- Cree equipos idóneos, con las personas requeridas para generar valor. Multidisciplinarios o con perfiles T.
- Propósito
- Acuerde un grupo de valores que les lleve a una alta confianza y al alto desempeño. Los que sugiere Scrum son una buena guía:
- Coraje,
- Foco,
- Compromiso,
- Respeto y
- Franqueza.
- Tenga un buen conjunto de métricas para gestionar el desempeño. Sugiero siempre las siguientes:
- Say/Do: lo hecho/ planeado
- Calidad: llámese buenas prácticas, excelencia técnica, reducción de deuda técnica, tasa de errores
- Impacto: que tanto valor está generando el equipo
- Ciclos de retroalimentación, al menos mensualmente, para revisar:
- resultados y métricas
- procesos
- herramientas
- personas y sus interacciones
- Una narrativa de cultura que proporcione un marco de actuación, que le cuente al equipo:
- Lo que NO se espera del equipo, ejemplos:
- que no se gestione la deuda técnica,
- que no se asista a los eventos,
- que no se respete a las personas.
- Lo BÁSICO que se espera del equipo, ejemplos:
- que cumpla sus compromisos,
- entregue trabajo con excelencia,
- se den retroalimentación mutua,
- que reciban sin problema retroalimentación externa.
- Lo EXTRAORDINARIO que se espera del equipo, ejemplos:
- Investigar nuevas formas de hacer las cosas,
- hacer de la innovación una forma de trabajo,
- traer nuevos negocios a la empresa.
Lecciones Aprendidas por Jorge Abad
Este blog comparte estrategias y aprendizajes sobre desarrollo de software, marcos, metodos y metodologías ágiles como Scrum, Kanban y XP, con un enfoque en escalamiento ágil y Business Agility. Su propósito es ayudar a profesionales de la gerencia de proyectos y productos a mejorar sus procesos y promover la experimentación como motor de innovación, facilitando su adaptación en entornos empresariales cambiantes.
sábado, octubre 05, 2024
Formando equipos de alto desempeño. Algunos tips claves
Cómo Implementar Lean Portfolio Management: Un Enfoque Estratégico y Secuencial
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Hola a todos,
Hoy quiero compartir una reflexión sobre la implementación de Lean Portfolio Management (LPM), algo que he visto en muchas organizaciones: suelen adoptar LPM sin una estrategia clara, lo que termina siendo un reto en lugar de una solución. Para tener éxito, es vital seguir un enfoque secuencial que permita construir sobre cada práctica implementada.
1. Estrategia y Financiación del Portafolio
- Problema: Falta de alineación entre las iniciativas de proyectos y los objetivos estratégicos de la organización, lo que resulta en esfuerzos dispersos y recursos mal utilizados.
- Práctica: Alinear las iniciativas del portafolio con la estrategia empresarial para asegurar que cada proyecto o programa contribuye directamente a los objetivos organizacionales. Además, implementar la financiación dinámica del portafolio permite reasignar recursos de manera continua según las prioridades cambiantes, evitando así la asignación estática y poco flexible de presupuestos anuales.Una buena práctica de asignación es usar los tres horizontes de McKinsey (1).
2. Priorización de Iniciativas
- Problema: Incapacidad de determinar qué proyectos deben ser ejecutados primero, lo que puede llevar a una sobrecarga de trabajo en proyectos de bajo valor mientras se ignoran los de alto impacto.
- Práctica: Utilizar técnicas de priorización como Weighted Shortest Job First (WSJF) o Cost of Delay (CoD) para identificar y priorizar las iniciativas que generan mayor valor para la organización. Esto asegura que los recursos y el tiempo se inviertan en los proyectos más importantes, reduciendo el riesgo de trabajar en tareas que no aportan un impacto significativo.
- Problema: Demasiados proyectos en curso simultáneamente, lo que provoca dispersión de esfuerzos, tiempos de entrega prolongados, y disminución de la calidad.
- Práctica: Visualizar el flujo y limitar la cantidad de trabajo en progreso (WIP) para enfocarse en menos proyectos a la vez, permitiendo a los equipos concentrarse y finalizar proyectos más rápidamente. Esto ayuda a reducir el tiempo de entrega, mejorar la calidad del trabajo, y evitar la saturación de los equipos, lo cual es clave para mantener un flujo constante y eficiente.
3. Asignación Eficiente de Recursos
- Problema: Uso ineficiente o desequilibrado de los recursos, lo que puede llevar a cuellos de botella en algunos proyectos y recursos ociosos en otros.
- Práctica: Optimizar la asignación de recursos asegurando que los proyectos de mayor prioridad reciban la atención y el talento necesario. Esto implica ajustar dinámicamente la distribución de recursos humanos y financieros en función de las necesidades actuales, evitando así el desperdicio y asegurando que los proyectos críticos tengan el soporte adecuado.
5. Gestiona el Flujo
- Problema: Cuellos de botella y bloqueos en el proceso de entrega, lo que provoca retrasos y una menor capacidad para responder a las necesidades del mercado.
- Práctica: Monitorear y gestionar el flujo de trabajo para identificar y eliminar cuellos de botella, asegurando un flujo continuo y constante de valor. Esto incluye el seguimiento del ciclo de vida de los proyectos para detectar rápidamente cualquier interrupción y aplicar las correcciones necesarias para mantener el ritmo de entrega.
6. Gestión de la Capacidad
- Problema: Sobrecarga de trabajo en los equipos y falta de capacidad para completar todos los proyectos planificados, lo que genera estrés, retrasos y baja calidad.
- Práctica: Gestionar la capacidad estableciendo límites claros sobre cuánto trabajo puede asumir cada equipo y asegurando que no se comprometan con más proyectos de los que pueden manejar. Esto incluye aprender a decir "No" cuando sea necesario, priorizando las iniciativas más críticas y asegurando un ritmo de trabajo sostenible.
- Problema: Descoordinación entre equipos y falta de alineación en los tiempos de entrega, lo que genera retrasos y falta de cohesión en los proyectos.
- Práctica: Establecer una cadencia regular de eventos de planificación y sincronización, como la PI Planning en SAFe, para alinear a los equipos en torno a objetivos comunes y tiempos de entrega coordinados. Esto asegura que todos los equipos trabajen en armonía y que las dependencias se gestionen proactivamente, reduciendo la fricción y mejorando la eficiencia.
8. Revisión y Ajuste Continuo
- Problema: Inflexibilidad en la planificación del portafolio y falta de adaptación a los cambios del entorno o a las nuevas prioridades.
- Práctica: Implementar ciclos de revisión y ajuste continuo para evaluar el progreso del portafolio y realizar los cambios necesarios en tiempo real. Esto permite a la organización adaptarse rápidamente a nuevas oportunidades o desafíos, manteniendo siempre un enfoque en maximizar el valor entregado.
9. Transparencia y Métricas
- Problema: Falta de visibilidad sobre el estado de los proyectos y la efectividad del portafolio, lo que dificulta la toma de decisiones informadas.
- Práctica: Mantener una alta transparencia en todos los niveles del portafolio mediante el uso de métricas clave y tableros de control que reflejen el estado actual de las iniciativas. Esto facilita la toma de decisiones basada en datos y asegura que todos los stakeholders estén alineados con el progreso y las prioridades. Un buen grupo de métricas para tu portafolio son:
- Predictiblidad (Say/Do)
- Tasa de entrega, también conocida como tasa de entrega, tasa de salida o throughput
- Lead Time
- WIP o elementos en progreso, para esto la gráfica de flujo acumulado es ideal
- Distribución de flujo o tipos de items que viajan en el sistema
- Eficiencia de Flujo, es decir, Touch time / Lead time.
10. Toma de Decisiones Descentralizada
- Problema: Toma de decisiones centralizada que ralentiza el proceso de ejecución y reduce la agilidad de los equipos.
- Práctica: Empoderar a los equipos para tomar decisiones de manera descentralizada, basándose en datos y alineándose con la estrategia general del portafolio. Esto agiliza el proceso de ejecución, permite una mayor flexibilidad y adaptación, y reduce los tiempos de espera para aprobaciones.
11. Mejora Continua y Aprendizaje
- Problema: Falta de retroalimentación y aprendizaje de los proyectos anteriores, lo que conduce a la repetición de errores y la falta de innovación.
- Práctica: Fomentar una cultura de mejora continua y aprendizaje, donde se implementen ciclos de retroalimentación rápida y se realicen ajustes basados en las lecciones aprendidas. Esto ayuda a mejorar constantemente los procesos y a innovar en la gestión del portafolio, asegurando que la organización evolucione y se adapte a las nuevas realidades del mercado.
Este enfoque secuencial no solo organiza el trabajo, sino que además establece un camino sólido para que las organizaciones alcancen la agilidad empresarial que tanto buscan. Soy consciente de que este es una artículo introductorio, vendrán más con detalle en cada una de las etapas.
¡Saludos ágiles!
Jorge Abad.
Referencias
viernes, octubre 04, 2024
Del libro Good to Great de Jim Collins: El valor de la gente, el valor de la cultura:
Hola a todos,
Hace poco por recomendación de mi gran amigo Juan Andrés Ochoa, me comencé a leer el libro Good to Great de Jim Collins. Quiero compartir con ustedes una reflexión del libro que me resonó profundamente, y que Juan me destacó con énfasis:
- "Primero quien y luego que", es decir, primero debemos contar con un equipo excepcional, uno que debata, confronte, cuestione. Solo entonces, con ellos, podremos cambiar el mundo. La visión es crucial, pero más importante aún son las personas comprometidas con esa visión.
- Cuando se tiene al equipo adecuado, cualquier aceleración, disrupción tecnológica o transformación, ya sea de procesos o sistemas, puede generar resultados extraordinarios. En cambio, con las personas incorrectas o una cultura errónea, esos mismos esfuerzos tendrán un impacto limitado.
Mirémoslo desde las matemáticas:
Supongamos dos empresas. La primera tiene una cultura de valor 5, y la segunda, una cultura de valor 8. Ante la llegada de un disruptor digital que mejora el desempeño de la organización exponencialmente (potencia de 2), los resultados serán muy diferentes:
Cultura 1 - valor 5 Nuevo Valor 5²= 25➤Transformación que potencia en 2 la empresa➤Cultura 2 - valor 8 Nuevo Valor 8²= 64
Conclusión: un equipo fuerte, con una cultura de alto rendimiento, maximizará mucho más cualquier mejora, logrando un impacto significativamente mayor que un equipo con bajo desempeño o una cultura débil.
Quedan pendienes más mensajes claves del libro.
Saludos ágiles,
Jorge Abad.
jueves, octubre 03, 2024
domingo, septiembre 29, 2024
La Experimentación: La Clave para el Aprendizaje y la Innovación en las Organizaciones
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Hola a todos,
En muchas organizaciones, se realizan experimentos, pero no siempre de manera rigurosa. Se prueban ideas, pero sin medir adecuadamente los resultados, y los fracasos, en lugar de verse como oportunidades de aprendizaje, se consideran decepciones. Un proyecto que creemos que va a tener mucho beneficio, es un experimento (sin importar si lo ejecutaste con metodología adaptativa o predictiva, es decir, ágil o cascada), una funcionalidad interesante en un producto, adoptar una metodología nueva de trabajo, o una tecnología, un nuevo proceso de negocio; son experimentos en sí, cuya incertidumbre solo se resuelve al contacto con la realidad.
Pero ¿Qué es un Experimento?
Jeff Bezos lo define con claridad: “Si sabes el resultado, no es un experimento”. La experimentación implica probar una hipótesis sin saber su desenlace, con la intención de aprender. Muchas organizaciones evitan estos ensayos por miedo al fracaso, o declaran predictiblidad y resultados fijos donde no se van a obtener, pero es precisamente el fracaso lo que puede conducir a un mayor aprendizaje. Según la RAE, experimentar es: "hacer operaciones destinadas a descubrir, comprobar o demostrar determinados fenómenos o principios científicos.", es allí donde esta la ganancia, en descubrir el comportamiento de un fenómeno dado.
Experimentación y Aprendizaje
Un experimento, tanto si tiene éxito como si fracasa, proporciona información valiosa. Un resultado fallido muestra qué caminos no seguir, mientras que un resultado exitoso indica dónde enfocar los esfuerzos. Esta capacidad para reducir la incertidumbre es crucial en entornos complejos. Thomas Edison, quien realizó miles de experimentos antes de inventar la bombilla, decía: “No he fracasado, he encontrado 10,000 maneras que no funcionan”.
El Valor de Experimentar Más
- Si experimentas poco, aprendes poco: Las organizaciones que solo realizan unos pocos experimentos al año tienen menos oportunidades de aprender y ajustar su estrategia.
- Si experimentas mucho, aprendes mucho: Al realizar más experimentos, se multiplican las oportunidades de descubrir qué funciona y qué no.
Imagina una organización que realiza solo 10 experimentos al año, y solo uno de ellos es exitoso. Esto significa que, de 10 posibles oportunidades de aprendizaje, solo una les permitió avanzar significativamente hacia un mejor conocimiento del mercado, del cliente o del área que estaban investigando.
Ahora, imagina otra organización que realiza 1000 experimentos en un año, con la misma tasa de éxito del 10%. Esto significa que de 1000 aprendizajes, de 100 experimentos les proporcionó un avance que multiplica exponencialmente su conocimiento y comprensión del entorno. Veamos una lista de experimentos al año de algunas organizaciones:
Empresa | Número de Experimentos por Año |
---|---|
Amazon |
Más de 2,000 - Año 2016 (1). Nota: Hoy en día, pueden ser cientos de miles más, pues la plataforma de A/B testing se ha abierto a los e-commerce que venden sus productos Amazon.com. (15) |
Más de 10,000 - Año 2016 (1) | |
Netflix | Más de 1,000 - Año 2016 (1) |
P&G | Más de 10,000 - Año 2016 (1) |
Booking | Más de 25,000 - Año 2022 (2) |
Más de 800,000 - Año 2022 (7) |
Empresas como Amazon, Google, y Booking.com han integrado la experimentación en su cultura. La retroalimentación obtenida de estos experimentos les permite mejorar continuamente sus productos y servicios. Además del sector de la tecnología, existen otros donde la experimentación es parte de su crecimiento y cultura: médico, farmacéutico, automotriz, aeronáutico.
“Nuestro éxito en Amazon es una función de cuantos experimentos hacemos al año, al mes, a la seman, al día.” -Jeff Bezos.
La Experimentación como Interés Compuesto
La experimentación funciona como el interés compuesto: el conocimiento se acumula y los éxitos se suman. Por ejemplo, si 40 experimentos exitosos generan individualmente un 1% de crecimiento en el mercado, el crecimiento acumulado sería del 48.9%. Si realizas 100 experimentos exitosos, cada uno generando un 1% de crecimiento, el crecimiento total acumulado podría alcanzar un 270%, considerando el crecimiento compuesto.
Cada experimento no solo aporta resultados inmediatos, sino que también mejora la comprensión del mercado, del cliente y de los procesos internos. Esto aumenta la eficiencia y la efectividad en la toma de decisiones.
The Surprising Power of Online Experiments - HBR (17) |
El Riesgo de No Experimentar
En un entorno de cambio constante, no experimentar es una forma de autosabotaje. Las organizaciones que no fomentan la experimentación de forma disciplinada y sistémica, se aferran a enfoques estáticos, y están condenadas a quedarse atrás, y en consecuencia, desaparecer o volverse reactivas. Como dijo Mark Zuckerberg: “En un mundo que está cambiando realmente rápido, la única estratégica que garantiza fallar es no tomar riesgos”.
Un Imperativo Organizacional
Promover una cultura de experimentación no es opcional; es un imperativo para la supervivencia y el éxito en el mundo moderno. Esto implica medir la cantidad de experimentos, enseñar a todos en la organización cómo diseñarlos y ejecutarlos, registrar los resultados (exitosos o no) y compartir los aprendizajes ya sea en sesiones bimestrales o por un sistema que permita a todos hacer uso de ese aprendizaje individual de manera colectiva.
Cerrando
La experimentación disciplinada es esencial para el aprendizaje organizacional. Las organizaciones deben hacer de la experimentación una métrica clave a monitorear y a incrementar (dependiendo dle contexto o industria, implicará más o menos experimentos), enseñar a sus equipos a diseñar y ejecutar experimentos, y compartir los aprendizajes de manera sistemática. En un mundo que cambia rápidamente, aquellas organizaciones que no se adapten y no fomenten la experimentación quedarán rezagadas.
Saludos ágiles,
Jorge Abad.
Referencias
- Liderazgo en la Revolución Digital - Presentación
- Building a Culture of Experimentation - HBR
- How Managers Can Build a Culture of Experimentation - HBR
- Why These Tech Companies Keep Running Thousands Of Failed Experiments - FastCompany
- Test AB: conozca 8 casos reales
- 65 Ejemplos de cómo ayudan las pruebas A/B a las grandes empresas
- Mejorar la Búsqueda con pruebas rigurosas - Google
- Optimize product content and increase sales with A/B testing - Amazon
- The Power of Amazon A/B Testing: Unlocking E-Commerce Success
- Introducción al método "A/B Testing" - Roberto Moraga
- Lessons from designing Netflix’s experimentation platform - Netflix
- Online Controlled Experiments at Large Scale - Paper
- Online Experimentation at Microsoft - Microsoft Paper
- Despertando la Innovación: De la Experimentación Inconsciente a la Consciente en las Organizaciones
- Arquitecturas A/B testing - Pruebas A/B - Amazon
- Arquitecturas A/B testing - It’s All A/Bout Testing: The Netflix Experimentation Platform - Netflix
- The Surprising Power of Online Experiments
- Large Scale Experimentation at Bing
- How To Run 25,000 A/B Tests in 2024