiles están ayudando a generar billones de dólares en valor para el cliente"<br /> " <a href="https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7167983721197871105/" target="_blank">- https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7167983721197871105/</a></li><li>Respuesta de Jeff Sutherland: "The best companies use Agile to crush the competition while the laggards are debating whether Agile works! Microsoft development is totally Scrum as is Amazon. An Apple developer said they always meet their dates at Apple by doing Scrum by the book. When I asked what book, she said Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time. The Second Edition due out in March is already available inside the Scrum Sage: Zen Edition GPT." / "Las mejores empresas utilizan Agile para aplastar a la competencia mientras las rezagadas debaten si Agile funciona. El desarrollo de Microsoft es totalmente Scrum al igual que Amazon. Un desarrollador de Apple dijo que siempre cumplen con sus fechas en Apple haciendo Scrum según las reglas. Cuando le pregunté qué libro, dijo Scrum: el arte de hacer el doble de trabajo en la mitad del tiempo. La segunda edición que saldrá en marzo ya está disponible dentro de Scrum Sage: Zen Edition" GPT. <a href="https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7167983721197871105?commentUrn=urn%3Ali%3Acomment%3A%28activity%3A7167983721197871105%2C7167987905259323392%29&dashCommentUrn=urn%3Ali%3Afsd_comment%3A%287167987905259323392%2Curn%3Ali%3Aactivity%3A7167983721197871105%29" target="_blank">(clic aquí para texto en linkedin)</a></li><li>Artículo en Forbes - <a href="https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2024/02/26/why-the-worlds-most-valuable-firms-are-so-agile/" target="_blank">Why The World’s Most Valuable Firms Are So Agile - https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2024/02/26/why-the-worlds-most-valuable-firms-are-so-agile/</a></li></ul><p></p><p><br /></p><p><br /></p>Jorge Hernán Abad Londoñohttp://www.blogger.com/profile/15648623250040658188noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-12175802.post-59894266108209431282024-03-02T11:56:00.003-05:002024-03-02T12:35:04.889-05:00Trabajo de Estudiantes: Exploración de metodologías de desarrollo en proyectos Educativos basados en Inteligencia Artificial Adaptativa<centrar><iframe src="https://www.linkedin.com/embed/feed/update/urn:li:ugcPost:7169736701622353920" height="953" width="504" frameborder="0" allowfullscreen="" title="Embedded post"></iframe></centrar>Jorge Hernán Abad Londoñohttp://www.blogger.com/profile/15648623250040658188noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-12175802.post-16598429230416032572024-03-02T11:01:00.001-05:002024-03-02T12:34:50.468-05:00Trabajo de Estudiantes: Metodología con enfoque BDD y MDD para el desarrollo de proyectos IoT<centrar><iframe src="https://www.linkedin.com/embed/feed/update/urn:li:ugcPost:7169721477158674433" height="912" width="504" frameborder="0" allowfullscreen="" title="Embedded post"></iframe></centrar>Jorge Hernán Abad Londoñohttp://www.blogger.com/profile/15648623250040658188noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-12175802.post-42724860493641153842024-02-22T23:51:00.020-05:002024-02-29T07:54:25.173-05:00De Colección: Ejemplos de Historias de Usuario de la Fuente: Los Libros de Extreme Programming (XP)<p>Hola a todos,</p>
<p>
Como sabemos las historias de usuario nacieron con Extreme Programming (XP) en
1999, para ilustrar el formato libre que estas tienen, quiero compartirles
algunas historias de usuario que encontré en libros de la colección de XP:
</p>
<p></p><hr /><p></p>
<p>Fuente:Planning Extreme Programming, Por Kent Beck, Martin Fowler</p>
<p></p>
<ul style="text-align: left;">
<li><b>Encuentra la tarifa más baja.</b></li>
<li>
Presentar al cliente las diez tarifas más bajas para una ruta en particular.</li>
</ul><div>-</div><ul style="text-align: left;"><li><b>Mostrar vuelos disponibles.</b></li>
<li>
Muestra posibles vuelos (con conexiones) entre dos planetas cualesquiera.
</li>
</ul><div>-</div><ul style="text-align: left;"><li><b>Ordene los vuelos disponibles según su conveniencia.</b></li>
<li>
Cuando muestres los vuelos, ordénalos por conveniencia: tiempo de viaje,
número de cambios, cercanía a la hora de salida y llegada deseada.
</li>
</ul><div>-</div>
<p></p>
<p></p>
<ul style="text-align: left;">
<li><b>Compra de tiquete</b></li>
<li>
Compra de billete con cargo a tarjeta de crédito. Verifique la validez de la
tarjeta de crédito al hacer esto. Consulte también las normas generales de
inmigración.</li>
</ul><div>-</div>
<p></p>
<p></p>
<ul style="text-align: left;">
<li><b>Realizar perfil de cliente.</b></li>
<li>
Guarde los datos del cliente para una referencia rápida, por ejemplo,
información de la tarjeta de crédito, domicilio, necesidades dietéticas y
gravitacionales.
</li>
</ul><div>-</div>
<ul style="text-align: left;">
<li><b>Revisar itinerarios.</b></li>
<li>Mostrar todos los itinerarios que tiene el cliente en el sistema.</li>
</ul><div>-</div>
<p></p>
<p></p>
<ul style="text-align: left;">
<li><b>Cancelar itinerario.</b></li>
<li>
Si un cliente cancela un itinerario, cancele todos los vuelos, hoteles, etc.
</li>
</ul><div>-</div>
<p></p>
<p></p>
<ul style="text-align: left;">
<li><b>Imprimir documentos de inmigración.</b></li>
<li>
Imprima la documentación necesaria para salir y llegar a un planeta, solo
para los planetas más fáciles.
</li>
</ul><div>-</div>
<p></p>
<p></p>
<ul style="text-align: left;">
<li><b>Mostrar hoteles.</b></li>
<li>Mostrar hoteles cerca de un lugar.</li>
</ul><div>-</div>
<p></p>
<p></p>
<ul style="text-align: left;">
<li><b>Mostrar disponibilidad del hotel.</b></li>
<li>
Mostrar hoteles que se encuentran disponibles para el período indicado en el
itinerario.
</li>
</ul><div>-</div>
<p></p>
<p></p>
<ul style="text-align: left;">
<li><b>Ofrecer búsqueda sofisticada de hoteles.</b></li>
<li>
Permita al cliente buscar hoteles utilizando más que fechas y ubicaciones.
Esto incluiría instalaciones, nivel de servicio, costos y recomendaciones.
</li>
</ul><div>-</div>
<p></p>
<p></p>
<ul style="text-align: left;">
<li><b>Reserva un hotel.</b></li>
<li>
Reservar un hotel. Cargue a la tarjeta de crédito y verifique la validez de
la tarjeta de crédito.
</li>
</ul><div>-</div>
<p></p>
<p></p>
<ul style="text-align: left;">
<li><b>Proporcionar programas de hotel/línea espacial.</b></li>
<li>
Mostrar hoteles que tengan acuerdos de venta conjunta con la línea espacial
que utiliza el cliente. Muestre los precios, incluidos los descuentos
disponibles con estos programas, solo para líneas espaciales que colaboran
activamente con nosotros en esta etapa.
</li>
</ul><div>-</div>
<p></p>
<p></p>
<ul style="text-align: left;">
<li><b>Ofrecer alquiler de aviones.</b></li>
<li>
Permitir al cliente alquilar un avión mientras se encuentra en un planeta.
Vincula las fechas del vuelo espacial. Mejorar el perfil del cliente para
incluir preferencias de avión (selección de seguro, manual versus
automático, etc.)
</li>
</ul>
<p></p>
<p><br /></p>
<p><b style="background-color: #fff2cc;">Notas de Jorge Abad</b></p>
<p></p>
<ul style="text-align: left;">
<li>
<span style="background-color: #fff2cc;"><span>No dudo que algunas de las anteriores sean épicas y requieran ser
divididas. Con lo anterior, el punto a ilustrar que<b><u><span style="color: #2b00fe;">los creadores de las historias de usuario usaban/usan un formato libre
para ellas. </span></u></b></span>
</span></li>
<li>
<span style="background-color: #fff2cc;">Además, el formato de historia de Connextra popularizado por Mike Cohn <a href="http://www.gazafatonarioit.com/2020/04/la-historia-de-las-historias-de-usuario.html" target="_blank">(<b><span style="color: #0b5394;">ver más acá - La historia de las historias de usuario, por Lucho Salazar</span></b>)</a> : </span></li><ul><li><span><b style="background-color: #fff2cc;">Yo como <u> (rol) </u></b></span></li><li><span><b style="background-color: #fff2cc;">Quiero<u> funcionalidad </u></b></span></li><li><span><b style="background-color: #fff2cc;">Para<u> beneficio de negocio </u></b></span></li><li><span style="background-color: #fff2cc;"><b>+ Criterios de Aceptación,</b> </span></li></ul></ul><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px; text-align: left;"><span style="background-color: #fff2cc;">es valiosísimo, pero las historias de usuario no tienen por obligación que escribirse de una forma u otra, debe encontrarse el mejor esquema que sirva para la organización y su contexto.</span></blockquote><ul style="text-align: left;">
</ul>
<p></p>
<p></p><hr /><p></p>
<p>
<b>Fuente: Extreme Programming Installed Ron Jeffries, Ann Anderson, Chet
Hendrickson</b>
</p>
<p><br /></p>
<p></p>
<ul style="text-align: left;">
<li>
Las cuotas sindicales varían según el sindicato y se cobran únicamente
en el primer período de pago del mes. El sistema calcula la deducción
automáticamente. El importe se muestra en la tabla adjunta.
</li>
</ul>
<p></p>
<p></p>
<ul style="text-align: left;">
<li>
Cuando una transacción causa que la cuenta de un cliente entre en sobregiro,
transfiera dinero desde la cuenta de protección contra sobregiros, si
corresponde.
</li>
</ul>
<ul style="text-align: left;">
<li>
Cuando una transacción hace que la cuenta de un cliente entre en sobregiro,
envíe un correo electrónico mostrando la transacción y el saldo al cliente.
Si la protección contra sobregiros está vigente, muestre la transacción de
sobregiro y los saldos de cuenta resultantes en el correo electrónico.
</li>
</ul>
<p></p>
<p></p>
<ul style="text-align: left;">
<li>
Para cada cuenta, calcule el saldo sumando todos los depósitos y restando
todas las deducciones.
</li>
</ul>
<p></p>
<p></p>
<ul style="text-align: left;">
<li>
Produzca un estado de cuenta para cada cuenta, que muestre la fecha de la
transacción, el número, el beneficiario y el monto. Se adjunta una
declaración de muestra: haga que el informe se parezca aproximadamente a la
muestra.
</li>
</ul>
<div>----</div>
<ul style="text-align: left;">
<li>
Cuando el GPS tiene contacto con dos o menos satélites durante más de 60
segundos, debe mostrar el mensaje "Pobre contacto de satélite", y esperar la
confirmación del usuario. Si el contacto mejora antes de la confirmación,
borre el mensaje automáticamente.
</li>
</ul>
<ul style="text-align: left;">
<li>
Si la estación que se reproduce actualmente contiene información digital, la
información se muestra en la pantalla LCD de la radio. Si no hay información
digital disponible, muestre la frecuencia de la estación.
</li>
</ul>
<ul style="text-align: left;">
<li>
Permitir al usuario agregar nuevos tipos de servicios a la lista inicial del
sistema. Por ejemplo, es posible que desee agregar una entrada especial para
lavar el automóvil en el lavado "gratuito" de la escuela secundaria. Incluya
el monto y la fecha de los campos estándar, además permita al usuario
agregar texto adicional o campos numéricos. Los informes deben sumar
automáticamente los campos numéricos. (Nota del programador: es necesario
dividir la historia. Separe los campos numéricos y de texto en dos
historias, más una para la suma).
</li>
<ul>
<li>
(Partición 1) Permita que el usuario agregue nuevos tipos de servicios,
incluidos los campos estándar más cualquier campo de texto adicional que
desee.
</li>
<li>
(Partición 2) Permitir al usuario agregar campos numéricos a los tipos de
servicios definidos por el usuario.
</li>
<li>
(Partición 3) En todos los informes, muestre los totales de todos los
campos numéricos, no solo los campos estándar de galones y cantidades en
dólares.
</li>
</ul>
</ul>
<div><br /></div>
<div><hr /></div>
<div><b>Fuente: La Programación Extrema en la Práctica. James Newkirk, Robert C. Martin</b></div>
<p></p>
<div>
<ul style="text-align: left;">
<li>
La cabecera del sitio (esto es, en todas las páginas) deberá indicar si el
usuario no ha entrado y ofrecerle un botón para entrar (similar a un carro
de compras). Muestra el nombre o el e-mail si pulsa.
</li>
</ul>
<ul style="text-align: left;">
<li>Cuando se dispara la entrada, y el sitio no puede detectar que el usuario es un miembro, el usuario es transferido a una página de entrada, y le pide su nombre de usuario y la contraseña y explica la filosofía y proceso de entrada del sítío.</li></ul><ul style="text-align: left;"><li>La página de entrada debería al usuario permitirle saltarse el login y
entrar como invitado.</li></ul><ul style="text-align: left;"><li>Cuando el usuarío seleccione registrar, cargará la página de registro, solicitándole la dirección e-mail, nombre, apellido, afiliación y si desea o no ser informado sobre las novedades del sitio. Una vez enviado, el sistema genera una contraseña y la envía por e-mail al usuario. El campo e-mail no puede quedar en blanco.</li></ul><ul style="text-align: left;"><li>Proporcionar una utilidad que permita a los usuarios invitar a otras personas a hacerse miembros (enviándoles un formulario HTML). Una vez que se reciba la contestación el sistema los registrará y les enviará un e-mail de confirmación con su contraseña.</li></ul><ul style="text-align: left;"><li>Los usuarios usuarios deben ser capaces de cambiar su perfil (dirección de e-mail, contraseña, nombre, apellido, afiliación). Poner dos campos de contraseña para pedir confirmación.</li></ul><div><br /></div><div><ul style="text-align: left;"><li>Listado de historias de usuario para el proceso de estimación <span style="background-color: #fff2cc;"> <span>(<b>Nota Jorge Abad:</b> Aunque no está el detalle de cada una, es interesante observar la granuralidad de las mismas) </span></span></li><ul><li>Historia de Usuario 4.1. Disparar el Mecanismo de Entrada</li><li>Historia de Usuario 4.2. No Desplegar Ventanas</li><li>Historia de Usuario 4.3. Dirección de E-mail como Nombre de Usuario</li><li>Historia de Usuario 4.4. Restricción de Portabilidad</li><li>Historia de Usuario 4.5. Cabecera Elegante del Sitio</li><li>Historia de Usuario 4.6. Historia de Entrar</li><li>Historia de Usuario 4.7. Cookies <span style="background-color: #fff2cc;">(<b>Nota Jorge Abad:</b> Esta historia es entre funcional y técnica) </span></li><li>Historia de Usuario 4.8. Entrar como Invitado</li><li>Historia de Usuario 4.9. Entrada Transparente</li><li>Historia de Usuario 4.10. Registrar Usuario</li><li>Historia de Usuario 4.11. Miembro</li><li>Historia de Usuario 4.12. Contraseña Olvidada</li><li>Historia de Usuario 4.13. Migrar Datos de Access<span style="background-color: #fff2cc;"> (<b>Nota Jorge Abad:</b> Esta historia es netamente técnica, por definción no debería ser una historia de usuario, pero indiscutiblemente es trabajo a realizar)</span></li><li>Historia de Usuario 4.14. Direcciones de E-mail Heredadas</li><li>Historia de Usuario 4.15. Notificación vía E-mail</li><li>Historia de Usuario 4.16. Especialización de la Notificación</li><li>Historia de Usuario 4.17. Anchura de la Página</li><li>Historia de Usuario 4.18. Invitación de los Miembros</li><li>Historia de Usuario 4.19. Cambiar el Perfil de Usuario</li></ul></ul></div>
</div>
<p><br /></p><p>Recomiendo usar la siguiente definición de historia de usuario: <a href="https://www.lecciones-aprendidas.info/2024/02/una-buena-definicion-de-historia-de-usuario.html" target="_blank"><b>(clic aquí) https://www.lecciones-aprendidas.info/2024/02/una-buena-definicion-de-historia-de-usuario.html</b></a></p>
Jorge Hernán Abad Londoñohttp://www.blogger.com/profile/15648623250040658188noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-12175802.post-34721666274410718572024-02-21T22:41:00.020-05:002024-03-05T18:14:27.076-05:00De Colección: Una buena definición de Historia de Usuario<p> Una buena definición de historia de usuario que me ha sido útil compartir es:</p><p><br /></p><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px;"><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px;"><p style="text-align: left;"><span style="font-size: x-large;"><b><i>"<u>Una Historia de usuario es</u></i> una pequeña porción de <u>valor</u> </b>cuyo tiempo de análisis, desarrollo, pruebas, corrección y despliegue, puede estar entre unas cuantas horas hasta máximo 36 aproximadamente.<i>"*</i></span></p></blockquote></blockquote><p><br /></p><p>Otra definición que también pueden funcionar es:</p><p><br /></p><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px;"><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px;"><p><span style="font-size: x-large;"><b><i>"</i></b></span><span style="font-size: x-large;"><b><i><u>Una Historia de usuario es</u></i> </b><b>una pequeña porción funcional de <u>valor</u> </b><span>cuyo tiempo de análisis, desarrollo, pruebas, corrección y despliegue; puede estar entre unas cuantas horas hasta máximo 36 aproximadamente, que le permite al equipo de desarrollo de forma tangible y rápida mostrar progreso al negocio</span><i>"</i></span></p></blockquote></blockquote><p>*<b>Nota:</b> antes usaba la expresión de días pero generaba confusión, y se terminaba creyendo que eran muchas personas trabando durante esos días, por eso preferí poner el tiempo total requerido.</p>Jorge Hernán Abad Londoñohttp://www.blogger.com/profile/15648623250040658188noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-12175802.post-15570666366467177602024-02-10T12:16:00.003-05:002024-02-10T12:18:16.547-05:00El email de Jeff Bezos - que dió origen a la nube, a la apificación y a los microservicios - El correo electrónico que cambió la historia de la tecnología<p> Dejo este post como como referencia inicial, prometo escribir sobre este en el futuro</p><p>--</p><p>En 2002, según la leyenda tecnológica, el fundador de Amazon, Jeff Bezos, emitió un mandato. Este mandato, también conocido como “Mandato API de Bezos” o “Mandato API de Amazon”, serviría para formar la columna vertebral de Amazon en el espacio web moderno, informando tanto el paradigma de desarrollo de API en la mentalidad corporativa como un enfoque general mejorado para la externalización, fue un mail que en su momento envió a sus 150 empleados en Amazon</p><p>--</p><p></p><ol style="text-align: left;"><li><b>De ahora en adelante, todos los equipos expondrán sus datos y funcionalidades a través de interfaces de servicio.</b></li><li><b>Los equipos deben comunicarse entre sí a través de estas interfaces.\</b></li><li><b>No se permitirá ninguna otra forma de comunicación entre procesos: ni enlaces directos, ni lecturas directas del almacén de datos de otro equipo, ni modelo de memoria compartida, ni puertas traseras de ningún tipo. La única comunicación permitida es a través de llamadas de interfaz de servicio a través de la red.\</b></li><li><b>No importa qué tecnología utilicen. HTTP, Corba, Pubsub, protocolos personalizados, no importa. A Bezos no le importa.</b></li><li><b>Todas las interfaces de servicio, sin excepción, deben diseñarse desde cero para que sean externalizables. Es decir, el equipo debe planificar y diseñar para poder exponer la interfaz a desarrolladores en el mundo exterior. Sin excepciones.\</b></li><li><b>Quien no haga esto será despedido.\</b></li><li><b>Gracias; ¡que tenga un lindo día!</b></li></ol><div><br /></div><div>---</div><div>El original en inglés</div><p></p><div><ol style="text-align: left;"><li><b>All teams will henceforth expose their data and functionality through service interfaces.\</b></li><li><b>Teams must communicate with each other through these interfaces.\</b></li><li><b>There will be no other form of interprocess communication allowed: no direct linking, no direct reads of another team’s data store, no shared-memory model, no back-doors whatsoever. The only communication allowed is via service interface calls over the network.\</b></li><li><b>It doesn’t matter what technology they use. HTTP, Corba, Pubsub, custom protocols — doesn’t matter. Bezos doesn’t care.\</b></li><li><b>All service interfaces, without exception, must be designed from the ground up to be externalizable. That is to say, the team must plan and design to be able to expose the interface to developers in the outside world. No exceptions.\</b></li><li><b>Anyone who doesn’t do this will be fired.\</b></li><li><b>Thank you; have a nice day!</b></li></ol></div><p></p><div><br /></div><p></p>Jorge Hernán Abad Londoñohttp://www.blogger.com/profile/15648623250040658188noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-12175802.post-47783653820781341032024-01-30T14:52:00.002-05:002024-01-30T14:52:13.127-05:00Introducción a Lean para Managers - Version 2024<center><iframe width="560" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/r8p_LROieLc?si=qlKvTYC9XRqMiWNI" title="YouTube video player" frameborder="0" allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share" allowfullscreen></iframe></center>Jorge Hernán Abad Londoñohttp://www.blogger.com/profile/15648623250040658188noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-12175802.post-69468473884845028202024-01-12T12:52:00.006-05:002024-01-12T12:52:46.253-05:00GenAI - Generando Rostros<p> </p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjiIchnVtk32xwjUQJ4H93D7i4Ms9H8VdjQq99I5KBmFR5OWA2zWuQUucPSByjkYjDRFhX4DAzQ0pFbVMifDhg9PGYSd4ydv5jN1miWRTgbRCnEYs5qZNN5jkWje5HPItidL7mW8Ufnu4R5nEzASegO5WubrdGo8SSrjtOgSevY_oeVtp332Ann" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img alt="" data-original-height="1024" data-original-width="1024" height="400" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/a/AVvXsEjiIchnVtk32xwjUQJ4H93D7i4Ms9H8VdjQq99I5KBmFR5OWA2zWuQUucPSByjkYjDRFhX4DAzQ0pFbVMifDhg9PGYSd4ydv5jN1miWRTgbRCnEYs5qZNN5jkWje5HPItidL7mW8Ufnu4R5nEzASegO5WubrdGo8SSrjtOgSevY_oeVtp332Ann=w400-h400" width="400" /></a></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br /></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br /></div><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br /></div><span style="text-align: center;"><a href="https://www.bing.com/images/create/mujer-con-piel-suave-y-luminosa-ojos-grandes-y-exp/1-65a16e40008745458180485e71e60591?id=Zdhhq%2faWACCG202dp5QXyg%3d%3d&view=detailv2&idpp=genimg&FORM=GCRIDP&mode=overlay " target="_blank">https://www.bing.com/images/create/mujer-con-piel-suave-y-luminosa-ojos-grandes-y-exp/1-65a16e40008745458180485e71e60591?id=Zdhhq%2faWACCG202dp5QXyg%3d%3d&view=detailv2&idpp=genimg&FORM=GCRIDP&mode=overlay </a></span><br /><p></p><p><b>este es el prompt: </b></p><p>mujer con Piel suave y luminosa Ojos grandes y expresivos, con pestañas largas y densas Cejas bien definidas y enmarcadas Nariz simétrica y proporcional al resto de la cara Labios suaves, carnosos y bien definidos Pómulos marcados y definidos Mentón proporcionado y bien perfilado Cabello cuidado y saludable, que enmarca su rostro</p>Jorge Hernán Abad Londoñohttp://www.blogger.com/profile/15648623250040658188noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-12175802.post-85067859335514206302024-01-11T15:07:00.009-05:002024-01-11T20:11:59.996-05:00#RespuestasAgiles: ¿Qué es la mentalidad Lean-Agile?<center><iframe allow="accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share" allowfullscreen="" frameborder="0" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/U76APqwDThY?si=H8c_cBrpTLz1-vrR" title="YouTube video player" width="560"></iframe></center><center><br /></center><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhHrCR7XhFS2hQI5E1c57livqDrIopbD_NLwXpD4bJzZ0nyzpUokbTheWWI69xXL-0dO4ixbk5Fufj7FMdmfuI9luZdTaFB_VsD9nu9bmE0fgd6IYP9JFYl4QPUran3yQiEiG-p/s1366/Mentalidad+lean+agile+-+jorge+abad.jpg" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="768" data-original-width="1366" height="225" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEhHrCR7XhFS2hQI5E1c57livqDrIopbD_NLwXpD4bJzZ0nyzpUokbTheWWI69xXL-0dO4ixbk5Fufj7FMdmfuI9luZdTaFB_VsD9nu9bmE0fgd6IYP9JFYl4QPUran3yQiEiG-p/w400-h225/Mentalidad+lean+agile+-+jorge+abad.jpg" width="400" /></a></div><br /><center><br /></center>Jorge Hernán Abad Londoñohttp://www.blogger.com/profile/15648623250040658188noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-12175802.post-64703355137727826612024-01-07T19:29:00.003-05:002024-01-07T19:29:41.358-05:00Reflexión sobre Desaprender<iframe src="https://www.linkedin.com/embed/feed/update/urn:li:share:7149919775219974144" height="714" width="504" frameborder="0" allowfullscreen="" title="Embedded post"></iframe>Jorge Hernán Abad Londoñohttp://www.blogger.com/profile/15648623250040658188noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-12175802.post-9105191562567984432023-12-22T19:06:00.027-05:002023-12-27T13:00:09.988-05:00Despertando la Innovación: De la Experimentación Inconsciente a la Consciente en las Organizaciones<table align="center" cellpadding="0" cellspacing="0" class="tr-caption-container" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><tbody><tr><td style="text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEje97OZUQggE3fakSNBFXzLpin3gs9shsNs8zJVWi_AkD3hUL_aKoMqdC9Y6OUGtLNz0Jckr9grvurnmYELVgcnrdVhQep5D8_r94Lue42b7YyTDW8o4vPZhGzRipTpVJA1Nhm3hwaiEoDzIm4EtoSVShiWAG3PL_ZuhQ-wMaN44gV3SpIW5tlb/s1024/_5eb7a880-6f1a-4e2c-b0a6-9541f128dcdf.jpg" style="margin-left: auto; margin-right: auto;"><img border="0" data-original-height="1024" data-original-width="1024" height="320" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEje97OZUQggE3fakSNBFXzLpin3gs9shsNs8zJVWi_AkD3hUL_aKoMqdC9Y6OUGtLNz0Jckr9grvurnmYELVgcnrdVhQep5D8_r94Lue42b7YyTDW8o4vPZhGzRipTpVJA1Nhm3hwaiEoDzIm4EtoSVShiWAG3PL_ZuhQ-wMaN44gV3SpIW5tlb/s320/_5eb7a880-6f1a-4e2c-b0a6-9541f128dcdf.jpg" width="320" /></a></td></tr><tr><td class="tr-caption" style="text-align: center;">Imagen Generada con Bing (1)</td></tr></tbody></table><p>En el vertiginoso escenario empresarial contemporáneo, la innovación ha emergido como el elemento esencial para el crecimiento y la viabilidad a largo plazo. A pesar de esta realidad, muchas organizaciones se sumergen en la experimentación de manera inconsciente, desaprovechando así su potencial máximo. Este artículo se aventura a explorar el camino que conduce desde la experimentación inconsciente hasta la consciente, desvelando nuevas oportunidades para la innovación dentro del tejido organizacional.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;">Comprendiendo la Experimentación Inconsciente:</h3><p>La experimentación inconsciente se despliega de manera natural en la cotidianidad de las organizaciones. Se manifiesta en pequeñas adaptaciones y ajustes (que <b><u>se hacen sin saber si serán efectivos o no</u></b>, requisito obligatorio, para declararlo experimento) que los equipos implementan sin adentrarse en una reflexión profunda, de esta forma, por ensayo y error, van emergiendo nuevas formas nuevas de trabajo más eficientes. Un ejemplo claro es la modificación de procesos operativos sin someterlos a una evaluación formal, cambios en la forma de trabajo que comienzan a incrementar gradualmente la distancia entre lo que se definió y lo que se hace; la organización como sistema de sistemas va aprendiendo, pero su registro del "cómo" se hacen las cosas (documentación de procesos), comienza a volverse obsoleto y digno de una "injusta no conformidad" (entrecomillas ciertamente), pues el hacer dista de lo registrado formalmente, tendiendo a ser mejor (en ocasiones tambien puede degradarse, pero no es el camino normalmente elegido). </p><h3 style="text-align: left;">Reconociendo la Importancia de la Experimentación Consciente</h3><p>La experimentación consciente trasciende la casualidad; es un enfoque deliberado y estratégico hacia la prueba y el aprendizaje. Representa la comprensión de que la innovación no es un resultado fortuito, sino el producto de decisiones conscientes y evaluación continua.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;">Cómo Hacer la Transición</h3><p></p><ul style="text-align: left;"><li><b>Cultivar una Mentalidad de Experimentación: </b>Incentivar la Curiosidad implica fomentar entre los empleados la búsqueda constante de maneras de mejorar e intentar otros caminos algunas veces favorables y otras veces no. También es importante "La Celebración del Fracaso Constructivo", pues de esta manera lo sacamos de su cauce natural de vergüenza o culpa y se convierte en una oportunidad para aprender, un camino más que no sirvió y ajustarse en el futuro.</li><li><b>Establecer Procesos de Experimentación Formal: </b>La definición de Objetivos Claros<u style="font-weight: bold;"> establece metas específicas alineadas con los objetivos organizacionales </u>(recordemos dos máximas del <i>management</i> "Lo que no se mide no se mejora" y "Como me midas me comporto"), compartiendo el mensaje de que es importante experimentar y esta siendo medido; mientras que la Recopilación y Análisis de Datos se convierte en un sistema objetivo para evaluar los resultados.</li><li><b>Fomentar la Colaboración y Comunicación: </b>La formación de Equipos Multidisciplinarios enriquece el proceso de experimentación al reunir habilidades y perspectivas diversas. Asimismo, la Canalización de la Retroalimentación crea canales efectivos para recibir comentarios constantes y facilitar la comunicación abierta.</li></ul><p></p><p>Una buena guía para plasmar los experimentos es el <b style="font-style: italic;">The Experiment Canvas</b> (presentado a continuación) que tuve la oportunidad de apoyar en su creación a mi gran amigo <a href="https://www.linkedin.com/in/luchosalazar/" target="_blank">Lucho Salazar</a>, puedes leer el artículo relacionado en el siguiente enlace:<a href="https://luchosalazar.com/2022/02/18/de-la-inaccion-a-la-accion/" target="_blank"> Del miedo al fracaso a ser adicto a la experimentación</a>.</p><div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh8TINnbGrwz2tFTClwoYvaHQv_VLE0rDfjwZVskj4WhvEUNCjIKmutVhQ6GnWhv1P83JB3709bi98kk_Vn2lC1u5OzMN3w1prjh5CxL0L4s0Z_2tpDdRdd6pgwpnnwzW0r-yjXQJqtXuyi3R-VtRtOzeOogd978u1id9xBGkXOjLeaFF6-WVFV/s1715/the-experiment-canvas-v1.0.20220218.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="1079" data-original-width="1715" height="251" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh8TINnbGrwz2tFTClwoYvaHQv_VLE0rDfjwZVskj4WhvEUNCjIKmutVhQ6GnWhv1P83JB3709bi98kk_Vn2lC1u5OzMN3w1prjh5CxL0L4s0Z_2tpDdRdd6pgwpnnwzW0r-yjXQJqtXuyi3R-VtRtOzeOogd978u1id9xBGkXOjLeaFF6-WVFV/w400-h251/the-experiment-canvas-v1.0.20220218.png" width="400" /></a></div><br /><p><br /></p><h3 style="text-align: left;">Beneficios de la Experimentación Consciente</h3><p></p><ul style="text-align: left;"><li><b>Mejora Continua y Eficiencia: </b>La Identificación de Ineficiencias permite corregir proactivamente fallas en los procesos, mientras que la Optimización de Recursos, al centrarse en áreas clave, garantiza resultados más efectivos.</li><li><b>Desarrollo de una Cultura Innovadora: </b>El Estímulo de la Creatividad, resultado de la experimentación consciente, nutre una cultura donde florece la generación de nuevas ideas. Facilita, además, la Adaptación ágil a Cambios del Mercado, al probar estrategias y enfoques novedosos.</li><li><b>Habilitación de Nuevos Caminos para la Generación de Valor:</b> En la experimentación consciente se encuentra, uno de los caminos para la reinvención de las organziaciones a hacia formas diferentes de generación de valor, habilitando a los colaboradores a aportar desde su conocimiento del proceso y de los clientes, a proponer formas alternativas que lleven hacia la evolución gradual empresarial.</li></ul><p></p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;">Conclusión</h3><p>La transición de la experimentación inconsciente a la consciente emerge como un paso crucial hacia la innovación sostenible en las organizaciones. Al adoptar un enfoque deliberado hacia la prueba, el aprendizaje y la mejora continua, las organizaciones desatan su potencial innovador, encarando los desafíos empresariales con una mentalidad proactiva y creativa. La experimentación consciente se erige así en el catalizador del crecimiento y la evolución constante en el actual panorama empresarial.</p><p><br /></p><p><b><span style="font-size: medium;">¡Saludos Ágiles, Feliz Navidad y Próspero 2024!</span></b></p><p>Jorge Abad.</p><p><br /></p><h3 style="text-align: left;">Referencias</h3><p></p><ol style="text-align: left;"><li>Prompt:"trabajadores corporativos sosteniendo tubos de ensayo, con una imagen de flujo de procesos al fondo, imagen realista" <a href="https://www.bing.com/images/create/trabajadores-corporativos-sosteniendo-tubos-de-ens/1-658b2fead1e24217adcb1878967bee88?id=ZIdFWt6D0m7eaQnaXt57tw%3d%3d&view=detailv2&idpp=genimg&FORM=GCRIDP&mode=overlay" target="_blank">https://www.bing.com/images/create/trabajadores-corporativos-sosteniendo-tubos-de-ens/1-658b2fead1e24217adcb1878967bee88?id=ZIdFWt6D0m7eaQnaXt57tw%3d%3d&view=detailv2&idpp=genimg&FORM=GCRIDP&mode=overlay</a></li></ol><p></p>Jorge Hernán Abad Londoñohttp://www.blogger.com/profile/15648623250040658188noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-12175802.post-76135808528727308892023-12-18T17:44:00.007-05:002023-12-20T18:26:05.925-05:00Responsabilidades del Scrum Master<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEghQLu1xwC2EoRZxCf_WNKM7j8KXK28QpwOtCxS_RuKa_g_ucgih2ctfedvXncz2tRC4WUX5kdSQ3_8S_XX6m9-2RgPn9gkPruy0NvHsTautbt5k_6uO_bwcDZ3JlSz5XikMsfLdtJFGZEkhLaELtFoch-uSPPuf3vcVsx2U1fethp5lyXTD_lM/s1599/Responsabilidades%20del%20Scrum%20Master%20-Guia%202020%20-%20Jorge%20Abad.png" imageanchor="1" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="900" data-original-width="1599" height="225" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEghQLu1xwC2EoRZxCf_WNKM7j8KXK28QpwOtCxS_RuKa_g_ucgih2ctfedvXncz2tRC4WUX5kdSQ3_8S_XX6m9-2RgPn9gkPruy0NvHsTautbt5k_6uO_bwcDZ3JlSz5XikMsfLdtJFGZEkhLaELtFoch-uSPPuf3vcVsx2U1fethp5lyXTD_lM/w400-h225/Responsabilidades%20del%20Scrum%20Master%20-Guia%202020%20-%20Jorge%20Abad.png" width="400" /></a></div><br /><p style="text-align: center;"><br /></p><br />Jorge Hernán Abad Londoñohttp://www.blogger.com/profile/15648623250040658188noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-12175802.post-86437099918972986052023-11-02T18:32:00.004-05:002023-11-02T18:38:05.239-05:00Presentación: Los puntos ciegos del Scrum Master - Actualización 2023<center><iframe src="https://www.linkedin.com/embed/feed/update/urn:li:ugcPost:7125987404762546178" height="680" width="504" frameborder="0" allowfullscreen="" title="Embedded post"></iframe></center>Jorge Hernán Abad Londoñohttp://www.blogger.com/profile/15648623250040658188noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-12175802.post-54977268974428083042023-11-01T21:18:00.009-05:002023-11-01T21:21:31.635-05:00El lado oscuro de la agilidad - Frase<p>_</p><p><br /></p><p><br /></p><p><br /></p><p><span style="font-size: x-large;"></span></p><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px;"><blockquote style="border: none; margin: 0px 0px 0px 40px; padding: 0px; text-align: left;"><span style="font-size: x-large;">"El lado oscuro de la agilidad no es medir, es no mejorar" </span><span style="font-size: large;">- <a href="https://www.linkedin.com/in/jorge-r-aristizabal-diazgranados/" target="_blank">Jorge Rafael Aristizabal - Agile Coach</a></span></blockquote></blockquote><p><br /></p><p><br /></p><p>_ </p><span style="font-size: large;"><a href="https://www.linkedin.com/in/jorge-r-aristizabal-diazgranados/" target="_blank"></a></span><p></p>Jorge Hernán Abad Londoñohttp://www.blogger.com/profile/15648623250040658188noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-12175802.post-79907319808552339922023-10-30T20:20:00.006-05:002023-10-30T20:22:54.614-05:00EP109 — Growth Hacking + A/B Testing con Roberto Moraga<center>
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</center>
<br /><br />
otras plataformas
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</center>
<br /><br /><br />
Jorge Hernán Abad Londoñohttp://www.blogger.com/profile/15648623250040658188noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-12175802.post-70857907283504444912023-10-22T20:06:00.004-05:002023-10-22T20:09:08.175-05:00Leído y Recomendado: To Build a Top Performing Team, Ask for 85% Effort / Para formar un equipo de alto rendimiento, pida un 85% de esfuerzo<p>
Excelente Artículo: <b>To Build a Top Performing Team, Ask for 85% Effort - </b><a href="https://nam10.safelinks.protection.outlook.com/?url=https%3A%2F%2Fhbr.org%2F2023%2F06%2Fto-build-a-top-performing-team-ask-for-85-effort&data=05%7C01%7Cjabadlon%40eafit.edu.co%7Ce8d53d7144a24ad7d88508dbd0df9b14%7C99f7b55e9cbe467b8143919782918afb%7C0%7C0%7C638333431296390056%7CUnknown%7CTWFpbGZsb3d8eyJWIjoiMC4wLjAwMDAiLCJQIjoiV2luMzIiLCJBTiI6Ik1haWwiLCJXVCI6Mn0%3D%7C3000%7C%7C%7C&sdata=XiCas2tZlkbOx%2FhufLNjYYUT%2B0lPAk4vSC1LY7K7LBA%3D&reserved=0" target="_blank">https://hbr.org/2023/06/to-build-a-top-performing-team-ask-for-85-effort</a>
</p>
<p class="MsoNormal">
<span lang="EN-US"><o:p></o:p></span>
</p>
<p></p>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br /></div>
<br />
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgvhH3uNsqAdsBQrNWNSq6ofvJzUUCXV_hiLOhSQtOLTfTMk9rE_Tbm8D3UoYJHojqT0CN6vgkYhpnucdlE3KrtwhB75amXPD42edIQnNr_3mG8YN7_IrG0_Cud0XKTQ4Vb0QbtgLOmK7RDcDshQuPDvgm99YsOJuAcbz5jyrFf1HfPUWZFc_8i/s1814/Captura%20de%20pantalla%202023-10-22%20195358.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="859" data-original-width="1814" height="190" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEgvhH3uNsqAdsBQrNWNSq6ofvJzUUCXV_hiLOhSQtOLTfTMk9rE_Tbm8D3UoYJHojqT0CN6vgkYhpnucdlE3KrtwhB75amXPD42edIQnNr_3mG8YN7_IrG0_Cud0XKTQ4Vb0QbtgLOmK7RDcDshQuPDvgm99YsOJuAcbz5jyrFf1HfPUWZFc_8i/w400-h190/Captura%20de%20pantalla%202023-10-22%20195358.png" width="400" /></a>
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br /></div>
<hr /><br /><span style="font-size: large;"><b>A continuación el resumen realizado por Bard</b> - <a href="https://g.co/bard/share/614d8956a19c" target="_blank">https://g.co/bard/share/614d8956a19c</a>:
</span>
<p></p>
<p>
Resumen del artículo "Para crear un equipo de alto rendimiento, pida un 85% de
esfuerzo"
</p>
<p>
El artículo "Para crear un equipo de alto rendimiento, pida un 85% de
esfuerzo" de Ben Horowitz, publicado en la revista Harvard Business Review en
junio de 2023, sostiene que la clave para crear un equipo de alto rendimiento
es pedir a los miembros del equipo que se esfuercen al 85%.
</p>
<p>Horowitz argumenta que pedir a los miembros del equipo que se esfuercen al
100% todo el tiempo es contraproducente. Esto se debe a que el agotamiento y
el estrés que resultan de operar al máximo nivel pueden conducir a errores,
decisiones pobres y, en última instancia, a un rendimiento inferior.</p>
<p>
En cambio, Horowitz sostiene que pedir a los miembros del equipo que se
esfuercen al 85% permite a los individuos y al equipo en su conjunto rendir de
manera óptima a largo plazo. Esto se debe a que deja espacio para la
creatividad, el aprendizaje y la recuperación.
</p>
<p>
Horowitz ofrece varios consejos para ayudar a los líderes a implementar la
regla del 85% en sus equipos:
</p>
<p></p>
<ul style="text-align: left;">
<li>
Establezca expectativas claras. Los miembros del equipo deben saber qué se
espera de ellos en términos de rendimiento y esfuerzo.
</li>
<li>
Cree un entorno de confianza y apoyo. Los miembros del equipo deben sentirse
cómodos para admitir cuando necesitan ayuda o descanso.
</li>
<li>
Facilite el aprendizaje y el crecimiento. Los miembros del equipo deben
tener oportunidades para aprender y desarrollarse en sus roles.
</li>
<li>
Horowitz concluye que la regla del 85% es una forma efectiva de crear
equipos de alto rendimiento que sean productivos, innovadores y sostenibles.
</li>
</ul>
<p></p>
<p><br /></p>
<p>Algunos ejemplos de cómo implementar la regla del 85%:</p>
<p></p>
<ul style="text-align: left;">
<li>
En lugar de exigir que los miembros del equipo trabajen horas extras,
ofrezca flexibilidad para que trabajen desde casa o en horarios flexibles.
</li>
<li>En lugar de esperar la perfección, acepte que habrá errores.</li>
<li>
En lugar de centrarse en la cantidad de trabajo realizado, concentre su
atención en la calidad del trabajo.
</li>
</ul>
<p></p>
<p>
La regla del 85% es un enfoque simple pero poderoso para crear equipos de alto
rendimiento. Al pedir a los miembros del equipo que se esfuercen al 85%, los
líderes pueden ayudar a sus equipos a rendir de manera óptima a largo plazo.
</p>
<p></p>
<hr />
<p>
Muy relacionado con este que escribí hace un tiempo:
<b>Exigir el 100% de ocupación de las personas esta destruyendo la eficiencia
de tu equipo y organización - </b> <a href="http://www.lecciones-aprendidas.info/2020/12/de-coleccion-exigir-el-100-de-ocupacion.html" target="_blank">http://www.lecciones-aprendidas.info/2020/12/de-coleccion-exigir-el-100-de-ocupacion.html</a>
</p>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;">
<a href="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh17vc5wYapoDkwqF8BqEzTbQa3eRBk7-zRuLBd3DmPK1lvX4TmzroSg_vkJqOoMFsBkmWA3GxaYqPH9Jj3VDkSxLx53-9YTaX-ZHOeTJDDdACIuq2u5PspskqAcaKuC-QsK6fPZ7Z29Dwepa35qxn8Oia6EnAwsRsOXdJOoqXU11u1e7KHgtMo/s1095/Exigir%20el%20100%25%20de%20ocupaci%C3%B3n%20de%20las%20personas%20esta%20destruyendo%20la%20eficiencia%20de%20tu%20equipo%20y%20organizaci%C3%B3n.png" style="margin-left: 1em; margin-right: 1em;"><img border="0" data-original-height="714" data-original-width="1095" height="261" src="https://blogger.googleusercontent.com/img/b/R29vZ2xl/AVvXsEh17vc5wYapoDkwqF8BqEzTbQa3eRBk7-zRuLBd3DmPK1lvX4TmzroSg_vkJqOoMFsBkmWA3GxaYqPH9Jj3VDkSxLx53-9YTaX-ZHOeTJDDdACIuq2u5PspskqAcaKuC-QsK6fPZ7Z29Dwepa35qxn8Oia6EnAwsRsOXdJOoqXU11u1e7KHgtMo/w400-h261/Exigir%20el%20100%25%20de%20ocupaci%C3%B3n%20de%20las%20personas%20esta%20destruyendo%20la%20eficiencia%20de%20tu%20equipo%20y%20organizaci%C3%B3n.png" width="400" /></a>
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: left;"><br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">
Saludos ágiles,
</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: left;"><br /></div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: left;">Jorge Abad.</div>
<div class="separator" style="clear: both; text-align: center;"><br /></div>
<br /><br />
<p></p>
Jorge Hernán Abad Londoñohttp://www.blogger.com/profile/15648623250040658188noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-12175802.post-84101628625122867672023-10-10T20:24:00.006-05:002023-10-10T20:24:46.993-05:00Presentación: ¿Cómo TCS Latam logró mejorar su desempeño por medio de su métrica AgilityDebt ™?<center><iframe src="https://www.linkedin.com/embed/feed/update/urn:li:ugcPost:7113773845366362112" height="840" width="504" frameborder="0" allowfullscreen="" title="Embedded post"></iframe></center>Jorge Hernán Abad Londoñohttp://www.blogger.com/profile/15648623250040658188noreply@blogger.com0tag:blogger.com,1999:blog-12175802.post-16129424913487542612023-10-10T13:13:00.005-05:002023-10-10T13:14:59.958-05:00Presentación: Las Seis Cosas que no Debe Hacer un Scrum Master<center><iframe src="https://www.linkedin.com/embed/feed/update/urn:li:ugcPost:7117572416645513217" height="763" width="504" frameborder="0" allowfullscreen="" title="Embedded post"></iframe></center>Jorge Hernán Abad Londoñohttp://www.blogger.com/profile/15648623250040658188noreply@blogger.com0