La labor del liderazgo en un contexto ágil

 

"La labor de un líder en cada nivel es aportar un contexto claro para que los demás tengan la información adecuada para tomar las mejores decisiones" - Declaración de cultura de Netflix (clic aquí)

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Cómo evaluar a un Líder de Transformación Ágil y Un Agile Coach

Hola a todos

Hace poco un amigo me preguntó ¿Qué métricas usaría evaluar a un Líder de Transformación Ágil? o ¿Cómo le evaluaría? A continuación, les comparto mi respuesta.

En mi criterio se deben evaluar tres dimensiones:

• Mejora de la agilidad de los equipos a cargo
• Madurez ágil.: ¿Qué tanto han madurado los equipos ágiles a cargo respecto al último periodo? Para esta métrica se requiere un modelo de madurez instaurado en la organización para evaluación de la agilidad de equipos ágiles, y como se puede observar la idea es que es líder mejore la agilidad de esos equipos, es decir, su madurez en términos de uso de principios, marcos ágiles, prácticas ágiles de desarrollo y DevOps.
• Número de releases: Incremento del número de releases respecto al último periodo. Esta métrica tiene como propósito determinar si el líder ha incrementado la cantidad de salidas a producción, lo que implica, que hay  uso de conceptos de Mínimo Producto Viable, y salidas a producción incrementales. Otra métrica posible a adicionar de este mismo tipo sobre la cual el líder tiene influencia directa es el Time to Market, medido desde que nace la inciativa hasta el primer release.
• Resultados de Negocio
• Satisfacción del cliente: ¿Qué tanto ha mejorado la satisfacción del cliente desde el último periodo?, El propósito de esta métrica es hacer al líder responsable de lograr que se mueva esta importante métrica de negocio, de forma que se haga cargo de que los releases a producción sean de valor y se esté evaluando constantemente la satisfacción del cliente, ya sea con métricas directas como el NPS o encuestas, o indirectas derivadas del uso del sistema, tales como recomendación de las soluciones hacia otros usuarios, incremento de intalaciones, aumento de uso de las plataformas, tiempo de uso la solución más altos, entre otras.
• Agente de Cambio
• Calidad de sus interacciones: Evaluación 360 de las personas con las que interactúa. El propósito de esta métrica es identificar cómo es la relación con su entorno y cómo ejerce su liderazgo de agente de cambio. 

Notas Finales

• El peso de cada medida lo decidirá el contexto, yo recomiendo el mismo para las tres dimensiones.
• Este tipo de evaluaciones también servirían para un Agile Coach
• Estas dimensiones son las que usamos para evaluar Agile Coaches y Líderes de Transformación en mi entorno y nos han dado buenos resultados, es decir, hablo de ellas con conocimiento de causa.

Bienvenidos sus comentarios.

Saludos ágiles

Jorge Abad

La Necesidad de la Innovación Radical del Liderazgo

Recuerdo mucho una frase que de niño repetían en mi familia:

"Las cosas se parecen a su dueño"

y un patrón que todos hemos visto, es como las organizaciones, las gerencias y los equipos de trabajo, se parecen a quienes los lideran, en últimas, es una tendencia normal y común que los líderes busquen personas de confianza que en últimas tomen decisiones similares a las de ellos o como son ellos.

Lo cierto, es que en este acompañar a organizaciones y grandes áreas en su proceso hacia la agilidad, he observado que el principal obstáculo se encuentra en el liderazgo, pues adoptar marcos y prácticas, aunque es complejo (ver Cynefin(1)), es relativamente fácil, versus el esfuerzo que hay que hacer con los líderes para que no destruyan lo que se está movilizando en la organización, que es un nuevo mindset, que nos permite reaccionar rápido al cambio mientas al mismo tiempo vamos generando valor.

 Es común encontrarse en nuestras organizaciones: directivos que no se hablan entre sí, que se sabotean mutuamente, donde la explotación de los empleados internos y de los proveedores es la regla, donde es común exigir resultados sin proporcionar los suficientes recursos para lograrlos, en las que existe una mentalidad fija y orientada a solo cumplir, con un excesivo control sobre las personas y equipos (ej.: lo que no les permite avanzar debido a estar haciendo excesivos informes que nadie lee), con incapacidad para generar espacios de seguridad sicológica donde se pueda fallar sin temor, donde la innovación es frustrada por la falta de presupuesto o de mindset adecuado, donde no saben o desconocen cómo aplicar las prácticas esenciales de gestión asociadas a Lean, y otras series de disfunciones como las que expone Kofman(2):

• Arrogancia ontológica: “mi verdad es la única”
• Culpa incondicional: “no fue mi culpa, fue de…”, “el comité fue el que decidió”
• Comunicación Manipuladora: ocultar datos, engañar, doble discurso
• Egoísmo esencial: “solo mi bienestar”
• Negociación narcisista: un juego político gobernado por: “vencer al adversario, mostrar “quien manda”
• Coordinación Negligente: promesas sin intención de ser cumplidas, pedidos inefectivos,

que terminan haciéndonos vivir en organizaciones enfermas, donde el ambiente de colaboración, transparencia, hiperproductividad que promueve la Agilidad, es sofocado por el estilo de gestión del siglo pasado que se resiste a morir. Si, debemos reformular el liderazgo, es necesaria una transición hacia entornos de abundancia que tanto leemos en los libros de gerencia, revistas de gestión y financieras; donde se adopten de forma consistente las prácticas que promovieron Deming, Taichii Onho, Drucker, Senge, Blanchard entre otros; si esto hubiese sido así, no estaríamos viendo con ojos de deseo a Google, NuBank, LinkedIn, Toyota, Netflix, Amazon, etc. Como dato curioso, cualquiera que se documente en libros sobre Amazon, pronto verá reflejado los 14 principios de Toyota(3), el Lean Mindset y lo que promovía Onho. Debemos entonces, reformular una INNOVACIÓN RADICAL EN EL LIDERAZGO, o estos gigantes, o cualquier pequeño que lo empiece hacer bien nos quitaran el mercado y desaparecerá nuestra organización.

Hace poco compartía con alguien de una empresa importante: “este estilo de liderazgo disfuncional del siglo pasado está destinado a desaparecer, ya sea porque este estilo destruirá tu empresa y otra rápido los superará, o porque este gerente/director/vicepresidente/presidente aprende una nueva forma de hacer las cosas o en definitiva es reemplazado; pero cada vez más, las personas, organizaciones y clientes toleran menos esta forma de gestión”

 

Necesitamos lideres con:

• Mentes Abiertas a posibilidades, dispuestas a aprender, empoderar y retar
• Que estén en una lucha constante por maximizar la colaboración en la organización, eliminando cualquier fuente de fricción, y generando fluencia
• En el que la transparencia sea radicalmente brutal y no se castigue al mensajero de las malas noticias, toda información sea vista como fuente de aprendizaje y de reacción al entorno.
• Que este en una lucha incondicional contra los 8 desperdicios de lean
• Su compromiso con la mejora continua, la calidad, la reducción del time to market y la generación de valor sean validados frecuentemente con datos y hechos
• Que rete el statu quo y esté abierto a recibir e intentar opciones diversas
• Que sepa priorizar por valor y gestione de forma eficiente la capacidad finita que tiene
• Que tengan visión a largo plazo
• Que sean capaces de hacer de la innovación una capacidad de la empresa
• Que admita estar equivocado y aprender
• Que lidere e inspire con el ejemplo
• Que trate a las personas como personas y no como un "recurso" que debe explotarse al 100%, orientando al logro y que retando a los equipos y colaboradores sin maltratarlos
• Que comprenda, que la responsabilidad del liderazgo le fue conferida para generar bienestar y abundancia
• Que exija hacia el resto de sus colaboradores un estilo de gerencia ejemplar como el que el promueve (3)
• Que tengan las virtudes que promueve Kofman: responsabilidad incondicional, integridad esencial, humildad ontológica, comunicación auténtica, negociación constructiva, coordinación impecable y maestría emocional

Yo estoy en ese viaje de la INNOVACIÓN RADICAL DEL LIDERAZGO ¿y tú?

 

Saludos Ágiles

Jorge Abad

Notas, Referencias, Aclaraciones, Comentarios y Observaciones

1. Cynefin - https://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin_framework
2. La Empresa Consciente.Fred Kofman. https://www.amazon.com/-/es/Fredy-Kofman-ebook/dp/B009RWDG3A
3. Toyota Way - https://www.amazon.com/-/es/Toyota-Way-Jeffrey-Liker/dp/0071392319
4. Antipatrón: Solo liderar la primera línea y no gestionar la red - http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/08/antipatron-solo-liderar-la-primera-linea-y-no-gestionar-la-red.html
5. Una propuesta de Definición: Gerente de Proyectos Ágil - http://www.lecciones-aprendidas.info/2016/06/una-propuesta-de-definicion-gerente-de.html