miércoles, septiembre 07, 2022

Lean Business Agility Model

 


El Lean Business Agility Model o LBAM es un modelo simplificado que reúne en una única perspectiva la agilidad a nivel estratégico, táctico y operativo; también, la agilidad en los equipos transversales y de soporte; la Mentalidad Lean-Agil, el Liderazgo Transformacional y de Crecimiento soportando todas las funciones y áreas de la organización; y toda la organización con un foco en el cliente, como la mayor obsesión de todos en la organización.

Además, el modelo tiene en cuenta y se fundamenta desde su raíz en lo que se conoce como el triple impacto: financiero, ambiental y social. Esta tríada se debe convertir en el cuadrante dominante de las organizaciones que tienen o están pensando tener o proponer acciones basadas en en el enfoque ágil y lean.

Es imperativo: para construir, orquestar y participar en ecosistemas organizacionales con propósito, las empresas necesitarán recodificarse genéticamente para infundir agilidad y adaptabilidad en su ADN. Una organización que base su desarrollo en el triple impacto tiene que ser robusta pero ágil y adaptable, modular pero estrechamente unida. Al pensar en el beneficio social y en el ambiental, además del rendimiento financiero, no solo será capaz de detectar y responder a tiempo y con clase a las necesidades del cliente, sino que también desarrollará habilidades y destrezas para construir y orquestar con voluntad e inspiración todo su ecosistema organizacional. La evolución, transformación y adaptación de las empresas que usen el Lean Business Agility Model será implacable y estas organizaciones autocontendrán las competencias suficientes y necesarias para ayudar a otras a pasar a un modelo de crecimiento sostenible.

En particular, Una buena Business Agility debe llevar a la organización a mantener los recursos disponibles para lograr el éxito financiero, generar ingresos y crear valor económico para todos los interesados. De esto se trata el impacto financiero.

Mientras tanto, el impacto ambiental busca, entre otras cosas, que Las métricas y OKR que uses deben considerar el medio ambiente. Mide el impacto que una organización tiene en el medio ambiente a través de factores como la huella de carbono, la contaminación del aire y del agua, la producción y el reciclaje de desechos, la fuente responsable de materiales, la conservación de la biodiversidad, etcétera.

Y más allá del ROI habitual, busca el ROI Social, el impacto social. Decimos que la agilidad es sobre personas, pero ¿nos estamos teniendo en cuenta realmente? El foco principal de las organizaciones que usan el LBAM son las personas con las que interactúan directa o indirectamente, incluidos sus propios empleados, clientes, proveedores y otros interesados en la comunidad local y el entorno regional e internacional en general.


Orígenes del Lean Business Agility Model

Este modelo es fruto de un trabajo de muchos años acompañando equipos y organizaciones en su trasegar hacia la agilidad y la agilidad empresarial. Está basado fuertemente en:

  • El pensamiento Lean
  • Los valores y principios ágiles
  • El Corazón de la Agilidad
  • Agilidad Moderna
  • Las tres leyes de ágil*
  • Y la experiencia de sus autores.


Las tres leyes de la agilidad

Estas son las tres leyes de la agilidad de Steve Denning que sirven como uno las bases del modelo:

  • La ley del Cliente: una obsesión con la entrega de valor a los clientes como el todo y el fin de toda la organización;
  • La ley del Equipo Pequeño: la presunción de que todo el trabajo debe ser realizado por pequeños equipos autoorganizados, que trabajan en ciclos cortos y se centran en brindar valor a los clientes; y
  • La ley de la Red: un esfuerzo continuo para eliminar la burocracia y la jerarquía de arriba hacia abajo para que la empresa funcione como una red interactiva de equipos, todos enfocados en trabajar juntos para entregar un valor creciente a los clientes.



En general, el modelo:

  • Es una propuesta, de muchas que existen
  • No es la solución ni la respuesta a todo
  • Empieza con unos principios esenciales
  • Promueve la mejora continua
  • Hemos observado que sirve en cualquier empresa
  • Complementa otros modelos y puede ser complementado por otros modelos e instrumentos
  • No es un marco de trabajo (framework)
  • Es y trataremos de mantenerlo liviano y simple
  • Está compuesto de patrones y abstracciones de la realidad
  • Es nuestro! Es latino. Tiene nuestra idiosincrasia.


Principios del LBAM

El modelo se fundamenta principalmente en unos principios que seguimos y que constituyen la columna vertebral del mismo. Tratamos de no contribuir a la sobredecoración de la agilidad y creemos firmemente que estos principios mantienen simple y limpio el modelo, a la vez que habilitan a quienes lo usen para dar el primer paso en las organizaciones que buscan una mejor business agility.

Estos son los principios:

  • Buscamos siempre generar valor para los clientes y atrapar valor para la organización.
  • Nos ocupamos de:
    • la sostenibilidad organizacional (incluye lo financiero y lo cultural), 
    • la sostenibilidad social.
    • la sostenibilidad ambiental,
  • Seguimos los principios Lean y Ágil (colaboración, entrega de valor, reflexión, mejora continua, flujo, eliminación de desperdicios).
  • Creemos que la base de una buena Business Agility son los equipos lean-agile, pequeños, multidisciplinarios y autogestionados.
  • Promovemos estructuras cada vez más planas pues hemos aprendido que mejoran la agilidad, aunque creemos que el reto más importante no es la estructura, sino la colaboración. Maximizar la generación de valor a través de la adecuada colaboración es la clave.
  • Todos los equipos y áreas tienen foco en el cliente externo e interno.
  • Todos los líderes ejemplificamos la mentalidad Lean - Ágil y sabemos cómo usarla en su contexto.
  • Los líderes promovemos una mentalidad de crecimiento, un liderazgo transformacional y una cultura de innovación.
  • La agilidad es la misma y buscamos constantemente formas adecuadas para aplicarla en nuestra área, equipo, función o flujo de generación de valor.
  • Creemos en la mejora continua sobre la mejora discontinua. Buscamos cómo mejorar al menos una vez al mes la Agilidad Estratégica, Táctica y operativa, de equipos transversales y soporte; equipos y áreas de trabajo. Y conjuntamente nos reunimos como organización a mejorar al menos una vez trimestralmente.
  • Pocas métricas significativas, que midan lo que importa, compartidas por todos, son la mejor estrategia de alineación.
  • El uso y exploración frecuente de tecnologías que mejoren la entrega de valor, la cultura de la innovación y experimentación son esenciales para responder, e incluso liderar el cambio.

- Jorge Abad y Lucho Salazar -


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Para ver la presentación del modelo:


Usamos un tablero Mural para elaborar la presentación. Puedes ver y descargar el PDF resultante aquí:


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