Del libro Good to Great de Jim Collins: El valor de la gente, el valor de la cultura:

Hola a todos,

Hace poco por recomendación de mi gran amigo Juan Andrés Ochoa, me comencé a leer el libro Good to Great de Jim Collins. Quiero compartir con ustedes una reflexión del libro que me resonó profundamente, y que Juan me destacó con énfasis:

1. "Primero quien y luego que", es decir,  primero debemos contar con un equipo excepcional, uno que debata, confronte, cuestione. Solo entonces, con ellos, podremos cambiar el mundo. La visión es crucial, pero más importante aún son las personas comprometidas con esa visión.
2. Cuando se tiene al equipo adecuado, cualquier aceleración, disrupción tecnológica o transformación, ya sea de procesos o sistemas, puede generar resultados extraordinarios. En cambio, con las personas incorrectas o una cultura errónea, esos mismos esfuerzos tendrán un impacto limitado.

Mirémoslo desde las matemáticas:

Supongamos dos empresas. La primera tiene una cultura de valor 5, y la segunda, una cultura de valor 8. Ante la llegada de un disruptor digital que mejora el desempeño de la organización exponencialmente (potencia de 2), los resultados serán muy diferentes:

Cultura 1 - valor 5             Nuevo Valor 5²= 25

    ➤Transformación que potencia en 2 la empresa➤

Cultura 2 - valor 8             Nuevo Valor 8²= 64

Conclusión: un equipo fuerte, con una cultura de alto rendimiento, maximizará mucho más cualquier mejora, logrando un impacto significativamente mayor que un equipo con bajo desempeño o una cultura débil.

 

Good to Great en Amazon

Quedan pendienes más mensajes claves del libro.

Saludos ágiles,

Jorge Abad.

Ver video ---> Aquí

Un Nuevo Comienzo: Cómo Guiar el Cambio Cultural en tu Organización Inspirado en la Historia de Israel

Imagen generada con Dall-e

Hola a todos,

El cambio de un equipo, área y organización, incluso el propio, es un verdadero reto. He participado en muchas transformaciones ágiles y digitales; y coincido con la siguiente frase:

"No hay evidencia científica de que un cambio cultural planificado produzca un cambio cultural. El cambio solo puede ocurrir en muchas interacciones locales, no a través de un plan o programa central." - Ralph Stacey, Complexity and Organizational Reality

Batallamos con el cambio, sacamos a los equipos a talleres al aire libre a vivir experiencias sobre el cambio que viene, hacemos gamificación, llenamos la empresa de letreros, los emails y comunicados; y poco a poco va sucediendo, se van dando las cosas, pero indiscutiblemente, no sale según el plan, las cosas suceden por resultado de la persistencia. Y como lo he comprobado, una aproximación ágil, iterativa e incremental, o mejor, usar Scrum, es la mejor forma de reaccionar y triunfar en esa misión.

Pero no vengo a escribir de Scrum, ni de agilidad, vengo a compartirles un pendiente, escribir sobre un texto que está en la biblia y que se lee en las lecturas de la misa de la iglesia católica en el trigésimo primer domingo del tiempo ordinario, ciclo b, que cuando la escuché, dije: ¡Wow! Gestión del cambio pura y dura, y dice así:

"Escucha, Israel: el Señor, nuestro Dios, es el único Señor. Amarás al Señor, tu Dios, con todo tu corazón, con toda tu alma y con todas tus fuerzas. Graba en tu corazón estas palabras que yo te dicto hoy. Incúlcalas a tus hijos, y háblales de ellas cuando estés en tu casa y cuando vayas de viaje, al acostarte y al levantarte. Átalas a tu mano como un signo, y que estén como una marca sobre tu frente. Escríbelas en las puertas de tu casa y en sus postes." - Deuteronomio 6,4-9

Espero aún me estén leyendo, no es mi intención centrarme en el aspecto religioso del texto, el propósito es revisarlo técnicamente, procedo entonces. 

El pueblo de Israel, tras recibir la Ley en el monte Sinaí, se encontraba en un momento crítico de su historia. Habían salido de Egipto, donde vivieron bajo la esclavitud durante siglos, y ahora se encontraban en el desierto, camino a la tierra prometida. Sin embargo, para poder entrar y prosperar en esa nueva tierra, necesitaban un cambio profundo en su cultura y comportamiento. Habían recibido la Ley, un nuevo marco de actuación, que debía guiar cada aspecto de sus vidas, desde su relación con Dios hasta sus interacciones diarias entre ellos. Este momento de transformación es un paralelismo poderoso con los desafíos que enfrentan las organizaciones hoy en día cuando intentan cambiar su cultura.

Comunicación Continua y Consistente

Uno de los primeros pasos que Dios instruyó al pueblo de Israel fue la necesidad de una comunicación constante y repetida de las leyes y principios recibidos. En Deuteronomio 6,7, se les ordena: "Enséñaselas continuamente a tus hijos. Háblales de ellas tanto en tu casa como en el camino, y cuando te acuestes y cuando te levantes." 

En una organización moderna, este principio se traduce en la importancia de una comunicación clara, consistente y continua para lograr un cambio cultural. Los líderes deben asegurarse de que el mensaje sobre los nuevos valores, comportamientos y objetivos se comunique de manera constante a través de múltiples canales y en diferentes momentos. Esto no solo ayuda a que el mensaje llegue a todos los rincones de la organización, sino que también facilita que los empleados lo internalicen y lo hagan parte de su vida diaria en el trabajo.

Modelar el Comportamiento Deseado

Otro elemento clave en el proceso de cambio cultural es el ejemplo que deben dar los líderes. En el contexto de Israel, la instrucción de "Grábate en el corazón todas las cosas que hoy te he dicho" (Deuteronomio 6,6) subraya la importancia de que los líderes sean los primeros en adoptar y modelar los nuevos comportamientos y valores.

En una organización, los líderes no solo deben hablar del cambio cultural, sino que deben vivirlo. Cuando los empleados ven que los líderes encarnan los valores y comportamientos que se esperan en la nueva cultura, se sienten inspirados a hacer lo mismo. Este liderazgo por el ejemplo es esencial para asegurar que el cambio cultural se arraigue profundamente en toda la organización.

Visibilidad y Recordatorio Constante

El pueblo de Israel fue instruido a atar las leyes a su brazo como un signo, llevarlas en la frente como una marca, y escribirlas en los postes y en las puertas de su casa (Deuteronomio 6,8-9). Estos símbolos servían como recordatorios constantes de los principios que debían guiar sus vidas.

En el ámbito organizacional, este principio se refleja en la necesidad de mantener visibles los valores y comportamientos deseados. Esto puede lograrse a través de carteles, eslóganes, insignias, y otros recordatorios visuales que refuercen continuamente el mensaje del cambio. La visibilidad constante ayuda a mantener a todos enfocados en la cultura que se desea crear y refuerza el compromiso de la organización con el cambio.

Integración en Todos los Aspectos de la Organización

Finalmente, la transformación cultural en Israel requería que las leyes y principios fueran integrados en todos los aspectos de su vida diaria. Este concepto de integración total es crucial para el éxito del cambio cultural en cualquier organización moderna. No basta con comunicar los nuevos valores y comportamientos; es necesario integrarlos en todas las políticas, procedimientos y prácticas cotidianas de la organización.

Esto implica revisar y ajustar los procesos de contratación, evaluación del desempeño, sistemas de recompensa, sistemas de medición, y toma de decisiones para alinearlos con la nueva cultura. Cuando los valores culturales están integrados en la estructura misma de la organización, se crea un entorno que refuerza y sostiene el cambio, asegurando que los nuevos comportamientos se conviertan en parte natural de la identidad organizacional.

Cerrando

El proceso de cambio cultural, ya sea en una antigua comunidad como Israel o en una organización moderna, requiere un enfoque estructurado y holístico. A través de la comunicación continua, el liderazgo por ejemplo, la visibilidad constante y la integración total de los nuevos valores en la vida diaria, se puede transformar una cultura de manera efectiva y sostenible. Estas lecciones, extraídas de un contexto antiguo pero aplicables hoy, ofrecen un camino claro para las organizaciones que buscan reinventarse y prosperar en un mundo en constante cambio.

Saludos ágiles,

Jorge Abad

Frase Cambio Cultural y Cambio Organizacional - Yo soy yo y mis circunstancias - José Ortega y Gasset

Hola a todos,

Como muchos de ustedes saben, este blog constituye también mis notas para compartir y revisar. Quiero en este artículo traer un collage sobre esta frase Ortega y Gasset y el comportamiento organizacional.

--o--

Alguna vez hablando con un gran amigo, sicólogo y empresario de la seguridad en el trabajo: Hugo Londoño, me exponía una frase con lo que quedé resonando y que él aplicaba en los procesos de cambio organizacional

“Yo soy yo y mis circunstancias”.

 

                                            -  José Ortega y Gasset

Y me decía (más o menos):

• Sí cambiamos las circunstancias, influenciaremos la cultura y los comportamientos de los colaboradores.
• Las circunstancias son: las métricas, los entornos físicos, los mensajes; en los que esta embebido el colaborador y estos le generan comportamiento y a la par cultura.

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Luego, en una conversación de Agiles Colombia, aprovechando ChatGPT, generé el siguiente análisis de la frase para compartirla con el grupo.

https://chat.openai.com/share/75ca8da8-2f62-4818-8839-1d3910275281

"Yo soy yo y mis circunstancias" es una famosa frase acuñada por el filósofo y ensayista español José Ortega y Gasset. Esta cita resume su concepción filosófica del ser humano y su relación con el mundo que lo rodea. Para entender mejor su significado, podemos analizarlo desde diferentes perspectivas:

1. Individualidad: Ortega y Gasset enfatiza la importancia de la individualidad en la comprensión de la existencia humana. "Yo soy yo" se refiere a la identidad personal, a la conciencia de uno mismo como ser único e irrepetible. Cada individuo tiene una perspectiva única y una forma de experimentar y comprender el mundo.
2. Relación con el entorno: El segundo aspecto de la frase, "y mis circunstancias", subraya la idea de que la existencia humana está intrínsecamente ligada a las condiciones y situaciones en las que uno se encuentra. Las circunstancias incluyen el entorno físico, social, cultural, histórico y político en el que vive una persona. Ortega y Gasset sostiene que la identidad y el ser de una persona no pueden entenderse por completo sin tener en cuenta estas circunstancias.
3. Influencia recíproca: La frase también implica una relación dinámica entre el "yo" y las "circunstancias". No se trata de una simple suma o yuxtaposición, sino de una interacción constante. El individuo es afectado por su entorno, pero también tiene la capacidad de influir y transformar sus circunstancias. La identidad personal y las circunstancias se influyen mutuamente y se moldean en un proceso de constante retroalimentación.
4. Libertad y responsabilidad: Este enfoque de Ortega y Gasset destaca la importancia de la libertad individual y la responsabilidad personal. Aunque las circunstancias pueden imponer limitaciones y condicionar nuestras vidas, también tenemos la capacidad de decidir cómo enfrentarlas y responder a ellas. La libertad implica una toma de conciencia de nuestras circunstancias y la capacidad de actuar de manera autónoma.

En resumen, "Yo soy yo y mis circunstancias" expresa la idea de que la identidad y la existencia humana están inextricablemente vinculadas con el entorno en el que vivimos. Somos seres únicos con experiencias y perspectivas individuales, pero al mismo tiempo, nuestras vidas están moldeadas por las condiciones y situaciones en las que nos encontramos. Esta frase invita a reflexionar sobre la relación dinámica entre el individuo y su entorno, la influencia recíproca entre ellos y la importancia de la libertad y la responsabilidad personal.

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Más adelante, en ese chat Julián Andrés Prieto aportaba

"Es maravilloso y esta genial, lo que agregaría es que mucho de ese condicionamiento del entorno viene o nos llega en etapas muy tempranas cuando se forma. Los cimientos de los modelos mentales que guiarán en gran medida nuestra interpretación del mundo. En esas etapas tempranas esa formación de cimientos es en varios casos inconsciente. Para la muestra un botón"

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Como reacción al artículo Hugo me respondió:

Hola Jorge, muchas gracias por la cita. Me alegra que te haya resonado. Quisiera añadir a la reflexión 2 cosas: 1. La frase de Ortega y Gasset tiene otra mitad que tiene mucha contundencia:

“Yo soy yo y mis circunstancias y si no la salvo a ella no me salvo yo”.

 

                                            -  José Ortega y Gasset

Con esta frase de Ortega y Gasset engloba el mundo entero: 

A. El individuo que puede autodeterminarse y 

B. La fuerza del entorno que lo condiciona a depender de él para vivir, y si esa dependencia pierde equilibrio la vida de los individuos no es viable. 

Y esto no solo en el plano físico y biológico, que es tan obvio como el aire que respiramos o los alimentos que comemos; es también en el plano psicosocial en la configuración de las creencias y la teoría que cada uno de los miembros de una comunidad tiene de la realidad. Sin creencias fuertes, los individuos tienen una existencia débil, y si esas creencias pasan por la autodeterminación o la individuación, la vida posibilitada desde las creencias será más plena y fuerte. 

Entonces la frase muestra que: 

1. si bien el individuo es el centro de las posibilidades existenciales, es el entorno el que hace posible la vida y la calidad de vida. 
2. lo segundo, que tiene que ver en algo con Ortega, es el desarrollo de Edgar Shein de la cultura, la cual según él tiene 3 capas, como una cebolla: 
1. Capa 1. Los artefactos y símbolos (que son parte de lo que Ortega llamó las circunstancias, y digo parte porque circunstancia es todo aquello que rodea e influye a un organismo o un individuo). 
2. Capa 2. Los valores adoptados. 
3. Capa 3. Las suposiciones básicas y subyacentes (lo que Ortega llamó "las creencias") 

Te hago esta referencia porque casi todos los modelos de la cultura olvidan la primera capa y es que los artefactos son cultura: los carros, los aviones, Bard, ChatGPT, las cucharas, etc. Y si volvemos a reflexionar desde Ortega, esos son artefactos (circunstancias) que debemos cuidar que estén acordes a las dimensiones que posibilitan la vida, porque si no, la vida o la calidad de vida no será posible. (Ejemplo las vacunas, el agua potable, las normas constitucionales, los hornos eléctricos o a gas (que reemplazaron cocinar en madera o en carbón) etc. 

En conclusión, salvar las circunstancias es el éxito o el fracaso de la cultura y todo individuo solo podrá autodeterminarse o individuarse con éxito si las circunstancias se lo facilitan. Espero haber aportado a tu ya muy importante reflexión publicada a tu comunidad. Un gran abrazo Jorge.

Frase Cambio Cultural y Cambio Organizacional - Para salir de la inercia organizacional es necesario imprimir una fuerza

A continuación, les comparto otra frase con la cual resueno mucho, de un gran amigo, mentor, y agile coach sobre cambio cultural y cambio organizacional:

“En los procesos de cambio, para sacar a las organizaciones de la inercia es necesario imprimir una fuerza”. -Wbeimar Andrés Vásquez Ramírez

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Cómo Lograr el Cambio Lean-Agile en Grandes Corporaciones

Hola a todos,

Movilizar organizaciones de gran tamaño, es decir, con más de 500 personas (y hasta donde lo he vivido con más de 500.000), hacia una cultura lean-agile de innovación representa un desafío significativo que requiere de múltiples frentes de acción, enfoque sistémico y tiempo para consolidar el cambio. A menudo, para explicar este proceso, utilizo la metáfora de perder peso y mejorar el estado físico para obtener una mejor salud; lo cual implica acciones constantes, persistentes para lograr la meta; y mucha disciplina para que el cambio sea perdurable.

La clave para lograr una mejor salud y perder peso (como muchos lo hemos vivido), es cambiar hábitos, realizar chequeos frecuentes con el médico y acompañarse de un buen conjunto métricas que nos permitan medir nuestro progreso. De manera similar, el cambio organizacional requiere de chequeos constantes, la adopción de nuevos hábitos y la implementación de buenas métricas para evaluar el progreso y determinar si se está avanzando en la dirección. En la siguiente tabla se comparte la similitud más detallada que se observa de ambas perspectivas:

Esfuerzo para bajar de peso y tener buena salud	Cambio organizacional requerido para generar una cultura organizacional lean-agile
Definir metas claras y específicas	Establecer objetivos y KPIs medibles
Crear un plan de alimentación saludable	Crear un plan de acción para la adopción de prácticas lean-agile en la organización
Ejercitarse regularmente	Implementar procesos ágiles y colaborativos en el trabajo en equipo
Controlar la ingesta de calorías	Fomentar la transparencia y el trabajo en equipo en todos los niveles de la organización, Limitar el WIP; evitar hacer proyectos o inciativas que impliquen desperdicio, es decir, gestión lean del portafolio de iniciativas.
Monitorizar el progreso	Establecer procesos de seguimiento y evaluación frecuentes para medir el progreso y la mejora
Mantener una actitud positiva y motivada	Fomentar una cultura de innovación y mejora continua
Aprender a cocinar comidas saludables	Proporcionar capacitación y entrenamiento para el uso de metodologías lean-agile a todos los niveles de liderazgo
Dormir lo suficiente	Fomentar un equilibrio entre trabajo y vida personal, cuidar que no se presente el burnout o desgaste profesional, y proporcionar espacios para la mejora o afilar el hacha (1)
Reducir el consumo de alcohol	Fomentar una comunicación abierta y honesta en la organización
Buscar apoyo y motivación	Fomentar el trabajo en equipo y la colaboración entre los empleados

Retos del cambio

Pero no todo es color de rosa. En las grandes organizaciones se sufre mucho para generar cualquier cambio y generar una nueva versión de cultura. Las razones son una y otra vez esbozadas por especialistas, estudios, consultoras (2)(3)(4)(5)(6):

1. Temor a lo desconocido o preferencia por lo conocido y al statu quo (4)
2. Miedo al fracaso 
3. Amenaza a las habilidades y competencias existentes (6)
4. Cultura basada en silos o cultura inflexible, aún más, la empresa es tan grande que el área, sección, división, sede o región tiene una subcultura dominante.
5. Miedo e incomprensión del cambio (falta de información) (4)(6)
6. Amenaza a la posición y a los propios intereses 
7. Las personas creen que tienen un plan mejor (4)(6)
8. Poca claridad sobre el propósito y los beneficios del cambio.
9. Resistencia de los mandos medios al cambio

Pero no todo está perdido, a pesar de la existencia de fuerzas que puedan actuar en contra del cambio, es posible lograrlo mediante diversas estrategias. Algunas de estas incluyen la adopción de enfoques livianos como el Lean Change Management o métodos estructurados como los 8 pasos de Kotter. (10). 

Santo Grial del Cambio

Sin embargo, mi intención con este artículo no es proporcionar un resumen de disfunciones y estrategias, pues hoy en día esta información se puede generar fácilmente con Bing o con la ayuda de ChatGPT. Más bien, deseo compartir mi experiencia y lo que, en mi opinión, representa el "Santo Grial del cambio para grandes corporaciones" de forma que se logré avanzar de forma relativamente uniforme en diferentes culturas, geografías y áreas:

Primer elemento: Cambio top-down

Cambio de arriba hacia abajo, aunque apoyo y promuevo generar cambios y hacer experimentos a nivel de áreas y equipos de trabajo, he observado que para que un cambio sea permanente en grandes corporaciones se requiere de un enfoque top-down, de lo contrario fácilmente desaparecerá, debido a que no hace parte del standard organizacional.

"Ningún cambio permanece en un entorno corporativo si no existe un enfoque top-down"

Es crucial que la decisión corporativa de cambio provenga del comité ejecutivo y que la poderosa coalición mencionada por Kotter esté compuesta por los C-level o la capa directiva. Por consiguiente, es esencial que este equipo directivo esté involucrado y comprometido con el cambio, viviendo y promoviendo los nuevos valores y formas de tomar decisiones que desean para la organización. Para lograr esto, es recomendable aplicar el modelo de las 4D del cambio cultural de Fred Kofman, propuesto en su modelo de Conscious Business Coaching:

• La cultura se Define
• La cultura se Demuestra
• La cultura se Demanda
• La cultura se Difunde

En otras palabras, el equipo de liderazgo comprende los conceptos de agilidad y lean, trabajan juntos como un equipo ágil y fomentan la agilidad en toda la organización. Además, saben cómo propagar estos valores en sus respectivas áreas y equipos. Y como probablemente ya lo estás pensando, los miembros de este equipo de liderazgo son los primeros en ser identificados como agentes de cambio en la organización y, por lo tanto, son los primeros en recibir entrenamiento sobre este tema.

Para cerrar este primer elemento, quisiera citar una frase de un gran amigo y agile coach, con la cual resueno mucho:

“Cambia la forma en que se toman las decisiones y cambiarás la organización y la cultura”. -Wbeimar Andrés Vásquez Ramírez (11)

y como se infiere, la mejor manera de intervenir la forma que se toman las decisiones, es hacerlo desde la capa directiva.

Segundo elemento: Un índice cuidadosamente construído que permita evidenciar el cambio

Cuando hablo de un índice (completamente distinto a un kpi:key performance indicator)(13), pues similar como para la buena salud requerimos tener valores adecuados en:

• Ritmo cardiaco
• Presión Arterial
• Temperatura corporal
• Nivel de colesterol
• Nivel de glucemia
• Saturación de oxígeno
• Índice de masa corporal (IMC)

para una organización que quiere ser Lean-Agile, debe monitorear al menos frecuentemente:

• Time to market
• Satisfacción del cliente
• Satisfacción de los empleados
• Frecuencia de entrega
• Densidad de defectos
• Grado de innovación
• ROI
• Entendimiento de Lean-Agile en la organización

Por lo tanto, la clave estará en generar un índice que incluya los anteriores elementos como variables (o los que la organización considere relevantes para su definición de empresa Lean-Agile exitosa), convirtiéndose en un polinomio cuidadosamente entrelazado que permita determinar en qué estado se encuentra la organización y si se está logrando la meta o no. Para el éxito del uso de este índice se debe cumplir adicionalmente que:

1. este índice servirá para medir a todo nivel de liderazgo tanto vertical y horizontalmente
2. los sistemas de medición permitan recolectar y presentar la información en tiempo real o lo más cercano al mismo
3. todos tengan acceso al estado del índice y sepan cómo se encuentra su área, su vertical y el valor de toda la organización en general
4. se establezcan metas bimestrales o trimestrales iguales a ser alcanzadas por todos en la organización
5. todos comprendan cómo se calcula y cómo obtienen mejores resultados

En TCS, empresa en la que trabajo, se cuenta con un índice llamado AgilityDebt (TM) (9) que cumple lo anterior, generando una fuerte alineación a nivel de liderazgo y resolviendo problemas sistémicos en esta gran corporación (12). De igual forma, se ha experimentado este enfoque con otros grandes clientes generando resultados similares.

¿Por qué Santo Grial del Cambio?

Existen dos razones poderosas, adicional al verlo funcionar en mi día a día, por las cuales considero que lo anterior funciona en entornos de alta complejidad sistémica y grandes corporaciones:

1. Compromiso y entendimiento de la alta dirección: el cual es clave en cualquier proceso de cambio, adicional, las 4D de la cultura terminan impregnando toda la organización, cumpliendo la máxima de Gandhi "se el cambio que quieres ver en el mundo"
2. Un buen índice generará un buen comportamiento corporativo: Debido a que se cumple la máxima del management inferida de Deming "Como me midas me comporto" (7); y al medir el desempeño de los líderes con esta métrica, suavizará muchos elementos friccionantes enumerados al inicio del artículo.

Cerrando y una advertencia

Para cerrar, quisiera insistir en otra frase del management compartida por Deming:

"Las personas con objetivos y trabajos que dependen de cumplir estos objetivos seguramente los alcanzarán, aunque tengan que destruir a la empresa para ello" - W Edwards Deming

Construir una BUEN ÍNDICE es clave para el éxito en organizaciones grandes y complejas; de forma equivalente, un mal índice destruiría valor y generaría problemas organizacionales.

Es importante que quienes promueven este tipo de métricas organizacionales vigilen si se está generando un comportamiento virtuoso de la organización o sí se está incurriendo en comportamientos desgastantes y autodestructivos. 

Quisiera cerrar evocando al Señor de los Anillos, como me lo sugirió mi gran amigo Rodrigo Burgos al hablar sobre este tema del índice clave:

"Una métrica para coordinarnos entre todos, una métrica para gestionar el cambio, una métrica para ayudarnos y hacernos una empresa más Lean-Agile, permitiéndonos responder mejor al cambio y seguir teniendo éxito"

Bienvenidos tus comentarios.

Saludos Ágiles

Jorge Abad.

Notas, Aclaraciones y Referencias

1. [Tip Scrum]: Slack o el Tiempo para Afilar el Hacha en Scrum - http://www.lecciones-aprendidas.info/2016/10/slack-o-el-tiempo-para-afilar-el-hacha.html
2. Resistencia al cambio, el eterno desafío - https://www.forbes.com.mx/red-forbes-resistencia-al-cambio-el-eterno-desafio/
3. Managing Resistance to Change Overview - https://www.prosci.com/resources/articles/managing-resistance-to-change
4. Ten Reasons People Resist Change - https://hbr.org/2012/09/ten-reasons-people-resist-chang
5. Understanding Why People Resist Change - https://www.prosci.com/blog/understanding-why-people-resist-change
6. Teaching guide: Kotter and Schlesinger's reasons for resistance to change - https://www.aqa.org.uk/resources/business/as-and-a-level/business-7131-7132/teach/teaching-guide-kotter-and-schlesingers-reasons-for-resistance-to-change
7. Una Conclusión: Cómo me midas me comporto - http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/11/una-conclusion-como-me-midas-me-comporto.html
8. Frase: Que sucede cuando nuestro trabajo depende del logro de objetivos - http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/11/people-with-targets-and-jobs-dependent.html
9. Living agile, the TCS way - https://www.tcs.com/who-we-are/tcs-way/article/tcs-agile-transformation-story-approach-methodology
10. Los 8 pasos de Kotter, o como algunos lo ven, la lista de verificación constante del cambio de Kotter está compuesta por:
• Crear un sentido de urgencia.
• Formar una coalición poderosa.
• Crear una visión que respalde el cambio. 
• Comunicar la visión. 
• Eliminar obstáculos. 
• Lograr victorias en el corto plazo.
• Consolida tus triunfos e incentiva más cambios.
• Anclar los cambios en la cultura corporativa.
11. Frase Cambio Cultural y Cambio Organizacional - http://www.lecciones-aprendidas.info/2023/03/frase-cambio-cultural.html
12. En el siguiente enlace puedes ver el detalle de estrategia de cambio que se llevó a cabo en la organización - http://www.lecciones-aprendidas.info/2021/10/video-moviendo-tcs-500000-personas-la.html
13. Un índice es una medida estadística que resume el comportamiento de un conjunto de datos o variables. Un kpi (key performance indicator) es un indicador clave de desempeño que mide el grado de cumplimiento de un objetivo o meta. La diferencia entre índice y kpi es que el primero es más general y puede aplicarse a diferentes contextos, mientras que el segundo es más específico y está vinculado a una estrategia o plan de acción. Un ejemplo de índice es el índice de precios al consumidor (IPC), que refleja la variación de los precios de una canasta de bienes y servicios. Un ejemplo de kpi es la tasa de conversión, que mide el porcentaje de visitantes que realizan una acción deseada en un sitio web.

Frase Cambio Cultural y Cambio Organizacional

 A continuación, les comparto una frase (y sus variaciones) con la cual resueno mucho, de un gran amigo, mentor, y agile coach sobre cambio cultural y cambio organizacional:

“Para cambiar las organizaciones y su cultura hay que cambiar la toma de decisiones”. -Wbeimar Andrés Vásquez Ramírez

Otra similar,

“Si quieres cambiar una organización es necesario intervenir la forma en que se toman las decisiones”. -Wbeimar Andrés Vásquez Ramírez

Otra más,

“Cambia la forma en que se toman las decisiones y cambiarás la organización y la cultura”. -Wbeimar Andrés Vásquez Ramírez

No se van a detener

Algo que hablamos entre amigos que trabajamos con Transformación Digital y Ágil, es que estas empresas que están conquistando al mundo (GAFAM - Google, Amazon, Facebook, Apple, Microsoft) no se van a detener. Estamos compitiendo contra ellas tanto en tecnologia, como en formas de pensar; y algunos no se han dado cuenta de eso. Les comparto este artículo, una pequeña muestra del imperio de Amazon y Bezos

https://www.fastcompany.com/amazon-taking-over-complete-guide

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Video: Moviendo TCS (500.000 personas) a la Agilidad

Sobre el poder y el proceso de cambio

 Algo que he aprendido:

"Sin poder en un proceso de cambio, estamos en el terreno de las buenas intenciones y los malos resultados" - Jorge Abad

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Conversatorio: Retos de la Transformación Ágil y Digital

Conversatorio con Lucho Salazar: Retos de la Transformación Ágil

Dos Preguntas (Casi Tres)

Veo con frecuencia tantas implementaciones cojas de Agile y DevOps, que en vez de burlarme de ellas y de los implementadores - como lamentablemente lo observo en las redes - quiero hacerle estas dos preguntas a los que son clientes:


Pregunta 1: ¿Cuando #Agile y #DevOps sean el estado del arte en tu organización y de la industria, es decir un commodity, por fin te vas a decidir a innovar y a poner realmente al negocio liderando equipos agiles enfocados en generarle valor al cliente? ¿No crees que será muy tarde?


Pregunta 2: ¿Basado en lo anterior, para cuándo te vas a decidir a hacer #Agile y #DevOps en serio, o vas a dejar que tu competencia te tome ventaja en ello?


Abro la discusión, si lo deseas en la zona de comentarios, o en mis redes sociales:

Linkedin: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6698791093657501696/

Twitter: https://twitter.com/jorge_abad/status/1293026195228033024

En Qué Radica el Éxito de la Transformación Ágil y los Diferentes Marcos de Escalamiento

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Con mi gran amiga Paola Becerra, líder del mundo de Banca Empresarial y Telecomunicaciones, con experiencia en procesos de cambio, formación de equipos agiles y administración de portafolios de transformación; luego de conversar sobre un post anterior - ver acá - decidimos reescribirlo y darle más profundidad. A continuación, les compartimos nuestro primer post juntos, esperamos lo disfruten.

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Tomado de (1)

Hola a todos

Con varios amigos del mundo ágil con cierta frecuencia caemos en el lugar común de la batalla de los frameworks ágiles y en especial los de escalado y su trascendencia en la Transformación Ágil de las organizaciones, algunos temas recurrentes son:

• Hay diversas interpretaciones y expectativas acerca de lo que es el escalar ágil, sus beneficios y desventajas.
• Organizaciones pagan millones de dólares a las consultoras top para que al final de tres meses les digan que adopten el modelo Spotify (que en últimas no es un modelo) (2).
• Discutimos sobre cuáles son los beneficios y falencias de cada framework de escalado, cuál es más prescriptivo y cuál es más adaptativo, y como aportan a la transformación organizacional.
• Comparamos sus estrategias de gestión del cambio y confrontamos cual framework es más exitoso, mejor mercadeado, que autor prominente lo creo o que referente promulga y defiende.

Pero luego de desgastarnos varias horas en discusiones bizantinas, nos damos cuenta que los frameworks de escalar ágil cuentan en sus haberes con casos de éxito que publican y mercadean fuertemente en sus páginas y redes sociales, pero que luego, cuando las empresas citadas fracasan (por razones que se vuelven más un chisme de redes, pero de seguro fueron muchas las causas las que generaron esa debacle– ver Cynefin, espacio del problema complejo (3)- ), los “despublican”, dejándolos de mercadear, y así se concluye que son muchos los factores que impactan el logro o no de un proceso de escalamiento y transformación ágil y este no depende únicamente del framework utilizado.

A continuación, revisaremos algunos de estos aspectos.

Comencemos

Para iniciar, es importante aclarar que escalar ágil (o desescalar una organización - como lo citan varios autores (4) -) es una herramienta de transformación del Management y del Delivery, y como toda herramienta tiene sus beneficios y sus desventajas, por lo que es muy importante conocer el contexto empresarial donde se hace la transformación, haciendo una profundización en:

• conocer la empresa,
• el tamaño,
• su presente y su pasado,
• su cultura organizacional visible e invisible (esta es más importante aún),
• su estilo de liderazgo
• el estado de la tecnología para habilitar el negocio,
• entre otros factores,

ya que no todas las organizaciones necesitan y están dispuestas a hacer lo mismo.

"Ágil es la capacidad de crear y responder al cambio. Es una forma de lidiar y finalmente tener éxito en un entorno incierto y turbulento."  - https://www.agilealliance.org/agile101/

Muchas de las organizaciones quieren ser Ágiles o mejorar su nivel de Agilidad, simplemente porque está de moda decirlo, y debido a esto, los ejecutivos ponen expectativas a veces irreales acerca de lo que implica hacer una iniciativa de escalamiento y transformación ágil, ya que las historias que publican tienen finales felices, que tienen un antes y un después, pero quienes han iniciado el proceso saben muy bien que detrás de esas historias, pues hay innumerables cambios que impactan a la empresa y que redefinen por completo su ADN.

"La agilidad empresarial es la capacidad de una organización para detectar cambios internos o externos y responder en consecuencia para entregar valor a sus clientes."  - https://www.agilealliance.org/glossary/business-agility

Forzar no es Ágil

Por otro lado, las organizaciones no están en el mismo nivel para gestionar una transformación ágil que implicará adoptar uno u otro marco de escalamiento (5); y al igual que las personas tienen su propio “tiempo”, las empresas tienen sus propios ciclos y es importante manejar el cambio sin tratar de presionar tantas modificaciones simultáneas, pues la experiencia nos ha mostrado: primero, forzar es “antiágil”; segundo, lleva a la confusión de las personas quienes no saben cómo comportarse, no entienden qué de lo que hacían estuvo mal antes y qué es lo nuevo que viene a traerles la agilidad; y tercero, se pierde foco de lo que se debe hacer o no; surgiendo preguntas como:

• ¿debo hacer el daily para ser ágil?
• ¿un tablero kanban o Jira, me cambian mi forma de trabajo?
• ¿debo hacer mi día a día operativo como venía haciéndolo?

Dando lugar a interpretaciones y ejecuciones erróneas que terminan torpedeando el proceso, y generando más detractores que promotores. Es de aclarar, que muchos de esos malentendidos surgen al tratar de leer el Paradigma Ágil desde el Tradicional.

Decisión Genuina e involucramiento de la Alta Gerencia

Por lo anterior, es clave que la Transformación Ágil sea una decisión genuina de los ejecutivos del más alto nivel, no es un “cambio para la gente” es un cambio donde la alta dirección participa activamente, entiende, se pone la camiseta, cambia su forma de interactuar, priorizar y decidir; lidera con el ejemplo y son el referente principal de esta nueva forma de trabajo.

Este liderazgo es fundamental, pues mantiene en alto la moral y el foco, guía a los equipos a continuar con flujo constante y es fuente de determinación para hacer el cambio a pesar de las vicisitudes que se encuentren en el camino, pues cuentan con el apoyo y entendimiento de la alta dirección.

Enseñar a los silos a coordinarse para generar valor

Las organizaciones tradicionales tienen en sus estructuras jerárquicas silos funcionales que por años han funcionado de forma aislada (y hasta egoísta) y que bajo este nuevo reto de generar valor más rápido y con menos desperdicio, requieren aprender a funcionar en redes que terminaran generando nuevas topologías de equipos.

El Piloto y los primeros equipos

Tomar la decisión de quienes son los primeros equipos en escalar ágil y las misiones que deben abordar son fundamentales, para enfocar la transformación, pues con ello se da inicio al rediseño del “organigrama” y la identificación de las áreas a comenzar a transformar, pues son las que primero generan fricción con esta forma de trabajo.

Los equipos que inician la transformación ágil requieren un alto grado de coordinación y acompañamiento para fortalecerlos y hacer de ellos casos de éxito, para los siguientes equipos; esos equipos pioneros llevan un peso en sus hombros que no es fácil de manejar; están en la curva de aprendizaje de planear por sprint, manejar la transparencia del error, generar aportes e ideas para un equipo, cambiar de mentalidad y entender el agilísimo integralmente, con los temores que representa el cambio.

Está bien visto fallar, pero no todos están listos

Hay que cuidar a los miembros de los equipos, pues para ellos antes era mal visto equivocarse, estaban solo para hacer caso, no podían aportar o hablar, este cambio genera un choque a nivel personal y estos miembros del equipo tienen bajos niveles de resiliencia, si no se administra el proceso positivamente. Estas personas mal acompañadas pueden llegar a convertirse en los resistentes pasivos de una transformación, algunos de estos miembros pueden impactar negativamente a sus equipos y a los resultados, pues no están convencidos de las virtudes de la agilidad al 100% y prefieren hacer lo de antes, lo que han conocido siempre y desconfiguran lo que se espera de un equipo ágil desde el principio, impactando su desempeño y las iniciativas de escalamiento ágil.

Condiciones de éxito y fracaso

A continuación se comparten algunas condiciones de éxito y fracaso que hemos observado en los procesos de transformación y en la adopción de marcos de escalamiento ágil a nivel organizacional.

Factor	Hacia el éxito	Hacia el fracaso
Compromiso del Top-Management	·       alto compromiso e involucramento	·         Delegación completa y desentendimiento
Gestion el cambio organizacional	·       Adaptativa, basada en comunicación de éxitos y ganar adeptos.	·       Fija, predictiva y forzada.
Procesos y contratos	·       Modificados y en continua mejora hacia la agilidad	·       Sin modificar y orientados a la culpa en vez de la colaboración
Respecto a los líderes y al mindset	·        Capacitados y empoderados para liderar con el ejemplo	·        La difusión del mindset es delegada en los consultores y algunos roles específicos
Tolerancia al fracaso	·       Alta	·        Baja
Comunicación	·       Fuerte y constante difusión de la estrategia de cambio, de éxitos, fracasos, logros y retos. ·        Pone a todos en el mismo barco.	·       Tímida, orienta solo al área funcional que la lidera sin involucrar toda la organización.
Espacios de trabajo y herramientas de colaboración	·        Acondicionados para la colaboración (recordar: los espacios moldean el comportamiento)	·        Limitados y restringidos
Silos organizacionales	·         Colaborando en torno al valor	·        Enfocados en optimizar la agilidad en su área
Métricas de gestión	·       Modificadas a promover la agilidad de personas, equipos, y la organización (recuerda: "como me midas me comporto")(5)	·        No sufren cambios
Agilidad Técnica	·       Adoptada como una estrategia organizacional buscando DevOps, Excelencia Técnica y Excelencia Operacional.	·        Adoptada como la compra de herramientas
Cultura	·        incentivar los nuevos comportamientos ·        Desincentivar estilos de gestión y comportamientos que degraden las personas y la cultura de la organización	·        No intervenidos
Respecto a los frameworks ágiles	·         Adoptados con acompañamiento y los lineamientos planteados por sus creadores	·        Adoptados con modificaciones y personalizaciones que los terminan desfigurando y replicando la situación actual.
Mindset	·        Constante difusión y adopción del mindset lean - agile a todo nivel en la organización(8), viéndose reflejado de forma gradual en los procesos y decisiones de la organización.	·        No intervenido
Respecto a los consultores (7)	·        Acompañamiento de consultores con experiencia que cultiven el proceso y transfieran el conocimiento	·        Consultores que comparten la estrategia y no hacen parte del proceso de cambio

Cerrando

En conclusión, hacer escalamiento de equipos ágiles y transformar una organización hacia la agilidad es un camino de rosas con espinas, no es fácil, y es clave saber armonizar elementos que están colaborando y compitiendo entre sí, pues no es una receta, adicional que no soluciona todos los problemas de una empresa, es un medio para mejorar permanentemente, no es el fin en sí mismo,

Lo que se observa (y faltará que se compruebe estadísticamente) es que:

"Hay organizaciones que sin importar el framework ágil logran ser ágiles y otras que sin importar el framework nunca llegan a serlo"

Por lo tanto, el problema al parecer no radica tanto en los frameworks, radica en las personas y su disposición a liderar y adoptar este cambio que cada vez es menos opcional.


Saludos Ágiles
Jorge Abad y Paola Becerra

Notas, Referencias, Aclaraciones, Comentarios y Observaciones

1. Photo credit: Fotodilletant on Visualhunt / CC BY-SA
2. Sobre el "Modelo Spotify"
• Failed #SquadGoals https://www.jeremiahlee.com/posts/failed-squad-goals/
• There is No Spotify Model - https://www.infoq.com/presentations/spotify-culture-stc/
• The ‘Spotify model’ is not a model. Here is why. - https://www.linkedin.com/pulse/spotify-model-here-why-jasper-verdooren/
3. Cynefin - https://martinalaimo.com/es/blog/cynefin
4. Interesantes links sobre desescalar:
• The Descaling Manifesto https://xscalealliance.org/
• Descaling Organizations with LeSS- https://less.works/blog/2015/05/08/less-scaling-descaling-organizations-with-less.html
• How to Descale an Organization - https://www.infoq.com/news/2015/05/descaling-organization/ 
• The Shu Ha Ri of Scrum @ Scale https://www.scruminc.com/wp-content/uploads/2016/11/Scrum-at-Scale-GTFS-22-Nov-2016.pdf 
• Welcome to the GOTO Night – Jeff Sutherland & Klaus Bucka-Lassen - https://confadmin.trifork.com/dl/scrum/GOTONight_Jeff%20Sutherland_Scrum%20at%20Scale%20.pdf
• Don’t scale agile – descale your organization! - https://fuehrung-erfahren.de/en/2019/02/dont-scale-agile-descale-your-organization/
5. Algunos Marcos de Escalamiento de equipos ágiles:
• Scrum de Scrums
• Nexus - https://www.scrum.org/resources/nexus-guide
• Discipline Agile Delivery (DAD) - https://www.pmi.org/disciplined-agile
• LeSS (Large-Scale Scrum)- https://less.works/
• Enterprise Scrum - http://www.enterprisescrum.com/
• SAFe (Scaled Agile Framework) - https://www.scaledagileframework.com/
• Scrum at Scale - https://www.scrumatscale.com/
• Enterprise Kanban - https://resources.kanban.university/enterprise-kanban-where-to-start/
6. Como me midas me comporto - http://www.lecciones-aprendidas.info/2019/11/una-conclusion-como-me-midas-me-comporto.html
7. Sugerencias de Lucho Salazar
8. http://www.lecciones-aprendidas.info/2020/05/mindset-lean-agile.html