lunes, junio 29, 2020

Tu Radar de Madurez Ágil no es la Meta, el Objetivo es Generar Valor



Hola a todos

Por lo general cuando realizamos una evaluación (assessment) del nivel de madurez ágil de un
  • rol, 
  • equipo, 
  • grupo de equipos, 
  • programa,
  • área de negocio,
  • framework,
  • cadena de valor (value stream), 
  • u organización
es común el uso de los radares (es la práctica común). Y respecto a los radadres los hay para todos los gustos, una lista por la cual podrías empezar son:
  • los propuestos y sugeridos por agilityhealth https://agilityhealthradar.com/radars/
    • TeamHealth® Radar
    • Remote Work Health Radar
    • DevOps Health Radar
    • Agile Release Train
    • Lean Product Health Radar
    • Program Health Radar
    • Enterprise Business Agility Health Radar
    • Para roles tienen
      • Enterprise Business Agility Strategist Health Radar
      • Agile Coach Health Radar
      • Agile Leader Health Radar
      • Product Owner Health Radar
      • ScrumMaster-Health-Radar
      • SAFe® Release Train Engineer Health Radar
  • Los usados en SAFe https://www.scaledagileframework.com/metrics/ :
    • Business agility self-assessment
    • Lean portfolio management self-assessment
    • Continuous learning culture self-assessment
    • Organizational agility self-assessment
    • Enterprise solution delivery self-assessment
    • DevOps Health Radar
    • Lean-Agile leadership self-assessment
    • Agile product delivery self-assessment
    • Team and technical agility self-assessment
  • Los de La lista de chequeo de Scrum Roosmalen (clic aquí) traducidos Lucho Salazar con:
    • Lo fundamental
    • Scrum Esencial
    • Los Roles
    • Los Eventos
    • Los Artefactos
    • Impedimentos
    • Estimaciones
    • Velocidad
    • Product Backlog
    • Grafica de Trabajo Pendiente
    • Scrum Diario
    • Escalado
    • Indicadores Positivos
    • Distribuido
      • Reuniones
      • Equipo
Sin negar, que según las organizaciones he participado en el desarrollo de los propios según los aspectos y cultura predominante - es una tarea común en este proceso de agile coaching- .

Lo que esta bien con los radares

Los radares:
  • ayudan a identificar gaps
  • muestran áreas de trabajo en las cuales la industria, un rol o una práctica esta poniendo interés
  • permiten al agente de cambio el siguiente paso hacia el cual avanzar.

Lo que está mal con los radares y los niveles de madurez

El problema se presenta cuando el modelo de madurez se vuelve el objeto de deseo organizacional, perdiendo de vista lo realmente importante:
  • la generación de valor
  • la reducción del time to market
  • la innovación
  • la supervivencia
  • la capacidad de adaptarse al cambio
  • la satisfacción del cliente.

Los problemas fundamentales que he observado con los radares y modelos de madurez, son los siguientes:



  • Son estáticos y de mentalidad fija
  • nos hacen creer que no hay "más allá" y que si logramos eso estamos en el cima del desempeño o el objetivo buscado
  • quedan facilmente obsoletos, debido a requieren de agregar otro anillo u otro sector según se progresa en el conocimento o en la práctica
  • pueden llegar a convertise en el objetivo en vez de ser un medio para la mejora
  • proliferan y es probable que estemos cayendo en el problema de los estandares (ver chiste abajo)
  • podemos estar midiendo muchas cosas sin generar resultado o perdiendo de vista lo importante


Qué hacer entonces

Tal como lo sugiere el título del artículo debemos enfocarnos primordialmente en métricas (valores que aumentan o disminuyen) que nos muestren si estamos o no generando valor, si estamos innovando, mejorando nuestra adaptabilidad y resilienciam, tales como:
  • reducción del time to market (que cada vez sea menor 🡻)
  • flujo de una pieza (que cada vez la unidad de generación de valor sea más pequeña y de a una pieza 🡻)
  • cantidad de defectos (que cada vez sea menor 🡻)
  • satisfacción del cliente interno (que cada vez sea mayor 🡹)
  • satisfacción del cliente externo (que cada vez sea mayor 🡹)
  • adopción de innovaciones propuestas (que cada vez sea mayor 🡹)
  • salud, bienestar o felicidad de los equipos de trabajo (que cada vez sea mayor 🡹)
Esta forma de medir te moverá hacia la mejora continua de lo que estas buscando y tu objetivo será alcanzar la perfección tan deseada y sanamente inalcanzable (kaizen), y en consecuencia al tratar de mover estas métricas claves (aumentar o reducir su valor) hará que sistémicamente tomes decisiones que te dirijan hacia tu objetivo, con el beneficio adicional que este tipo de drivers nunca queda obsoleto.

Similar a como lo adopta el State of Devops (2), con 4 métricas puedes comprender cual es el performance de una organización respecto a este conjunto de prácticas o cultura:

Tomado de (2)



  • Deployment frecuency 🡹 - Frecuencia de despliegues  
  • Lead time for changes 🡻Tiempo del proceso para cambios (desde el commit hasta producción)- 
  • Time to restore service🡻 - Tiempo para restaurar el servicio
  • Change failure rate 🡻Tasa de cambios fallidos -  (aunque la verdad prefiero traducir esto como: tasa de problemas desplegados a producción)



Cerrando

No se trata pues de satanizar los radares, ¡No, ni más faltaba! pues estos sirven de guía, pero no podemos perder del foco de lo que buscamos, por lo tanto, la próxima vez que te enfrentes determinar un estado de madurez, en primer lugar, diseña y adopta métricas que te ayuden a validar si se genera valor al cliente final desde un:
  • rol 
  • equipo
  • grupo de equipos
  • programa
  • área de negocio
  • framework
  • cadena de valor
  • capacidad
  • organización
y luego si lo deseas apóyate adicionalmente en los radares.

Hasta acá este compartir

Saludos ágiles

Jorge Abad


Notas, Referencias, Aclaraciones, Comentarios y Observaciones


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