[De Colección] Lo más importante de las historias de usuario no es el formato sino la esencia - Tweet de Colección

As an author of the Agile Manifesto
I want that stupid story format to go away
So that people can get to the essence of user stories.

— Ron Jeffries (@RonJeffries) April 7, 2016

Señor(a) CIO le comparto una noticia: "Su equipo le quiere despedir"

Imagen tomada de: https://unsplash.com/photos/nuvtfH-p1H8

Hola a todos

He tenido la oportunidad de conversar con agilistas(2) de varias latitudes y acentos en Latinoamérica y con frecuencia les pregunto esto:

¿Crees que el equipo de IT de esta organización en la que estas trabajando despediría a su jefe?

La mayoría de las veces la respuesta es un doloroso y rotundo

 "Sí, sin lugar a dudas"

y cuando indago las razones, encuentro expresiones como:

• No se involucra
• Nos dice: "hagan, tienen mi autorización", pero no ha entendido que su involucramiento es fundamental, cree que no estorbar es suficiente.
• No entiende la agilidad y lo que implica de parte de él (ella) y de la organización
• Cree que es solo asistir a capacitaciones
• Nos sigue midiendo en cascada, adicionalmente le gusta cumplir con lo que promete a otras áreas pero no esta centrado en el cliente, ni le importa si lo que hacemos genera o no valor para la organización.
• Quiere que seamos ágiles y colaboremos entre nosotros, pero hace que  nos relacionemos como silos que compiten entre sí.
• Quiere que seamos ágiles pero nos esta exigiendo contratar en cascada
• No entiende que la agilidad no es solo de IT y no nos está ayudando a llegar a otras áreas y vicepresidencias
• No esta predicando con el ejemplo y en su forma de interactuar y tomar decisiones sigue bajo el esquema tradicional de comando y control
• Vive en competencia con los otros CXO para ganarse el favor del CEO
• Sigue enfocado en la microgestión sin delegar en su equipo
• Habla de agilidad con todos, porque sabe que eso le va a servir para sus resultados pero no es un jugador de equipo
• Le encanta la estabilidad y no nos permite fallar y aprender, impidiendo el cambio y la verdadera innovación
• Vive en el presente (o hasta en el pasado) de la organización
• No ha permitido mejorar la calidad técnica de las soluciones

En el contexto estado actual (2019) la mayoría de los CIO (también denominados como vicepresidente, gerente o director), han llegado a sus puestos de la forma tradicional: con un estilo de gestión comando-control, por haber logrado cerrar proyectos muy grandes y complejos, algunas veces por sus habilidades técnicas, otras por sus habilidades de relacionamiento y muchas otras por su rudeza y mano dura -entendida como carácter y firmeza para sobresalir-, pero este estilo de management aun predominante en las organizaciones (pero que esta renovándose debido a los retos actuales hacia un management más humano, colaborador, empoderador, etc ) esta caracterizado por solo escuchar a los de su misma tribu, a los que opinan igual a ellos, y comúnmente no escuchar a nadie, sino a sí mismos, conductas completamente adversas a la agilidad, considerando que esta se basa en una cultura de cultivación y cooperación principalmente, ver las siguientes dos imágenes.

Modelo Cultura de Schneider (1)

Manifiesto Ágil plasmado en el esquema de cultura de Schneider elaborado por Michael Sahota(1)

Bajo este esquema, las expectativas de un equipo de TI que está batallando con la transformación ágil (y digital) de la empresa ve en su CIO su sponsor y miembro de equipo clave, requiriendo que:

• Ella (él) y su equipo lideren con el ejemplo para el resto de la organización
• Sea un aliado y un involucrado, no solo un espectador
• Este validando constantemente los resultados
• Trate a su equipo y proveedores como unos aliados y no como unas víctimas de su poder
• Sea autocrítico, con reconocimiento de errores, capacidad de adaptación, reinventarse y tenga una relación honesta (no de poder) con sus pares y equipo de trabajo.
• Permita espacios y presupuestos de innovación y creatividad, con una mirada en el futuro, la inspección y adaptación en el presente
• Este dispuesto a empoderar para generar grandes resultados,
• Entienda que en este nuevo entorno y reglas, el protagonista es su equipo y su capacidad de empoderarlos
• Negocie e involucre a otras áreas, 
• Deje de pensar en silos y vea como único fin, la generación de valor con productos y servicios customer-centric.
• Se convierta en habilitador y acelerador del cambio organizacional

Para cerrar este post una reflexión de mi estimado amigo Lucho Salazar y una nota realista

La reflexión

"Las organizaciones del siglo XXI quieren mejorar pero no quieren cambiar. Se mantienen en un estado de inmovilidad colmado de voluntades de cambio fingidas. A lo largo de mis años como agente de cambio me he encontrado con entidades cuyo propósito de renovación es simplemente un disfraz con el que ocultan su ánimo de permanecer estáticas en el tiempo. Lo que no saben estas compañías es que de no cambiar se exponen a su desaparición o al trágico rezago del que difícilmente podrán volver."@LuchoSalazarC (3)

La nota realista

"Estimad@ CIO, esta es una era del cambio y todos estamos cambiando, usted aun puede hacerlo, y es cierto, su equipo lo quiere despedir pues usted se ha convertido en su mayor obstáculo para lograr la transformación ágil y digital, por favor cambie antes que su jefe/líder se de cuenta que usted no esta emprendiendo este reto con la seriedad, compromiso e involucramiento que esto requiere"

Saludos ágiles

Jorge Abad

Notas, Aclaraciones, Comentarios, Agradecimientos y Referencias

1. Una guía de supervivencia a la adopción y transformación ágil: trabajando con cultura organizacional. Michael Sahota. http://agilitrix.com/wp-content/uploads/2018/08/Una-Gui%CC%81a-de-Supervivencia-a-la-Adopcio%CC%81n-y-Transformacio%CC%81n-A%CC%81gil.pdf
2. Agradezco a todos mis amigos agilistas que me proporcionaron importantes reflexiones para este artículo, no los puedo referenciar por temas de confidencialidad pero este post, no es mío, fue solo una compilación de muchos pensamientos.
3. Apuntes sobre transformaciones ágiles: la cultura organizacional y otros condimentos del cambio http://www.gazafatonarioit.com/2018/04/apuntes-sobre-transformaciones-agiles_1.html

Freddie Mercury - Queen - y su definición de equipo (banda)

Hola a todos

Les comparto esta divertida entrevista a Freddie Mercury (vocalista de Queen), aprovechando que todos los estamos recordando por estos días.

Lo más interesante es la definición de banda (equipo) que tienen ellos, ¿les parece conocida?. Espero la disfruten

----

¿Por qué NO DEBES contratar en Cascada un proyecto a ser desarrollado con metodologías ágiles? (o ¿Por qué no puedes contratar en alcance, tiempo y costo fíjo un proyecto ágil?)

Por:
Lucho Salazar (@LuchoSalazarC) y Jorge Abad (@Jorge_Abad)

Aunque en varios foros hemos compartido que contratar en Cascada (o tradicional, o con alcance, tiempo y costo fijos) un proyecto (o mejor, producto) ágil es completo dolor de cabeza para ambas partes, es como querer jugar rugby con las reglas del del fútbol, en este post, quisiéramos compartirte unas ideas claves de por qué no te conviene hacer esto tanto desde del punto de vista del Cliente como del Proveedor, vamos pues:

Problemas desde el punto de vista del Cliente

• El alcance no puede ser fijo en estos tiempos de alta disrupción (VUCA (1)) y es un error tratar de definir los requisitos a priori dada esta misma volatilidad(2) 
• El proceso de control de cambios (no te agregaría ningún valor)haría muy lenta las decisiones, y retrasaría el Time to Market, considerando que en ágil existe una continua repriorización y modificación de los requisitos en función del valor. 
• Tal vez (la verdad, muy seguramente) te obligues a construir lo innecesario. 
• Como la responsabilidad no es compartida, se genera una relación de competencia en vez de una relación de colaboración, impidiendo maximización del valor del producto. 
• Las estimaciones y costos con seguridad estarán inflados debido a la incertidumbre 
• Quemarás al proveedor y al equipo de trabajo, pues estos fallarán continuamente en sus estimaciones. 
• Los contratos tradicionales se basan en la desconfianza. Esto aumenta la incertidumbre y maximiza los riesgos. La incertidumbre y los riesgos nunca son buenos para el cliente, generan presión y desgaste. Se pierde el foco en lo que es realmente importante: el valor para la organización y la oportunidad. 
• Los planes se basan la percepción y no en la realidad. Lo que conduce a que haya una dedicación exclusiva a "cuidar" esos planes. Esto es desperdicio. Pérdida de dinero. Dinero del cliente. 
• La realidad es lamentable: con un contrato tradicional siempre o casi siempre hay desviación por sobrecostos, esto “hiere” mortalmente la confianza interna del cliente, es decir, entre las áreas involucradas. 
• Los continuos cambios pueden ocasionar modificaciones en las cláusulas en el contrato. Allí surgen roces entre las partes, proveedor y cliente. 

Problemas desde el punto de vista del Proveedor

Nota: este tipo de espantajos metodológico-contractuales por lo general se contratan bajo la siguiente forma: un alcance definido o que se define durante los primeros dos o tres meses y luego se hace una estimación que se parte en sprints.

• De entrada sabes que la estimación es fallida, que debes incrementar costos y tiempos y no tienes como justificarlo, y aunque lo justifiques el cliente no te creerá haciendo reducir costos y tiempo (pues el alcance lo dejan fijo) y exponiéndote a un riesgo financiero, reputacional o de penalidades. 
• Aunque estimes a priori el proyecto y ejecutes por sprint, te atrasarás debido a la incertidumbre de reinante en el mundo del software, incrementando la presión sobre el proyecto y la ejecución 
• Te la pasarás reunión tras reunión justificando por qué no estás cumpliendo el plan (sabiendo que trabajas en scrum con sprints) y tratando de reacomodar el plan 
• Los controles de cambio son un dolor de cabeza que no te permite realizar priorización por valor que le conviene más al cliente y al proyecto (producto) 
• Las métricas de seguimiento cascada aplicadas al proyecto (o producto) en ágil generan un desgaste pues no hacen match con las métricas de seguimiento ágil. 
• Quemarás a tu equipo tratando de ponerte al día con el cronograma de sprints comprometido al principio del proyecto.

Soluciones

• Contrata en ágil los proyectos ágiles (ver nuestro video sobre contratos ágiles - https://www.youtube.com/watch?v=872uF0dPYd8) 
• Pon cláusulas de terminación anticipada, que te sirvan cuando decidas no continuar con el cliente o con el proveedor según el caso. 
• En un contrato ágil nunca pongas el alcance fijo. 
• Si te preocupan los ANS o SLA, en Scrum tienes software funcionando cada dos semanas lo que permite validar si el proveedor está construyendo el producto de forma satisfactoria. 

Si tienes alguna otra disfuncionalidad a compartir, no dudes en hacerlo en la zona de comentarios


Saludos Ágiles

Lucho Salazar (@LuchoSalazarC) y Jorge Abad (@Jorge_Abad)

Referencias, comentarios, notas y aclaraciones

1. VUCA. Las siglas en inglés de Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad, Ambigüedad. Más en https://hbr.org/2014/01/what-vuca-really-means-for-you
2. Radioactividad de los requisitos - La necesidad de un enfoque ágil en la industria del desarrollo de software - http://www.lecciones-aprendidas.info/2015/04/radioactividad-de-los-requisitos.html
3. Este artículo fue escrito a cuatro manos, y fue publicado en el Gazafatonario IT en http://www.gazafatonarioit.com/2018/11/por-que-no-debes-contratar-en-cascada.html

Algunos Tweets Importantes sobre Historias de Usuario

Stop worrying about writing perfect users stories. As @jeffpatton writes in User Story Mapping, stories are meant to be told, not written.

— Jim Constant (@TheAgilePO) May 28, 2014

---

"stories aren't a different way to write requirements, they're a different way to work!" @jeffpatton pic.twitter.com/cT91mB2ERe

— Andy de Vale (@andydevale) October 30, 2018

---

@jmbeas @jeffpatton @david_caicedo http://t.co/nZu7d99Va2http://t.co/pcRLrNfs48

Key point: User Stories are TOLD, not written.

— Ron Jeffries (@RonJeffries) May 23, 2015

---

Agile stories don't rely on the document as the primary mechanism for building shared understanding, they rely on the story telling. https://t.co/j735QrOCE9

— Jeff Patton (@jeffpatton) October 27, 2016

---

"We don’t need an accurate document, we need a shared understanding." - @jeffpatton

— Rich Rogers (@RichRogersIoT) April 18, 2018

---

As an author of the Agile Manifesto
I want that stupid story format to go away
So that people can get to the essence of user stories.

— Ron Jeffries (@RonJeffries) April 7, 2016

---

@keithb_b if your user story begins "As a", you haven't understood user stories.

— Ron Jeffries (@RonJeffries) October 1, 2016

De Colección: Algunas frases que sirven para el desarrollo de productos

"No hay nada más inutil que hacer eficientemente aquello que no debería haberse hecho en absoluto" [Peter Drucker]

— Lucho Salazar (@luchosalazarc) November 12, 2018

---

"La perfección no se alcanza cuando no hay nada más que añadir, sino cuando no hay nada más que quitar" Antoine de Saint-Exupéry

— Jorge Hernán Abad L. (@jorge_abad) November 13, 2018

Dos razones del cambio

“We generally change ourselves for one of two reasons: inspiration or desperation.”

― Jim Rohn

"Generalmente cambiamos por una de estas dos razones: inspiración o desesperación"

― Jim Rohn

 ----

#DeColección

“We generally change ourselves for one of two reasons: inspiration or desperation.”
― Jim Rohn

— Jorge Hernán Abad L. (@jorge_abad) November 17, 2017