En entornos complejos y empresariales para avanzar más rápido y en la dirección correcta, hay que parar. Una reflexión desde el Corazón de la Agilidad.

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Hola a todos,

En el mundo de los negocios, donde la velocidad y la eficiencia son cruciales, a menudo nos encontramos con prácticas que parecen desafiar la lógica tradicional. Lean y Agile contienen una serie de prácticas que desafían nuestros paradigmas y nos proponen preguntas retadoras a nuestro accionar habitual. ¿Cómo es posible que planear menos trabajo haga a los equipos más rápidos? ¿O que mantener un 85% de capacidad de trabajo sea más efectivo que intentar aprovechar al 100% (1)? Estas ideas, que desafían la intuición, son parte fundamental de cómo podemos prosperar en entornos complejos.

Otros ejemplos comunes de estos contrasentidos son:

• Planear menos trabajo para el ciclo para ser más rápido (2): Al planear menos trabajo en el ciclo, hace que los equipos terminen más rápido, debido a que logran  adaptarse mejor a los cambios inesperados y reducir la presión, facilitando la innovación y la mejora continua.
• Reducir el WIP (Work In Progress) (3): Limitar la cantidad de trabajo en curso hace que los equipos sean más eficientes y reduce los tiempos de entrega, aunque parezca que al hacer menos cosas a la vez estamos avanzando más lento.
• Evitar la multi-tarea (4): En lugar de hacer múltiples tareas a la vez, centrarse en una sola mejora la calidad y velocidad del trabajo.

Pero mi objetivo no es resumirlos todos (aunque algún día lo haré), el contrasentido que quiero explorar hoy es quizás uno de los más retadores: En entornos complejos y empresariales para avanzar más rápido y en la dirección correcta, hay que parar.

¿Pero Qué es la Complejidad?

Estas aparentes contradicciones son especialmente relevantes en entornos complejos, donde el cambio es constante y la predictibilidad es baja. Pero, ¿qué entendemos realmente por complejidad? La complejidad se refiere a sistemas o situaciones caracterizados por múltiples elementos interconectados e interdependientes, donde las interacciones entre estos elementos no siguen patrones lineales predecibles. En entornos complejos, la causa y el efecto no siempre son obvios y, a menudo, las soluciones simples no funcionan. En estos escenarios, las decisiones y acciones deben adaptarse constantemente, ya que el contexto cambia de manera impredecible.

Ejemplos de Entornos Complejos en el Mundo Empresarial:

1. Transformación Digital u Organizacional en Grandes Corporaciones: Empresas como bancos, aseguradoras o compañías de telecomunicaciones que buscan modernizar sus sistemas tecnológicos y procesos enfrentan desafíos complejos. La integración de nuevas tecnologías con sistemas heredados, la resistencia al cambio y la necesidad de formación del personal son solo algunos de los factores que deben manejarse simultáneamente.

2. Lanzamiento de Productos Innovadores: Empresas que lanzan productos innovadores al mercado, deben navegar en un entorno donde la incertidumbre de la aceptación del mercado, la presión competitiva y los desafíos de producción masiva crean un entorno lleno de incertidumbres.

3. Mercados Financieros Globales: Las decisiones en los mercados financieros globales, como la política monetaria de un banco central, pueden tener efectos impredecibles en la economía global, debido a la interdependencia de los mercados, la volatilidad de las políticas económicas y las reacciones de los actores económicos.

4. Gestión de la Cadena de Suministro Internacional: Empresas que operan en un entorno global, como Amazon o Walmart, enfrentan una complejidad significativa al gestionar su cadena de suministro, donde factores como regulaciones locales, disponibilidad de materias primas, variabilidad en la demanda y cuestiones geopolíticas pueden impactar en la operación.

Otros ejemplos de complejidad en el mundo empresarial y en la vida cotidiana son: el desarrollo de soluciones de software, procesos de gestión del cambio organizacional, campañas de mercadeo, atención a problemas de salud pública, la política, la diplomacia, las estrategias del cambio climático, las estrategias corporativas en el Siglo XXI, entre otras.

La Importancia de Parar para Reflexionar

Alistair Cockburn, en su Corazón de la Agilidad(5), identifica la reflexión como un elemento clave. Según la RAE, reflexionar(6) es “pensar atenta y detenidamente sobre algo”. En un entorno complejo, reflexionar implica detenerse, observar, mirar con atención e intención, y decidir hacia dónde avanzar. Parar es parte del proceso de avanzar, aunque suene contradictorio.

Corazón de la Agilidad de Alistair Cockburn https://heartofagile.com/?lang=es 

Cuando nos detenemos a reflexionar, podemos:

1. Revisar el rumbo del producto, del servicio, de la estrategia  o la arquitectura: Reflexionar sobre si lo que estamos construyendo realmente responde a las necesidades del mercado o a la visión del producto. O si estamos equivocando el rumbo y debemos replantear nuestra dirección, pues la existente es inútil.
2. Cuestionar nuestras prácticas: Evaluar cómo estamos trabajando, individual y colectivamente, y si las metodologías, herramientas o enfoques que estamos utilizando siguen siendo adecuados.
3. Mirar datos y emociones: Analizar métricas objetivas y también cómo se siente el equipo. ¿Están motivados? ¿Existen fricciones internas que debemos abordar?

Reflexionar en un entorno complejo implica parar, detenerse y evaluar en dos dimensiones: el producto y el proceso. No se trata solo de lo que estamos construyendo, sino también de cómo lo estamos construyendo.

Corazón de la Agilidad Extendido. Fuente: https://heartofagile.com/heart-of-agile-plus-teaching-denmark-sept-2020/

Escuchar al Equipo: La Clave para una Reflexión Efectiva

La reflexión no puede ser un ejercicio unilateral. Es fundamental escuchar al equipo, acoger múltiples perspectivas y asegurarnos de que todas las voces sean escuchadas. Este enfoque colectivo nos permite:

• Identificar puntos ciegos: Cada miembro del equipo tiene una visión única del proyecto. Escuchar a todos ayuda a descubrir áreas problemáticas que podrían pasar desapercibidas.
• Evitar sesgos: La sabiduría de las masas nos protege de decisiones basadas en suposiciones erróneas o en perspectivas limitadas.
• Incorporar la sabiduría colectiva: El equipo en su conjunto posee más conocimiento y experiencia combinados que cualquier individuo. Aprovechar esto aumenta la calidad de las decisiones.
• Evitar el octavo desperdicio de Lean: No escuchar al equipo. No hacerlo es desperdiciar la oportunidad de mejorar con base en la experiencia directa de quienes están más cerca del trabajo.
• Identificar los problemas existentes antes de que se conviertan en crisis: Abrir espacios para la reflexión en los equipos de trabajo, abre oportunidades para darle voz "a los secretos que se dicen los pasillos", evitando darnos cuenta demasiado tarde de algo que todos sabían, y que por estar encerrados en la cotidianidad no veíamos, permitiéndonos evitar las crisis presentidas por todos.

No parar a reflexionar y escuchar al equipo implica avanzar con la estrategia incorrecta, perpetuar prácticas ineficaces y perder oportunidades de mejora. Asegurémonos de que cada pausa para la reflexión sea una oportunidad para aprender, corregir y avanzar juntos.

En Scrum la Reflexión está ligada a la Inspección y Adaptación

La reflexión está intrínsecamente ligada al mantra de Scrum: Inspección y Adaptación. Si no nos detenemos a inspeccionar lo que hemos hecho y cómo lo hemos hecho, ¿cómo podemos adaptarnos y mejorar?. En Scrum, cada uno de los eventos es una oportunidad para hacer inspección y adaptación: el producto, el proceso, los artefactos constantemente con inspeccionados, con la intención de provocar cambios lo antes posible, tan pronto ocurre una desviación o se aprende algo nuevo; pues:

• ¿De qué sirve avanzar rápidamente en la dirección incorrecta?
• ¿De qué sirve seguir con prácticas técnicas o de proceso equivocadas?
• ¿De qué sirve avanzar si el conocimiento que tenemos no es el adecuado?
• ¿De qué sirve avanzar con las herramientas incorrectas?

En Scrum, la posibilidad de adaptarse rápidamente según lo aprendido, es una fortaleza que potencializa el marco y los equipos que lo adoptan correctamente.

La Reflexión como Antesala a la Mejora

A lo largo de este artículo, hemos visto cómo detenerse nos ofrece ventajas a ser incorporadas en el producto, en las personas, en las interacciones, en el servicio, en el proceso o en todas a la vez. La reflexión, nos permite ver las mejoras y las mejoras son el camino para hacernos inalcanzables. Percibir e implementar las mejoras, de forma integral, es una de las características de los equipos de alto rendimiento. La reflexión nos permite visualizar las mejoras escondidas en la cotidianidad y en las conversaciones explícitas o implícitas del equipo, desaprovechar este súper poder es destruir valor para la organización.

Efecto en el desempeño de la ejecución de retrospectivas (sesiones de mejora) en un equipo Scrum. Fuente:  https://scrumbook.org/retrospective-pattern-language/scrumming-the-scrum.html

La Reflexión como Práctica Regular

Mi sugerencia es: al menos una vez al mes, dedica tiempo con tu equipo a reflexionar. Esto implica mirar hacia dónde están avanzando, que ha cambiado, qué han aprendido nuevo, qué deben corregir y qué deben mejorar. Analicen datos, el entorno, las emociones y el feedback recibido para identificar uno o dos puntos de acción concretos a ejecutar en el siguiente ciclo o mes, es recomendabe tener pocos puntos de acción, pues muchos  te quitarán el foco y harán que no se identifique que fue lo que impulso la nueva dirección obtenida. Es mejor avanzar de a pequeños cambios, comenzando por los más importantes o los que más impacto y menos esfuerzo requieren.

En un equipo Scrum con sprints de dos semanas, esta reflexión ocurre al menos cada revisión (para evaluar el producto) y en cada retrospectiva (para evaluar personas, interacciones, procesos, herramientas y la Definition of Done). Detenerse, aunque sea solo un momento, permite a los equipos reorientarse y no propagar errores, o avanzar en la estrategia equivocada.

Ahora, podrías decir estoy en un equipo operativo, mi trabajo es el mismo todos los días, mi pregunta es ¿Crees que no existe nada que aprender?¿Algo que cambiar o mejorar?, yo he observado que sí, no pierdas la oportunidad de mejorar tu desempeño aun con menos carga para tu equipo.

El Costo de No Parar

No detenerse significa propagar el error, avanzar con la estrategia equivocada o aplicar prácticas inadecuadas por mucho tiempo hasta tu próximo ciclo de avance o hasta que sea tarde. Algunos impactos no parar pueden ser:

• Propagación de errores y desperdicio de recursos
• Perpetuación de estrategias ineficientes
• Falta de innovación
• Desconexión con la realidad del cliente
• Desconexión con el entorno empresarial
• Riesgo de desalineación estratégica
• Compromiso con el conocimiento incorrecto
• No escuchar ideas valiosa del equipo que podrían impactar positivamente o reducir riesgos
• Incremento del costo del cambio
• Perdida de oportunidades de mejora
• Impacto Negativo en la Cultura Organizacional

Conclusión

Avanzar sin parar puede ser contraproducente. La verdadera agilidad y la mejora continua requieren momentos de pausa y reflexión. Así que, en entornos complejos, para avanzar más rápido, hay que detenerse. Solo así podremos asegurar que estamos yendo en la dirección correcta y con las prácticas adecuadas. Y recuerda, escuchar al equipo no es opcional, es la clave para evitar desperdicios y mejorar de manera continua.

Unas preguntas para que te lleves:

• ¿Hace cuánto no se hace reflexíón en tu equipo, área o empresa?
• ¿Con que frecuencia deberías tener estos ciclos de reflexión, para garantizar avanzar en la dirección y ritmo correcto?

Saludos ágiles,

Jorge Abad.

Referencias

1. Leído y Recomendado: To Build a Top Performing Team, Ask for 85% Effort / Para formar un equipo de alto rendimiento, pida un 85% de esfuerzo 
2. Teams That Finish Early Accelerate Faster: A Pattern Language for High Performing Scrum Teams 
3. Varios proyectos a la vez generará más retraso en la generación de valor. Limita el WIP.
4. Desperdicio Generado por la Pérdida de Contexto entre Proyectos 
5. Corazón de la agilidad 
6. Definición de reflexionar: https://dle.rae.es/reflexionar