sábado, octubre 12, 2013

Una de las claves de Scrum : Fail Fast - Fallar Rápido

Hola a todos...

Cada vez que tengo una retrospectiva con los equipos en los que soy Scrum Master, vivo, comprendo y profundizo más en el concepto del:

Fail Fast

Fallar Rápido

Pues noto que los ciclos cortos de inspección y adaptación, de retroalimentación (Sprints de 2 a 4 semanas), habilitan y potencializan el PHVA - Planear Hacer Verificar y Actuar - (PDCA - Plan Do Check Act - en inglés) y la mejora continua del ciclo de Deming de una manera sorprendente.

Miremos a Scrum [1] desde esta óptica del PHVA:
  • P - Planear = Sprint Planning
  • H - Hacer = Ejecución del Sprint (tiempo que transcurre entre el fin del planning y la review)
  • V - Verificar = Reunión de Review (se identifica si se cumplió o no con lo comprometido, con su respectivo criterio de DONE / HECHO/ REALIZADO)
  • A - Actuar = Retrospectiva, encontrar en cualquiera de los pilares de scrum (Producto, Procesos, Equipo):
    • qué se está haciendo bien, para continuar haciéndolo
    • qué se esta haciendo mal, no tan bien, o se puede mejorar para desecharlo, mejorarlo (kaizen) y/o corregirlo.

Adicionalmente, el hecho de tener que cerrar el ciclo, obliga a parar y presentar el producto en el estado en que se encuentre para el Review, logrando que el Equipo Scrum (Product Owner, Scrum Master y Equipo de desarrollo) aprenda sobre:
  • el cumplimiento de los compromisos adquiridos
  • la transparencia y
  • la efectividad de los cambios y mejoras realizadas (ya sea al Producto, Proceso y/o Equipo) y propuestas en el sprint pasado.

Por lo tanto, tener ciclos de construcción de producto cortos hace que el ejercicio de Scrum lleve al Equipo Scrumfallar rápido y de forma frecuente permitiendo que se encuentre prontamente con las mejoras que impulsarán a todos a tener victorias tempranas y lograr el éxito en el producto que se está construyendo,

El fallar rápido permite al Equipo Scrum a:
  • encontrar los errores pronto
  • aprender de estos errores pronto y no permitir que te acostumbres a ellos
  • realizar un proceso de mejora exploratorio, basado en:
    • encontrar las mejoras a realizar, 
    • proponer las mejoras como hipótesis, 
    • priorizar las mejoras a realizar 
    • construirlas como historias de usuario técnicas, con criterios de aceptación
    • intentar pocas mejoras, en vez de muchas (recomiendo a lo sumo 3, pero obvio existiran particularidades y escenarios en que sean más o menos) 
    • poner estas mejoras como lo primero del sprint backlog [5]
    • ejecutarlas en el próximo sprint,
    • validarlas y adoptarlas o desecharlas
  • comenzar un nuevo ciclo identificando elementos a mantener, nuevas fallas y nuevas mejoras
Nota: Es responsabilidad del Scrum Master ser habilitador de esta mejora continua, aunque es importante aclarar que en un equipo Scrum, la mejora viene de cualquier miembro del equipo (o de los stakeholders), y esta mejora aparecerá tanto en la retrospectiva como en el día a día del sprint.

Este ciclo exitoso de continuo PHVA retroalimentado, es lo que ayuda a que en cada Sprint se identifiquen mejoras simples y sorprendentes de los componentes de Scrum de una manera natural, estimulante e intuitiva, permitiendo la evolución (mejora continua) rápida de Producto, Proceso y/o Equipo.

Recuerdo bien el espíritu de una frase (no recuerdo ni la frase exacta, ni el autor):

Te perdono que falles, lo que no te perdono es que no aprendas

Hasta acá mi reflexión, no quiero ahondar más en el tema, pues pienso que otros lo han hecho mejor que yo. por lo tanto, a continuación copio varios artículos[6], e imágenes que explican mejor este punto de vista.

Saludos ágiles

Jorge Abad.


[1] Guía de Scrum - https://www.scrum.org/Scrum-Guides
[2] Mi evolución sobre las retrospectivas en Scrum - http://lecciones-aprendidas.blogspot.com/2013/04/mi-evolucion-sobre-las-retrospectivas.html
[3] Fail often, fail well -http://www.economist.com/node/18557776?story_id=18557776&utm_source=buffer&utm_campaign=Buffer&utm_content=bufferb5099&utm_medium=twitter
[4] Cómo es un día en pixar, según su director dearte -  http://www.enter.co/#!/eventos/campusparty/2013/jay-shuster-narro-en-cpco6-como-es-un-dia-en-pixar-animation-studios/
[5] Seis (6) estrategias de lograr mayor velocidad de los equipos en Scrum - http://lecciones-aprendidas.blogspot.com/2013/08/seis-6-formas-de-lograr-mayor-velocidad.html
[6] En el link ▼ a continuación  se encuentran las referencias citadas.



Fail Often, fail well

Companies have a great deal to learn from failure—provided they manage it successfully

BUSINESS writers have always worshipped at the altar of success. Tom Peters turned himself into a superstar with “In Search of Excellence”. Stephen Covey has sold more than 15m copies of “The 7 Habits of Highly Effective People”. Malcolm Gladwell cleverly subtitled his third book, “Outliers”, “The Story of Success”. This success-fetish makes the latest management fashion all the more remarkable. The April issue of the Harvard Business Review is devoted to failure, featuring among other contributors A.G. Lafley, a successful ex-boss of Procter & Gamble (P&G), proclaiming that “we learn much more from failure than we do from success.” The current British edition of Wired magazine has “Fail! Fast. Then succeed. What European business needs to learn from Silicon Valley” on its cover. IDEO, a consultancy, has coined the slogan “Fail often in order to succeed sooner”.
There are good reasons for the failure fashion. Success and failure are not polar opposites: you often need to endure the second to enjoy the first. Failure can indeed be a better teacher than success. It can also be a sign of creativity. The best way to avoid short-term failure is to keep churning out the same old products, though in the long term this may spell your doom. Businesses cannot invent the future—their own future—without taking risks.
Entrepreneurs have always understood this. Thomas Edison performed 9,000 experiments before coming up with a successful version of the light bulb. Students of entrepreneurship talk about the J-curve of returns: the failures come early and often and the successes take time. America has proved to be more entrepreneurial than Europe in large part because it has embraced a culture of “failing forward” as a common tech-industry phrase puts it: in Germany bankruptcy can end your business career whereas in Silicon Valley it is almost a badge of honour.

A more tolerant attitude to failure can also help companies to avoid destruction. When Alan Mulally became boss of an ailing Ford Motor Company in 2006 one of the first things he did was demand that his executives own up to their failures. He asked managers to colour-code their progress reports—ranging from green for good to red for trouble. At one early meeting he expressed astonishment at being confronted by a sea of green, even though the company had lost several billion dollars in the previous year. Ford's recovery began only when he got his managers to admit that things weren't entirely green.
Failure is also becoming more common. John Hagel, of Deloitte's Centre for the Edge (which advises bosses on technology), calculates that the average time a company spends in the S&P 500 index has declined from 75 years in 1937 to about 15 years today. Up to 90% of new businesses fail shortly after being founded. Venture-capital firms are lucky if 20% of their investments pay off. Pharmaceutical companies research hundreds of molecular groups before coming up with a marketable drug. Less than 2% of films account for 80% of box-office returns.
But simply “embracing” failure would be as silly as ignoring it. Companies need to learn how to manage it. Amy Edmondson of Harvard Business School argues that the first thing they must do is distinguish between productive and unproductive failures. There is nothing to be gained from tolerating defects on the production line or mistakes in the operating theatre.
This might sound like an obvious distinction. But it is one that some of the best minds in business have failed to make. James McNerney, a former boss of 3M, a manufacturer, damaged the company's innovation engine by trying to apply six-sigma principles (which are intended to reduce errors on production lines) to the entire company, including the research laboratories. It is only a matter of time before a boss, hypnotised by all the current talk of “rampant experimentation”, makes the opposite mistake.
Companies must also recognise the virtues of failing small and failing fast. Peter Sims likens this to placing “Little Bets”, in a new book of that title. Chris Rock, one of the world's most successful comedians, tries out his ideas in small venues, often bombing and always junking more material than he saves. Jeff Bezos, the boss of Amazon, compares his company's strategy to planting seeds, or “going down blind alleys”. One of those blind alleys, letting small shops sell books on the company's website, now accounts for a third of its sales.
Damage limitation
Placing small bets is one of several ways that companies can limit the downside of failure. Mr Sims emphasises the importance of testing ideas on consumers using rough-and-ready prototypes: they will be more willing to give honest opinions on something that is clearly an early-stage mock-up than on something that looks like the finished product. Chris Zook, of Bain & Company, a consultancy, urges companies to keep potential failures close to their core business—perhaps by introducing existing products into new markets or new products into familiar markets. Rita Gunther McGrath of Columbia Business School suggests that companies should guard against “confirmation bias” by giving one team member the job of looking for flaws.
But there is no point in failing fast if you fail to learn from your mistakes. Companies are trying hard to get better at this. India's Tata group awards an annual prize for the best failed idea. Intuit, in software, and Eli Lilly, in pharmaceuticals, have both taken to holding “failure parties”. P&G encourages employees to talk about their failures as well as their successes during performance reviews. But the higher up in the company, the bigger the egos and the greater the reluctance to admit to really big failings rather than minor ones. Bosses should remember how often failure paves the way for success: Henry Ford got nowhere with his first two attempts to start a car company, but that did not stop him.



El éxito de Pixar y la gran acogida que tiene en todo el mundo se notó en el tercer día de Campus Party Colombia 2013. Hacia las 10 de la mañana Jay Shuster, el director de arte del estudio de animación desde hace 10 años, hizo su aparición en el escenario principal del evento para contarles a los asistentes cómo ha sido su experiencia.

Así mismo, aunque su carrera cuenta con un gran número de proyectos exitosos, Shuster les sugirió a los campuseros que una de las claves para poder alcanzar sus metas es equivocarse, aprender de los errores y “contratar personajes más inteligentes que tú en tu compañía”.

Falla temprano, falla continuamente… las peores ideas son combustible para las buenas ideas[...] Puedes sentir rabia o tristeza cuando algo no sale como quieres pero tienes que seguir trabajando como si nada hubiera pasado, admitir el error y confiar en ti mismo”, dijo Shuster.
El creativo mostró algunos de los bocetos de los personajes que ha construido y les contó a los asistentes que ninguna de las películas en las que ha participado estando en Pixar ha sido fácil de hacer: en el caso de Wall-E, tardó muchos meses construyendo el personaje, e incluso tuvo que visitar la NASA para detallar algunos robots en busca de cosas que aunque parezcan sencillas no son fáciles de diseñar. Lo mismo ocurrió con cintas como Nemo, en donde los creativos tuvieron que bucear para ver el mundo desde la profundidad del mar; y con Cars, pues gracias a la experiencia de su padre, que trabajó en General Motors, tenía un amplio conocimiento en el campo de la velocidad y las ruedas.

Después de investigar mucho, Shuster se encontró con una fotografía que fue clave para dibujar la mirada de Wall-E. En una imagen donde aparecen Woody Allen y la actriz Diane Keaton fue donde el creativo pudo descubrir que los ojos del robot tenían que transmitir el amor como el que Allen sentía por Keaton, de quien también tomó varios elementos para crear a Eva.

Respecto al trabajo en Pixar, Shuster aseguró que la compañía trata de tener una relación muy cercana con los personajes y elementos de sus películas. Si alguien usted va caminando por ahí en los estudios, puede ver logos de las cintas en el piso o encontrarse con un Buzz Lightyear pegado en una ventana.

El creativo hizo un recorrido de lo que ha sido su trabajo desde que entró a la compañía en 2003. Fue así como le contó a los campuseros que diseñó uno de los automóviles que aparecen en ‘Los Increíbles’, el collar de Doug (el perro de ‘Up’), los personajes Wall-E y Eva, trabajó en 2009 en Cars, hizo parte del equipo creativo del corto ‘Party Saurus Rex’ y creó a ‘Blue Umbrella’.

Algunas imágenes y frases que invitan a fallar rápido

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