Frases de Bill Russell

Hola a todos,

El día de ayer murió el baloncestista y referente Bill Russell a sus 88 años (ver más de él aquí), a continuación, algunas de sus frases sobre espíritu de equipo, liderazgo y aprendizaje:

"El éxito es el resultado de la práctica consistente de habilidades ganadoras y acciones. No hay nada de milagroso en ese proceso. No hay suerte involucrada". - Bill Russell

"La mejor medida para saber si había jugado un buen partido, era si había hecho mejor a mis compañeros". - Bill Russell

"Crear generosidad como el más importante atributo del equipo". - Bill Russell

"Para mí, una de las cosas más bellas que se pueden ver, es un grupo de hombres coordinando sus esfuerzos hacia un objetivo común, alternativamente subordinando y afirmándose a ellos mismos para lograr verdadero trabajo de equipo en acción. Yo intenté hacer eso, nosotros tratamos de hacer eso en los Celtics. Yo creo que nosotros tuvimos éxito". - Bill Russell

"Concentración y dureza mental son los parámetros de la victoria" - Bill Russell

 

Paz en su tumba. 

Presentación: El Secreto del Éxito de los Equipos Ágiles

El Secreto del Exito de los Equipos Agiles from Jorge Hernán Abad Londoño

Seguridad Sicológica según Daniel Coyle

 Según Daniel Coyle, las seguridad sicológica se basa en tres ideas:

• Estamos cerca.
• Estamos seguros, estamos a salvo.
• Se hace sentir a la otra persona que es única y que se valora
• Tenemos un futuro en común

Libros:

• Cuando las arañas tejen juntas pueden atar a un león: El secreto de los equipos de más éxito del mundo - https://www.amazon.com/-/es/gp/product/B079NR4N44
• The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups - https://www.amazon.com/-/es/Daniel-Coyle/dp/0804176981

Pensamiento de equipo. Juan Guillermo Cuadrado: "Nadie es más que todo el equipo, porque, creo cuando estamos unidos somos más fuertes"

Equipos Hiperproductivos - Hyperproductive Teams

Photo credit: woodleywonderworks on Visual Hunt / CC BY

Hola a todos 

He estadoestudiando y entendiendo ciertos patrones que hacen a los equipos hiperproductivos, según las experiencias de Jeff Sutherland (co-creador de Scrum)

Esta pequeña investigación surge del el afán de lograr y continuar experimentando esos resultados que nos asombran cuando hacemos correctamente Scrum.

Además -les comparto -, andamos muy ocupados complicándonos y perdemos de vista la clave de Scrum y de la Agilidad, EL EQUIPO.

A continuación te comparto algunos recursos claves para entenderlo

Tweet

@keithb_b hyperproductive is at least 400% of baseline and you don't get there without extreme focus. A healthy team is just the beginning.

— Jeff Sutherland (@jeffsutherland) September 30, 2012

Artículo

• Teams that Finish Early Accelerate Faster: A Pattern Language for High Performing Scrum Teams (ver acá)

Patrones de Hiperproductividad de Equipos (captura de imagen hecha del artículo)

Prácticas de Equipos Hiper Productivos 

1. Equipos Estables - Stable Teams - (clic aquí)
2. El Clima de Ayer - Yesterday’s Weather - (clic aquí)
3. Flujo de una Pieza - Swarming: One Piece Continuous Flow - (clic aquí)
4. Patrón de Interrupción - Interrupt Pattern: Illigitimus Non Interruptus - (clic aquí)
5. Código Limpio Diariamente - Daily Clean Code - (clic aquí)
6. Procedimiento de Emergencia - Emergency Procedure - (clic aquí)
7. Scrumming the Scrum - (clic aquí)
8. Métrica de la Felicidad - Happiness Metric - (clic aquí)
9. Los Equipos que Terminan Temprano Aceleran más Rápido - Teams that Finish Early Accelerate Faster  - (clic aquí)

tomadas de: 

• http://scrumbook.org/ - 
• A Scrum Book: The Spirit of the Game https://www.amazon.com/-/es/Jeff-Sutherland/dp/1680506714 )

Algunas Frases sobre Equipos de Alto Desempeño

• http://www.lecciones-aprendidas.info/2020/07/algunas-frases-claves-sobre-gestion-de-equipos.html

Sobre la Métrica de la Felicidad

Tomado de (1)

Hola a todos

He observado que existe un prejuicio de escepticismo al acercarnos a ciertas prácticas sencillas, y en consecuencia por su sencillez creemos que no son poderosas, la métrica de la felicidad es una de ellas, es decir, es una práctica sencilla, poderosa y que genera excelentes resultados a nivel de personas, equipos y organizacional.

Quisiera en este artículo compartirles varios pensamientos y conclusiones que he tenido usando esta métrica.

En que consiste

Consiste en reportar a todo el equipo de trabajo de forma frecuente (entre un día y una semana) que tan:

• felices estamos con lo que hacemos,
• contentos,
• o cómodos con el trabajo,

hemos estado en general, es decir, cómo percibimos la suma de las interacciones laborales, los emails, los clientes o proveedores, y todo lo concerniente al trabajo, en ese periodo de tiempo. 

Usualmente se emplea un calendario, con colores o caritas:

Tomado de (2)

Tomado de (3)

Tomado de (3)

En mi caso, con mi equipo de trabajo acordamos reportar semanalmente en una hoja de cálculo online como estuvo la anterior semana, y la calificamos con seis posibles valores:

1. Muy mal
2. Mal
3. Regular
4. Normal
5. Muy bien 
6. Genial

En la empresa de gran un amigo reportan como estuvo el día:

Estado general del equipo de trabajo durante la cuarentena del COVID-19

Resultados que brinda

• Si eres líder de un equipo, no lideras máquinas sino personas y las personas son seres emocionales y racionales, parte de ese liderazgo es validar si existe bienestar en ellos con lo que están haciendo y con la empresa en general, con el objetivo de brindar ayuda en un área donde puedas intervenir.
• Existen suficientes evidencias científicas que permiten afirmar que los equipos felices o que experimentan mayor bienestar laboral son más productivos (3)(4)(5). No se trata poner la felicidad por encima de los resultados - sobre este punto volveré más adelante-, pero si tienes un equipo desanimado, muy posiblemente sus resultados y calidad no sean los esperados.
• Mejor entendimiento del bienestar a nivel de personas, equipos y empresa
• Identificación de tendencias, en una persona o el equipo de trabajo que te permitan realizar una intervención oportuna, por ejemplo: en un área de la empresa donde trabajo actualmente implementaron esta práctica durante la crisis del COVID (y el trabajo remoto) y alguien que por tres días seguidos se reportó regular, su líder al indagar identificó que tenía problemas de zona de trabajo en casa, se corrigieron los problemas y el bienestar cambio al siguiente día.
• Los miembros del equipo se hacen conscientes del estado de ánimo de sus compañeros y su ayuda es útil en caso de dificultades.

Cómo implementarlo

• Comparta a todos el propósito de la práctica, es decir, conocer el bienestar laboral o la felicidad laboral de las personas y del equipo, con el objeto de brindar ayuda en caso de requerirse. Haga énfasis en esto: es solo información respecto al ámbito laboral.
• Logre un acuerdo sobre el uso de la práctica con todo el equipo.
• Comparta que se va a hacer con la información que se recolecta.
• Identifique la frecuencia de actualización: diaria, semanal; no recomiendo periodos más largos.
• Si es al final del daily o un ejercicio de sincronización semanal, pregunté y que califiquen el ultimo día o semana.
• Pregunte abiertamente si quienes han compartido su estado de ánimo quieren compartir la razón del mismo, no obligue a nadie.
• Como líder usted es responsable del entorno laboral de las personas a cargo - esa es su área de influencia -, si afloran retos personales, remita a su compañero a talento humano o bienestar laboral para que tenga asistencia por parte de profesionales especializados en esa área.

Qué hacer durante 

• Ponga atención a las señales
• Si alguien por varios periodos ha compartido malestar, acérquese e indague ¿qué le tiene con malestar? ¿o qué sucede en ese equipo? y ¿qué puede hacer por esa persona o el equipo?
• Obtenga promedios por áreas y por personas y generales, identifique tendencias.
• Actúe acorde a las tendencias, es posible, que alguien o el equipo requieran su intervención.

Qué no hacer

• Comprenda que no siempre tenemos días o semanas perfectas, no haga de esto una carga, ni para usted, ni para los demás
• Respete la vida personal, 
• Adicional a lo anterior, no trate de convertirse en el sicólogo de su equipo, su intervención limítela a lo laboral, pero si observa que es necesario otro profesional, remita a las a personas con dificultades a las áreas de bienestar laboral de su organización
• No obligue a las personas a explicar por qué calificaron un determinado estado de ánimo (recuerde solo invite, si la respuesta es no, no pasa nada).
• No convierta la felicidad en su objetivo máximo, y en consecuencia se vuelva todo un estado de complacencia o de chamanismo para que todos tengan cara sonriente, pero sin orientación al logro,
  
  
  
  ¡No! su objetivo y el de su equipo es generar resultados, es decir, ganar el partido (futbolísticamente hablando), por lo tanto:
• busque ganar el partido
• pero no pase por encima de las personas, ni las maltrate, no tiene sentido desde ningún punto de vista
• pero tampoco se vuelva tan complaciente que no les exija generar los resultados a los que se han comprometido al hacer parte de la organización, el área y el equipo de trabajo.
• como líder del equipo, genere las condiciones para ganar, identifique impedimentos, fricciones; resuélvalas. Ganar genera felicidad y satisfacción, espíritu de equipo, y en consecuencia mejores resultados

"Ganar, genera felicidad y satisfacción, espíritu de equipo, y en consecuencia mejores resultados"

Por último

Recuerde, usted lidera y acompaña a personas, no muebles y enseres, ser empático y entender el estado de ánimo de su equipo y las personas que lo componen le ayudará avanzar mejor.

Hasta acá este compartir.

Saludos ágiles

Jorge Abad

Notas, Referencias, Aclaraciones, Comentarios y Observaciones

1. Foto de Negocios creado por senivpetro - www.freepik.es
2. https://medium.com/andressalcedo/equipos-felices-son-mas-productivos-53a2379048b1
3. Niko-Niko Calendar - Tracking Team Happiness for Employee Engagement https://management30.com/practice/niko-niko-calendar/ 
4. Happiness Metric -http://scrumbook.org/retrospective-pattern-language/happiness-metric.html
5. The Happiness Dividend - https://hbr.org/2011/06/the-happiness-dividend

Frase: Alfredo Di Stéfano - Ningun Jugador es tan bueno como todos juntos

"Ningún jugador es tan bueno como todos juntos" Alfredo Di Stéfano (1926-2014)

De Colección: 51 frases motivadoras para trabajar en equipo

Hola a todos

Buscando información para una presentación me encontré con esta selección de frases, realmente es una joya (la copié para que no se me perdiera la referencia):

1. “No hay reto que no podamos alcanzar trabajando unidos con claridad de los objetivos y conociendo los instrumentos”. -Carlos Slim.
2. “La fuerza está en la unidad. Con la colaboración y el trabajo en equipo es posible conseguir cosas maravillosas”. -Mattie Stepanek.
3. “Nadie puede silbar una sinfonía. Se necesita una orquesta completa para tocarla”. -HE Luccock.
4. “Este mundo no es un campo de batalla. Algún día te darás cuenta de cómo tu éxito depende de un montón de otras personas y ese día serás más sabio. Tú sabrás que todos estamos conectados. O lo hacemos todos o ninguno de nosotros lo hace”.-Jasleen Kaur Gumber.
5. “Ten presente que el destino de todos depende de la conducta de cada uno”. -Alejandro Magno.
6. “Jamás pongas en duda que un pequeño grupo de personas comprometidas pueden cambiar el mundo. En efecto, es lo único capaz de lograrlo”. -Margaret Meade.
7. “Ninguno de nosotros es tan bueno como todos nosotros juntos”. -Ray Kroc.
8. “El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos”. -Michael Jordan.
9. “Cuando las arañas tejen juntas, pueden atar a un león”.-Proverbio Etíope.
10. “La fortaleza del equipo está en cada miembro por separado. La fortaleza de cada miembro es el equipo”. -Phil Jackson.
11. “El trabajo en equipo es el secreto que hace que la gente común logre resultados increíbles”. – Ifeanyi Onuoha.
12. “El trabajo en equipo es la capacidad de trabajar juntos hacia una visión común. La capacidad de dirigir los logros individuales hacia los objetivos de la organización. Es el combustible que permite que la gente normal logre resultados poco comunes”. –Andrew Carnegie.
13. “El trabajo en equipo permite que los sueños se cumplan”. –Bang Gae.
14. “Si un equipo quiere alcanzar su potencial, cada miembro debe estar dispuesto a doblegar sus metas personales para el bien de todos”. -Bud Wilkinson.
15. “Si estamos juntos no hay nada imposible. Si estamos divididos todo fallará”. -Winston Churchill.
16. “Con un equipo lleno de entusiasmo puedes conseguir casi cualquier cosa”. -Tahir Shah.
17. “Un barco no avanza si cada uno está remando en una dirección”. – Proverbio Swahili.
18. “El espíritu de equipo es lo que da a muchas empresas una ventaja sobre sus competidores”. -George Clements.
19. “Mejor perder con el equipo adecuado que ganar con el equipo equivocado”. Ogwo David Emenike.
20. “Los cinco dedos separados son cinco unidades independientes. Ciérralos y el puño multiplica la fuerza. Ésta es la organización”. -James Cash Penney.
21. “No existe un hombre hecho a sí mismo. Alcanzarás tus metas con la ayuda de los demás”. -George Shinn.
22. “No hay equipo sin los miembros individuales; un individuo nunca puede ser un equipo”. -Michael Joling.
23. “Es mucho más gratificante llegar a la cima de la montaña y compartir tu experiencia con otros que mostrarte tu solo exhausto”. -Shandel Slaten.
24. “Solos podemos hacer muy poco; unidos podemos hacer mucho”. -Hellen Keller.
25. “Llegar juntos es el principio. Mantenerse juntos, es el progreso. Trabajar juntos es el éxito”. -Henry Ford.
26. “Trabaja en equipo. Unos inofensivos copos de nieve juntos pueden desatar una avalancha de destrucción.” – Justin Sewell.
27. “Si podéis reír juntos, podéis trabajar juntos”. – Robert Orben.
28. “Nadie puede conseguir el éxito solo”. -Ifeanyi Enoch Onuoha.
29. “Sólo llegando a estar unidos, como una sola fuerza, nos mantendremos fuertes e inconquistables”. –Chris Bradford.
30. “El ego es el asesino definitivo en un equipo”. – Patrick Lencioni.
31. “El mejor trabajo en equipo proviene de aquellos hombres que trabajan de forma independiente para conseguir una meta en conjunto”. –James Cash Penney.
32. “Tienes que ser consciente de lo que están haciendo los otros, aplaudir sus esfuerzos, reconocer sus éxitos, y animarlos en sus metas. Cuando todo el mundo se ayuda, todo el mundo gana”. – Jim Stovall.
33. “El trabajo en equipo comienza por crear confianza. La única forma de hacerlo es superar nuestra necesidad de invulnerabilidad”. –Patrick Lencioni.
34. “Construye en tu equipo un sentimiento de unidad, de dependencia de uno para el otro, de fortaleza derivada de la unidad”. -Vince Lombardi.
35. “Yo hago lo que tú no puedes, y tú haces lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer grandes cosas”. -Madre Teresa de Calcuta.
36. “Hay que unirse, no para estar juntos, sino para hacer algo juntos”. – Donoso Cortes.
37. “Algunas veces, el mayor desafío de un jugador viene en relación con su papel en el equipo”. -Scottie Pippen.
38. “Los equipos comparten la carga y dividen el dolor”. -Doug Smith.
39. “Es increíble lo que se puede conseguir cuando a nadie le importa quién se lleva el crédito”. -Robert Yates.
40. “Es literalmente verdad que puedes tener éxito mejor y más rápido al ayudar a otros a tener éxito”. -Napoleon Hill.
41. “Un equipo es una combinación de miles de factores humanos y psicológicos encaminados hacia el mismo objetivo: La victoria”. -Manuel Gomez Brufal.
42. “No importan cuantos logros hayas conseguido, alguien te ayudó”. -Althea Gibson.
43. “No hay problema que no podamos resolver juntos, y muy pocos que podamos resolver por nosotros mismos”. -Lyndon Johnson.
44. “Invito a todos a elegir el perdón en lugar de la división, el trabajo en equipo en lugar de la ambición personal”. -Jean-Francois Cope.
45. “El talento gana juegos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos”. -Michael Jordan.
46. “Con un equipo entusiasta se puede lograr casi cualquier cosa”. -Tahir Shah.
47. “El trabajo en equipo es el secreto que hace que la gente común logre resultados poco comunes”. -Ifeanyi Onuoha.
48. “La velocidad del jefe es la velocidad del equipo”. -Lee Iacocca.
49. “La colaboración no tiene jerarquía. El Sol colabora con el suelo para traer flores a la tierra”. -Amit Ray.
50. “Mi trabajo es hacer a todo el equipo ejecutivo lo suficientemente bueno como para que sean mis sucesores”. –Steve Jobs.

51 (Bonus) . "Si quieres ir rápido camina solo, si quieres llegar lejos ve acompañado". Proverbio Africano




Tomada de: https://gananci.com/frases-para-trabajar-en-equipo/

Freddie Mercury - Queen - y su definición de equipo (banda)

Hola a todos

Les comparto esta divertida entrevista a Freddie Mercury (vocalista de Queen), aprovechando que todos los estamos recordando por estos días.

Lo más interesante es la definición de banda (equipo) que tienen ellos, ¿les parece conocida?. Espero la disfruten

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Tu Equipo Ágil no comienza siendo Ágil. Unas poderosas tres razones.

Muchas veces pensamos que por el hecho de poner a personas juntas, pedirles que le pongan un nombre al equipo, asignarles un backlog, automáticamente se convierten en un equipo (1), y no solo eso, creemos que al primer sprint el equipo va tener la velocidad (ej: 50 puntos por sprint)  que planearon - http://www.lecciones-aprendidas.info/2017/12/un-cuarto-metodo-para-estimar-la-velocidad.html -  y que con esa velocidad podremos terminar en una fecha determinada el primer release ( ej: si el primer release se estima en 350 puntos, lo tendremos en 7 sprints).

La verdad, esto es lejano de la realidad, los equipos toman un tiempo en crearse y madurarse - tal vez  8 sprints, más o menos, y esto dependerá de muchos factores - y alcanzar un buen desempeño, en este post compartiré las razones por las cuales esto se presenta y algunas recomendaciones para ayudarte en este proceso.

1. La Curva de Tuckman

Este modelo muestra las diferentes etapas por las cuales pasa un equipo (2),  ella muestra el esfuerzo que toma lograr el mismo estado de desempeño inicial en el cual se formo el equipo. Solo imaginémonos haciendo parte de un equipo de fútbol, rugby, baloncesto, voleibol, musical - en fin cualquier equipo - y el esfuerzo que nos toma acoplarnos, las veces que debemos jugar / tocar  juntos para sentirnos cómodos los unos con los otros.

2. La Curva del Cambio o Curva "J" (fuentes: Elisabeth Kübler-Ross, Albretch, David Viney y otros)

Ver fuente (3)

Ver fuente (4)

Ver fuente (5) - Un excelente post- 

Las causas por las cuales se transita esta curva son muchas, pues cuando llegamos a un nuevo proyecto se vienen cambios como:

• El nuevo proyecto (obviamente)
• Conocer una nueva tecnolología
• Conocer a mis compañeros
• Conocerme interactuando con mis compañeros
• Conocer un nuevo negocio
• Conocer una nueva metodología
• Conocer una nueva empresa y sus reglas
• Conocer los nuevos sistemas
• Conocer la forma de interactuar en esa organización.

Lo que nos demandará inevitablemente avanzar por esta "J" del cambio y desempeño.

y por último (aunque no sé si sea la última causa, puede que existan más)

3. La Zona de Reducción de Riesgos en TI  de Cockburn

Esta curva ya la habíamos discutido en otro post anterior - ¿Cuándo usar Ágil? o ¿Cuándo se Comienza a Generar Valor un Proyecto Ágil (4)? clic aquí - y observábamos que cuando un equipo supera la zona de adquisición de conocimiento la generación de valor fluye a ritmo constante, por lo tanto, aunque los equipos conozcan:

• la metodología, 
• el lenguaje de programación 
• y la tecnología que están manejando, 

existe el conocimiento que no poseen y que directamente implica un esfuerzo como:

• nuevas reglas de negocio
• los sistemas con los que interactuarán
• la interacción para la empresa en la que estan comenzando a trabajar (suponiendo que son proveedores, aun si son internos pero todos son nuevos)

Y es en consecuencia, natural que exista una fricción inicial para alcanzar rendimiento y puedan jugar bien como equipo scrum o como un equipo ágil.

Ahora, habrá mucha más fricción si:

• la tecnología es nueva
• es primera vez que trabajan como equipo
• es primera vez que interactúan usando la metodología o framework de trabajo

Unas Cuantas Conclusiones

1. Es inevitable pasar por la zona de baja productividad
2. En mi experiencia, he observado que los equipos logran llegar a la Fase Normalización de Tuckman aproximadamente  entre 4 y 8 sprints - sprints de duración de dos semanas-, antes no. Si alguien tiene mejores datos al respecto agradecería mucho los compartiera. 
3. El periodo de 4 a 8 sprints podría ser más largo pero he observado que los ciclos continuos de feedback aceleran el proceso de maduración, permitiendo avanzar rápidamente en la curva J - ver este post donde afirmo que Scrum es un modelo de Auto-Coaching de equipos http://www.lecciones-aprendidas.info/2018/08/scrum-como-modelo-de-auto-coaching.html -.
4. Se requiere de un buen liderazgo situacional del Scrum Master para que este periodo sea cubierto de forma exitosa. - ver este post Como enseñando a montar en bicicleta - Cómo llevar a tu equipo a la autoorganización http://www.lecciones-aprendidas.info/2015/11/como-ensenando-montar-en-bicicleta-como.html -
5. La verdadera velocidad o capacidad del equipo debe considerarse después del ciclo de estabilización, o sea, después del quinto o noveno sprint según el caso.
6. Recordemos que el Product Owner,  el Scrum Master y el Equipo de Desarrollo, son un equipo por lo tanto, todos están padeciendo los efectos de este inicio y acople.
7. Luego de estabilizada la velocidad o capacidad del equipo, la forma de incrementarla poco a poco es:
• promoviendo la excelencia técnica
• no escribiendo código basura, apestoso o "crappy code"
• removiendo la deuda técnica y haciendo refactors estratégicos
• aplicando las prácticas ágiles de desarrollo (pair programming, tdd, propiedad colectiva del código, etc)
• implementando las mejoras identificadas en las retrospectivas
• tener retrospectivas exitosas que le permitan al equipo avanzar en la dirección correcta - ver post http://www.lecciones-aprendidas.info/2017/02/scrum-master-como-continuar-la-mejora.html
• trabajar la felicidad del equipo

Cerrando, Qué recomiendo

1. No es una buena estrategia estar armando y desarmando equipos, se pierden estos procesos de acople, un principio importante a aplicar llevarle proyectos a los equipos en vez de armar equipos para los proyectos, es muchísimo más productivo para todos.
2. Recomiendo que al menos la mitad más uno de los integrantes del equipo sean entre Semi-senior y senior, esto acelera los procesos de formación de equipo y reduce considerablemente la creación de código basura debido a inexperiencia de los Juniors, pues los desarrolladores maduros le hacen mentoring a los nuevos - esto es de bastante importancia en equipos que desarrollan software - 
3. Hacer consciente a las organizaciones que comienzan con scrum, o con cualquier marco ágil,  que sus equipos agiles no van a ser "super- ágiles" y "super productivos" por el simple echo de que los pongamos juntos, con un tablero lleno de post-it, Jira u otro software instalado, un Product Owner y un Scrum Master,  es cierto van a ser mejores que en cascada o tradicional, pero es un hecho las primeras velocidades son lentas, y se requiere de acompañamiento incrementarlas.
4. Se recomienda hacer las proyecciones de cuando se va a entregar el producto luego de la fase de estabilización, antes no tiene sentido hacer proyección alguna, 
5. Liderazgo situacional es clave en este tipo de procesos. Sugiero se revise esta colección de post Tips para Comenzar con un Equipo Scrum - http://www.lecciones-aprendidas.info/search/label/comenzando%20con%20scrum proporciona herramientas útiles en el proceso de maduración y estabilización de tu equipo.

Hasta acá este compartir. Bienvenido el feedback.

Saludos Ágiles

Jorge Abad.

Notas, Comentarios, Observaciones y Referencias

1. Les recomiendo este artículo de Martín Alaimo - http://www.martinalaimo.com/es/blog/hacia-un-equipo-real - y la serie de "Hacia un Equipos Real" - http://www.martinalaimo.com/es/blog/tag/equipos-reales-.
2. Explicación de la curva de Tuckman en este post:  Equipos Estables por sobre Pool de Recursos - http://www.martinalaimo.com/es/blog/equipos-estables
3. Curva de Cambio - http://activaconocimiento.es/curva-de-cambio/
4. Las fases que vivimos ante un cambio -https://elpais.com/elpais/2013/12/16/laboratorio_de_felicidad/1387150998_138715.html
5. Falsos Positivos (agárrense que vienen curvas) https://wynwin.wordpress.com/2013/05/10/falsos-positivos/

Presentación: Las Cinco Disfunciones de los Equipos y el Miembro de Equipo Ideal

Las Cinco Disfunciones del Equipo y el Miembro de Equipo Ideal from Jorge Hernán Abad Londoño

Es inútil, no trates de uniformizar tus equipos Scrum

Hola a todos

Algunos de nosotros hemos tenido la experiencia de empezar en un equipo Scrum desde cero, ya sea como Product Owner, Scrum Master o Team Member, y hemos intentado traer prácticas que hemos aprendido (y que nos han funcionado muy bien) en otros equipos pero en este:

• no son acogidas, 
• las usas pero no tienen el mismo impacto.
• las usan y pronto las desechan

Lo cierto, es que cada equipo es un universo único de relaciones únicas entre sus integrantes y aunque empezaramos dos equipos con el mismo scrum master el mismo día y para el mismo producto, es muy probable que pronto (al segundo sprint - tal vez-) comiencen a existir diferencias entre las prácticas adoptadas, pues cada equipo (de acuerdo a su inteligencia colectiva) en las retrospectivas o en el avanzar de los sprints encuentra:

• accionables
• acuerdos
• experimentos y 
• prácticas

Que le son útiles en su contexto único, para esos integrantes en ese momento del tiempo y para nadie más.

Por lo tanto, y cerrando rápido esta corta reflexión

• lo que le sirve a un equipo, no tiene necesariamente por que servirle a otro
• (igual en las organizaciones) lo que le sirve a una organización no tiene necesariamente por que servirle a otra
• cada equipo es un mundo diferente
• los equipos van encontrando su propia forma particular de responder al contexto y es deber del Scrum Master guiarlos en este reto.
• es necesario hacer inspección y adaptación para ir respondiendo al entorno complejo

y la obvia

• es inútil tratar de uniformizar tus equipos scrum.

Hasta acá esta corta reflexión, bienvenido el feedback y tus experiencias en la zona de comentarios.

Saludos ágiles

Jorge Abad

Notas

• Me he encontrado con equipos a los cuales les funciona bien el burdown y otros no, se contentan con el kanban.
• Este post no va en contra de las prácticas definidas por la organización, en ese caso los equipos trabajan con los artefactos, y herramientas asignadas por la organización, es más dirigido a nuestro es fuerzo de copiar y pegar indiscriminadamente sin ningún contexto.

Scrum Master: Cómo Continuar la Mejora Continua de tu Equipo

Hola a todos:

Hace poco en una sesión de acompañamiento a Scrum Master, alguien me preguntó

¿Hacia dónde seguir mejorando el equipo, pues creo que no podemos mejorar más?

Ante esta pregunta, comencé a explicar el Modelo Operativo de Generación de Valor (1) el cual se basa en:

• Personas
• Procesos y
• Herramientas

Por lo tanto, si el Scrum Master se centra solo en personas y procesos "rápidamente" (tal vez en 10 sprints, tal vez muchos más, tal vez menos ) el equipo logrará sinergia y alcanzará la maestría en el manejo de Scrum, sus ceremonias, priorización del backlog, etc.,  y caerán en una "zona cómoda" en la cual la pregunta realizada tiene todo el sentido.

Bajo este contexto la frase de Ken Schwaber - cocreador de Scrum -  toma todo el sentido:

“En Scrum, un grupo en el que se lleven mal entre ellos, no comprendan el negocio del cliente y trabajen con malas herramientas... también producirán incrementos periódicos... de basura. ”( no dudo que la hubiera querido terminar con otra palabra)

Es necesario entonces, que como Scrum Masters y Coaches adicionemos a los procesos de mejora del equipo las herramientas (2) -o prácticas técnicas- y lograr que los equipos adquieran la maestría en ellas, aun más que sean sanamente insatisfechos y estén siempre buscando una mejor manera de hacer las cosas. De esta forma se genera valor hacia el interior y exterior del equipo estando en constante crecimiento.

Cerrando

A continuación quiero compartirles una pequeño listado de prácticas técnicas con las que pueden y deben retar a sus equipos como Coaches Agiles que son de ellos, la lista en esta en continuo crecimiento, este es el pequeño listado que encontré a la fecha:

Herramientas (Prácticas ágiles) 

Zona 1: Personas y Herramientas

• Inspección o revision por pares

Zona 2: Procesos y Herramientas

• Pruebas unitarias
• Test Driven Development (TDD)
• Aceptance Driven Development (ATDD)
• Refactoring

Zona 3: Personas, Procesos y Herramientas

• Pair Programming
• Mob Programming

Zona 4: Solo Herramientas

• Integración Continua
• Despliegue Continuo
• Revisión de código estática
• Pruebas funcionales Automatizadas
• Principios SOLID de POO (Programación orientada a objetos)
• Clean Code
• Automatizar lo automatizable
• etc, etc, etc.

La reflexión del día, desde "Extreme Programming Explained" : "la labor de un coach agil es hacer su equipo AUN mejor de lo que es"@KentBeck

— Agustin Villena (@agustinvillena) February 16, 2017

El #ScrumMaster es el #AgileCoach de su equipo.

— Jorge Hernán Abad L. (@jorge_abad) February 15, 2017

Para terminar les comparto esta frase que constantemente me inquieta "los pacientes se enferman de lo que el médico sabe (3)", por lo tanto si como Scrum master o Coach no estas en constante aprendizaje de estas tres áreas no podrás ayudar apropiadamente a tu equipo


Bienvenido el feedback


Saludos ágiles
Jorge Abad

Notas, Aclaraciones, Comentarios y Referencias

1. Operating model - https://en.wikipedia.org/wiki/Operating_model
2. El tablero Kanban, la Gestión Visual, etc también son herramientas, el objetivo del post es hacer visible el punto de las prácticas técnicas ágiles.
3. "los pacientes se enferman de lo que el médico sabe" - clic aquí para ver post relacionado

Mantener el foco: Un pensamiento sobre equipos maduros y autogestionados.

Hola a todos

Dentro de la actividad de acompañamiento a equipos y Scrum Masters (SM), me he encontrado algunas veces SMs  que se sienten bastante orgullosos del nivel de autogestión de su equipo, tanto, que no requieren gestión de parte de ellos, pues el equipo es tan, pero tan maduro que ellos mismos remueven sus propios impedimentos y los SM no tiene que hacer nada, en estos escenarios lo que generalmente contesto es algo similar a lo siguiente:

Me encanta la autogestión y la proactividad de los equipos maduros, uno ve a los miembros del equipo preguntarse cosas y hacerse cargo de temas e impedimentos, y eso esta bien, pero prefiero que los equipos se enfoquen en lo que generan valor y los temas externos e impedimentos que requieren de tiempo e insistencia se dejen al Scrum Master.

Por ejemplo, si algo requiere del apoyo de un área externa, pues está bien que el miembro del equipo haga uno o dos intentos por contactarla, pero en vista que no se logra, le realice un pedido al SM del siguiente tipo: "oye he intentado comunicarme con x para lograr tal cosa para el proyecto, ayúdame por favor, pues esto noto que va a requerir de mucho tiempo y debo seguir con otras tareas".

En Scrum cada rol tiene su foco y su forma de generar valor, y es importante tener esto presente aun cuando el equipo se encuentre en importantes estados de madurez.


Hasta acá esta corta reflexión, ¿qué piensas de esto?¿estás de acuerdo?

Bienvenido el feedback y la reflexión.

Saludos ágiles

Jorge Abad

Referencias, Aclaraciones, Notas y Comentarios

1. Una buena referencia: El objetivo de Scrum Master, NO PUEDE SER, dejar de ser necesario para el equipo

Las Preguntas Poderosas como Herramientas para Generar Autoorganización y Autogéstión

Hola a todos

He notado que además del Planning que compromete al equipo y el Review en el cual el equipo entrega el incremento al Product Owner y a los interesados, una de las grandes herramientas que tiene el Scrum Master para la incentivar y lograr la autoorganización de un equipo son las Preguntas Poderosas (1), estas son una herramienta común del coaching de personas y  equipos (2)  y permiten:

• Generar curiosidad
• Estimular la reflexión y el pensamiento
• Sacar a la superficie creencias y supuestos
• Abre la creatividad y nuevas posibilidades
• Generar energía, invitar a la acción
• Canalizar y enfoca la atención
• Tocar un significado profundo
• Empoderar, responsabilizar
• Cuestionar al equipo y no a una sola persona
• Evidenciar al equipo lo responsables que son del resultado
• Invitar a encontrar soluciones entre ellos
• Permitirque el equipo se escuche y surjan ideas creativas, innovadoras y divergentes
• Suscitar más preguntas

muy a diferencia de la estrategia tradicional de gestión de proyectos en "comando-control" donde el gerente asigna las tareas a cada miembro del equipo y este estos reportan su avance. En este aspecto se diferencian los estilos de liderazgo mientras el el Scrum Master  cuestiona y empodera el Gerente de Proyecto dirige y asigna para lograr el objetivo.

Mientras el Gerente de Proyecto dirige y asigna, el Scrum Master cuestiona y empodera para lograr el objetivo. 

El poder de las preguntas poderosas esta dado en la capacidad de abrir posibilidades, acciones y proporcionar información valiosa, por lo tanto, las preguntas abiertas proporcionan más información que las cerradas, sin demeritar que un simple "Sí", "No" o "Estamos de acuerdo" según el contexto nos permiten actuar o no en cierta dirección. A continuación bajo esta óptica presento una simple clasificación de estilos de pregunta

• Alta importancia (proporcionan mucha información)
• Qué 
• Por qué
• Cómo
• Para qué
• Qué tal si
• Media importancia (proporcionan menos información)
• Cuándo
• Dónde
• Quién
• Baja importancia (proporcionan poca información)
• Cierto o falso
• Te gustaría
• Podrías
• Están de acuerdo
• Estás de acuerdo

Cómo se usan en Scrum

A continuación comparto algunas unas preguntas que se pueden realizar en cada uno de los momentos que se viven durante un sprint, igual no dudo que en el instante apropiado el Scrum Master sabrá cuales realizar ya sean estas que están propuestas u otras mejores:


Planning

• ¿Cómo consideran ustedes que van a lograr construir todas las historias comprometidas en este planning?
• ¿Se sienten tranquilos con el sprint backlog?¿Por qué?

Durante el sprint

• En la mitad del sprint
• ¿Creen que podremos lograr el objetivo del sprint y las historias comprometidas?¿Qué estrategia podemos idearnos como equipo para lograrlo?
• ¿Se encuentran tranquilos con la calidad del producto que estamos logrando?¿Qué podemos hacer?
• ¿Cómo creen que se debe resolver esta situación?
• ¿Qué deberíamos hacer para estar completamente tranquilos?
• Si algo va mal
• ¿Creen ustedes qué vamos en la dirección correcta?¿Qué podemos hacer para corregirla?
• ¿Qué necesitan para hacerse cargo? 
• ¿Cuándo se van a hacer cargo? 

En la retrospectiva (el lugar más natural de las preguntas poderosas)

• ¿Qué podríamos hacer diferente el próximo sprint para que nos fuera mejor?
• ¿Usted qué cree que anda mal en el equipo? ¿Como lo mejoraría?
• ¿Qué necesitamos hacer para ser un mejor equipo?
• ¿Estamos tranquilos con la forma como estamos construyendo el producto?¿Por qué?
• ¿Qué Podemos construir el producto mejor?
• ¿Cómo podría la organización soportar mejor al equipo?
• ¿y si nos atrevemos a?
• ¿ y si vemos esto desde otra óptica?
• entre muchas otras.

Para terminar quisiera dejar esta pregunta:

¿Cómo Scrum Master o Team Member(3) que preguntas le haces a tu equipo?

Si lo deseas únete a la conversación a través de twitter, este es el tweet:

Una de las mejores herramientas que tiene el #ScrumMaster para lograr la autoorganización del equipo son las #PreguntasPoderosas#Agile

— Jorge Hernán Abad L. (@jorge_abad) September 30, 2016

Bienvenido el feedback

Saludos Ágiles

Jorge Abad

Notas, Aclaraciones, Comentarios y Referencias

1. No es mi tradición subrayar, pero desde mi punto de vista la idea es clave para llegar a ser un buen Scrum Master.
2. Algunas características tomadas de http://es.slideshare.net/CoachingTalanton/preguntas-poderosas-12961845
3. Un miembro del equipo también es alguien llamado a cuestionar a su equipo.
4. Buenos ejemplos de preguntas poderosas - http://www.coactive.com/learning-hub/es/intermediate/fulfillment/res/tools/FUL-Ejemplos-de-preguntas-poderosas.pdf