domingo, septiembre 29, 2024

La Experimentación: La Clave para el Aprendizaje y la Innovación en las Organizaciones

Imagen generada con DALL-E


Hola a todos,

En muchas organizaciones, se realizan experimentos, pero no siempre de manera rigurosa. Se prueban ideas, pero sin medir adecuadamente los resultados, y los fracasos, en lugar de verse como oportunidades de aprendizaje, se consideran decepciones. Un proyecto que creemos que va a tener mucho beneficio, es un experimento (sin importar si lo ejecutaste con metodología adaptativa o predictiva, es decir, ágil o cascada), una funcionalidad interesante en un producto, adoptar una metodología nueva de trabajo, o una tecnología, un nuevo proceso de negocio; son experimentos en sí, cuya incertidumbre solo se resuelve al contacto con la realidad.


Pero ¿Qué es un Experimento?

Jeff Bezos lo define con claridad: “Si sabes el resultado, no es un experimento”. La experimentación implica probar una hipótesis sin saber su desenlace, con la intención de aprender. Muchas organizaciones evitan estos ensayos por miedo al fracaso, o declaran predictiblidad y resultados fijos donde no se van a obtener, pero es precisamente el fracaso lo que puede conducir a un mayor aprendizaje. Según la RAE, experimentar es: "hacer operaciones destinadas a descubrir, comprobar o demostrar determinados fenómenos o principios científicos.", es allí donde esta la ganancia, en descubrir el comportamiento de un fenómeno dado.


Experimentación y Aprendizaje

Un experimento, tanto si tiene éxito como si fracasa, proporciona información valiosa. Un resultado fallido muestra qué caminos no seguir, mientras que un resultado exitoso indica dónde enfocar los esfuerzos. Esta capacidad para reducir la incertidumbre es crucial en entornos complejos. Thomas Edison, quien realizó miles de experimentos antes de inventar la bombilla, decía: “No he fracasado, he encontrado 10,000 maneras que no funcionan”.


El Valor de Experimentar Más

Existen dos reglas sencillas en el mundo de la experimentación:
  • Si experimentas poco, aprendes poco: Las organizaciones que solo realizan unos pocos experimentos al año tienen menos oportunidades de aprender y ajustar su estrategia.
  • Si experimentas mucho, aprendes mucho: Al realizar más experimentos, se multiplican las oportunidades de descubrir qué funciona y qué no.

Imagina una organización que realiza solo 10 experimentos al año, y solo uno de ellos es exitoso. Esto significa que, de 10 posibles oportunidades de aprendizaje, solo una les permitió avanzar significativamente hacia un mejor conocimiento del mercado, del cliente o del área que estaban investigando.

Ahora, imagina otra organización que realiza 1000 experimentos en un año, con la misma tasa de éxito del 10%. Esto significa que de 1000 aprendizajes, de 100 experimentos les proporcionó un avance que multiplica exponencialmente su conocimiento y comprensión del entorno. Veamos una lista de experimentos al año de algunas organizaciones: 

Empresa Número de Experimentos por Año
Amazon Más de 2,000 - Año 2016 (1).

Nota: Hoy en día, pueden ser cientos de miles más, pues la plataforma de A/B testing se ha abierto a los e-commerce que venden sus productos Amazon.com. (15)
Facebook Más de 10,000 - Año 2016 (1) 
Netflix Más de 1,000 - Año 2016 (1) 
P&G Más de 10,000 - Año 2016 (1) 
Booking Más de 25,000 - Año 2022 (2) 
Google Más de 800,000 - Año 2022 (7) 

Empresas como Amazon, Google, y Booking.com han integrado la experimentación en su cultura. La retroalimentación obtenida de estos experimentos les permite mejorar continuamente sus productos y servicios. Además del sector de la tecnología, existen otros donde la experimentación es parte de su crecimiento y cultura: médico, farmacéutico, automotriz, aeronáutico.

 “Nuestro éxito en Amazon es una función de cuantos experimentos hacemos al año, al mes, a la seman, al día.” -Jeff Bezos.


 

La Experimentación como Interés Compuesto

La experimentación funciona como el interés compuesto: el conocimiento se acumula y los éxitos se suman. Por ejemplo, si 40 experimentos exitosos generan individualmente un 1% de crecimiento en el mercado, el crecimiento acumulado sería del 48.9%. Si realizas 100 experimentos exitosos, cada uno generando un 1% de crecimiento, el crecimiento total acumulado podría alcanzar un 270%, considerando el crecimiento compuesto.

Cada experimento no solo aporta resultados inmediatos, sino que también mejora la comprensión del mercado, del cliente y de los procesos internos. Esto aumenta la eficiencia y la efectividad en la toma de decisiones.

The Surprising Power of Online Experiments - HBR (17)


El Riesgo de No Experimentar

En un entorno de cambio constante, no experimentar es una forma de autosabotaje. Las organizaciones que no fomentan la experimentación de forma disciplinada y sistémica, se aferran a enfoques estáticos, y están condenadas a quedarse atrás, y en consecuencia, desaparecer o volverse reactivas. Como dijo Mark Zuckerberg: “En un mundo que está cambiando realmente rápido, la única estratégica que garantiza fallar es no tomar riesgos”.


Un Imperativo Organizacional

Promover una cultura de experimentación no es opcional; es un imperativo para la supervivencia y el éxito en el mundo moderno. Esto implica medir la cantidad de experimentos, enseñar a todos en la organización cómo diseñarlos y ejecutarlos, registrar los resultados (exitosos o no) y compartir los aprendizajes ya sea en sesiones bimestrales o por un sistema que permita a todos hacer uso de ese aprendizaje individual de manera colectiva.


Cerrando

La experimentación disciplinada es esencial para el aprendizaje organizacional. Las organizaciones deben hacer de la experimentación una métrica clave a monitorear y a incrementar (dependiendo dle contexto o industria, implicará más o menos experimentos), enseñar a sus equipos a diseñar y ejecutar experimentos, y compartir los aprendizajes de manera sistemática. En un mundo que cambia rápidamente, aquellas organizaciones que no se adapten y no fomenten la experimentación quedarán rezagadas.


Saludos ágiles,

Jorge Abad.


Referencias

  1. Liderazgo en la Revolución Digital - Presentación
  2. Building a Culture of Experimentation - HBR
  3. How Managers Can Build a Culture of Experimentation - HBR
  4. Why These Tech Companies Keep Running Thousands Of Failed Experiments - FastCompany
  5. Test AB: conozca 8 casos reales
  6. 65 Ejemplos de cómo ayudan las pruebas A/B a las grandes empresas
  7. Mejorar la Búsqueda con pruebas rigurosas - Google
  8. Optimize product content and increase sales with A/B testing - Amazon
  9. The Power of Amazon A/B Testing: Unlocking E-Commerce Success
  10. Introducción al método "A/B Testing"​ - Roberto Moraga
  11. Lessons from designing Netflix’s experimentation platform - Netflix
  12. Online Controlled Experiments at Large Scale - Paper
  13. Online Experimentation at Microsoft - Microsoft Paper
  14. Despertando la Innovación: De la Experimentación Inconsciente a la Consciente en las Organizaciones
  15. Arquitecturas A/B testing - Pruebas A/B - Amazon
  16. Arquitecturas A/B testing - It’s All A/Bout Testing: The Netflix Experimentation Platform - Netflix
  17. The Surprising Power of Online Experiments- HBR
  18. Large Scale Experimentation at Bing
  19. How To Run 25,000 A/B Tests in 2024

Frases sobre estrategia

 


 «La esencia de la estrategia es elegir qué no hacer» Michael Porter 


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 «Estrategia es avanzar hacia adelante, a toda velocidad, mirando por el espejo retrovisor» - Desconocido (aunque yo no estoy de acuerdo con esta frase, a ratos se parece a esto, tanto la estrategia como la planeación estratégica)


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martes, septiembre 24, 2024

En entornos complejos y empresariales para avanzar más rápido y en la dirección correcta, hay que parar. Una reflexión desde el Corazón de la Agilidad.

Imagen creada con DALL-E

Hola a todos,

En el mundo de los negocios, donde la velocidad y la eficiencia son cruciales, a menudo nos encontramos con prácticas que parecen desafiar la lógica tradicional. Lean y Agile contienen una serie de prácticas que desafían nuestros paradigmas y nos proponen preguntas retadoras a nuestro accionar habitual. ¿Cómo es posible que planear menos trabajo haga a los equipos más rápidos? ¿O que mantener un 85% de capacidad de trabajo sea más efectivo que intentar aprovechar al 100% (1)? Estas ideas, que desafían la intuición, son parte fundamental de cómo podemos prosperar en entornos complejos.

Otros ejemplos comunes de estos contrasentidos son:

  • Planear menos trabajo para el ciclo para ser más rápido (2): Al planear menos trabajo en el ciclo, hace que los equipos terminen más rápido, debido a que logran  adaptarse mejor a los cambios inesperados y reducir la presión, facilitando la innovación y la mejora continua.
  • Reducir el WIP (Work In Progress) (3): Limitar la cantidad de trabajo en curso hace que los equipos sean más eficientes y reduce los tiempos de entrega, aunque parezca que al hacer menos cosas a la vez estamos avanzando más lento.
  • Evitar la multi-tarea (4): En lugar de hacer múltiples tareas a la vez, centrarse en una sola mejora la calidad y velocidad del trabajo.

Pero mi objetivo no es resumirlos todos (aunque algún día lo haré), el contrasentido que quiero explorar hoy es quizás uno de los más retadores: En entornos complejos y empresariales para avanzar más rápido y en la dirección correcta, hay que parar.


¿Pero Qué es la Complejidad?

Estas aparentes contradicciones son especialmente relevantes en entornos complejos, donde el cambio es constante y la predictibilidad es baja. Pero, ¿qué entendemos realmente por complejidad? La complejidad se refiere a sistemas o situaciones caracterizados por múltiples elementos interconectados e interdependientes, donde las interacciones entre estos elementos no siguen patrones lineales predecibles. En entornos complejos, la causa y el efecto no siempre son obvios y, a menudo, las soluciones simples no funcionan. En estos escenarios, las decisiones y acciones deben adaptarse constantemente, ya que el contexto cambia de manera impredecible.

Ejemplos de Entornos Complejos en el Mundo Empresarial:

  1. Transformación Digital u Organizacional en Grandes Corporaciones: Empresas como bancos, aseguradoras o compañías de telecomunicaciones que buscan modernizar sus sistemas tecnológicos y procesos enfrentan desafíos complejos. La integración de nuevas tecnologías con sistemas heredados, la resistencia al cambio y la necesidad de formación del personal son solo algunos de los factores que deben manejarse simultáneamente.

  2. Lanzamiento de Productos Innovadores: Empresas que lanzan productos innovadores al mercado, deben navegar en un entorno donde la incertidumbre de la aceptación del mercado, la presión competitiva y los desafíos de producción masiva crean un entorno lleno de incertidumbres.

  3. Mercados Financieros Globales: Las decisiones en los mercados financieros globales, como la política monetaria de un banco central, pueden tener efectos impredecibles en la economía global, debido a la interdependencia de los mercados, la volatilidad de las políticas económicas y las reacciones de los actores económicos.

  4. Gestión de la Cadena de Suministro Internacional: Empresas que operan en un entorno global, como Amazon o Walmart, enfrentan una complejidad significativa al gestionar su cadena de suministro, donde factores como regulaciones locales, disponibilidad de materias primas, variabilidad en la demanda y cuestiones geopolíticas pueden impactar en la operación.

Otros ejemplos de complejidad en el mundo empresarial y en la vida cotidiana son: el desarrollo de soluciones de software, procesos de gestión del cambio organizacional, campañas de mercadeo, atención a problemas de salud pública, la política, la diplomacia, las estrategias del cambio climático, las estrategias corporativas en el Siglo XXI, entre otras.

La Importancia de Parar para Reflexionar

Alistair Cockburn, en su Corazón de la Agilidad(5), identifica la reflexión como un elemento clave. Según la RAE, reflexionar(6) es “pensar atenta y detenidamente sobre algo”. En un entorno complejo, reflexionar implica detenerse, observar, mirar con atención e intención, y decidir hacia dónde avanzar. Parar es parte del proceso de avanzar, aunque suene contradictorio.

Corazón de la Agilidad de Alistair Cockburn https://heartofagile.com/?lang=es 

Cuando nos detenemos a reflexionar, podemos:

  1. Revisar el rumbo del producto, del servicio, de la estrategia  o la arquitectura: Reflexionar sobre si lo que estamos construyendo realmente responde a las necesidades del mercado o a la visión del producto. O si estamos equivocando el rumbo y debemos replantear nuestra dirección, pues la existente es inútil.
  2. Cuestionar nuestras prácticas: Evaluar cómo estamos trabajando, individual y colectivamente, y si las metodologías, herramientas o enfoques que estamos utilizando siguen siendo adecuados.
  3. Mirar datos y emociones: Analizar métricas objetivas y también cómo se siente el equipo. ¿Están motivados? ¿Existen fricciones internas que debemos abordar?

Reflexionar en un entorno complejo implica parar, detenerse y evaluar en dos dimensiones: el producto y el proceso. No se trata solo de lo que estamos construyendo, sino también de cómo lo estamos construyendo.

Corazón de la Agilidad Extendido. Fuente: https://heartofagile.com/heart-of-agile-plus-teaching-denmark-sept-2020/


Escuchar al Equipo: La Clave para una Reflexión Efectiva

La reflexión no puede ser un ejercicio unilateral. Es fundamental escuchar al equipo, acoger múltiples perspectivas y asegurarnos de que todas las voces sean escuchadas. Este enfoque colectivo nos permite:

  • Identificar puntos ciegos: Cada miembro del equipo tiene una visión única del proyecto. Escuchar a todos ayuda a descubrir áreas problemáticas que podrían pasar desapercibidas.
  • Evitar sesgos: La sabiduría de las masas nos protege de decisiones basadas en suposiciones erróneas o en perspectivas limitadas.
  • Incorporar la sabiduría colectiva: El equipo en su conjunto posee más conocimiento y experiencia combinados que cualquier individuo. Aprovechar esto aumenta la calidad de las decisiones.
  • Evitar el octavo desperdicio de Lean: No escuchar al equipo. No hacerlo es desperdiciar la oportunidad de mejorar con base en la experiencia directa de quienes están más cerca del trabajo.
  • Identificar los problemas existentes antes de que se conviertan en crisis: Abrir espacios para la reflexión en los equipos de trabajo, abre oportunidades para darle voz "a los secretos que se dicen los pasillos", evitando darnos cuenta demasiado tarde de algo que todos sabían, y que por estar encerrados en la cotidianidad no veíamos, permitiéndonos evitar las crisis presentidas por todos.

No parar a reflexionar y escuchar al equipo implica avanzar con la estrategia incorrecta, perpetuar prácticas ineficaces y perder oportunidades de mejora. Asegurémonos de que cada pausa para la reflexión sea una oportunidad para aprender, corregir y avanzar juntos.


En Scrum la Reflexión está ligada a la Inspección y Adaptación

La reflexión está intrínsecamente ligada al mantra de Scrum: Inspección y Adaptación. Si no nos detenemos a inspeccionar lo que hemos hecho y cómo lo hemos hecho, ¿cómo podemos adaptarnos y mejorar?. En Scrum, cada uno de los eventos es una oportunidad para hacer inspección y adaptación: el producto, el proceso, los artefactos constantemente con inspeccionados, con la intención de provocar cambios lo antes posible, tan pronto ocurre una desviación o se aprende algo nuevo; pues:

  • ¿De qué sirve avanzar rápidamente en la dirección incorrecta?
  • ¿De qué sirve seguir con prácticas técnicas o de proceso equivocadas?
  • ¿De qué sirve avanzar si el conocimiento que tenemos no es el adecuado?
  • ¿De qué sirve avanzar con las herramientas incorrectas?
En Scrum, la posibilidad de adaptarse rápidamente según lo aprendido, es una fortaleza que potencializa el marco y los equipos que lo adoptan correctamente.

La Reflexión como Antesala a la Mejora

A lo largo de este artículo, hemos visto cómo detenerse nos ofrece ventajas a ser incorporadas en el producto, en las personas, en las interacciones, en el servicio, en el proceso o en todas a la vez. La reflexión, nos permite ver las mejoras y las mejoras son el camino para hacernos inalcanzables. Percibir e implementar las mejoras, de forma integral, es una de las características de los equipos de alto rendimiento. La reflexión nos permite visualizar las mejoras escondidas en la cotidianidad y en las conversaciones explícitas o implícitas del equipo, desaprovechar este súper poder es destruir valor para la organización.

Efecto en el desempeño de la ejecución de retrospectivas (sesiones de mejora) en un equipo Scrum. Fuente:  https://scrumbook.org/retrospective-pattern-language/scrumming-the-scrum.html



La Reflexión como Práctica Regular

Mi sugerencia es: al menos una vez al mes, dedica tiempo con tu equipo a reflexionar. Esto implica mirar hacia dónde están avanzando, que ha cambiado, qué han aprendido nuevo, qué deben corregir y qué deben mejorar. Analicen datos, el entorno, las emociones y el feedback recibido para identificar uno o dos puntos de acción concretos a ejecutar en el siguiente ciclo o mes, es recomendabe tener pocos puntos de acción, pues muchos  te quitarán el foco y harán que no se identifique que fue lo que impulso la nueva dirección obtenida. Es mejor avanzar de a pequeños cambios, comenzando por los más importantes o los que más impacto y menos esfuerzo requieren.

En un equipo Scrum con sprints de dos semanas, esta reflexión ocurre al menos cada revisión (para evaluar el producto) y en cada retrospectiva (para evaluar personas, interacciones, procesos, herramientas y la Definition of Done). Detenerse, aunque sea solo un momento, permite a los equipos reorientarse y no propagar errores, o avanzar en la estrategia equivocada.

Ahora, podrías decir estoy en un equipo operativo, mi trabajo es el mismo todos los días, mi pregunta es ¿Crees que no existe nada que aprender?¿Algo que cambiar o mejorar?, yo he observado que sí, no pierdas la oportunidad de mejorar tu desempeño aun con menos carga para tu equipo.


El Costo de No Parar

No detenerse significa propagar el error, avanzar con la estrategia equivocada o aplicar prácticas inadecuadas por mucho tiempo hasta tu próximo ciclo de avance o hasta que sea tarde. Algunos impactos no parar pueden ser:

  • Propagación de errores y desperdicio de recursos
  • Perpetuación de estrategias ineficientes
  • Falta de innovación
  • Desconexión con la realidad del cliente
  • Desconexión con el entorno empresarial
  • Riesgo de desalineación estratégica
  • Compromiso con el conocimiento incorrecto
  • No escuchar ideas valiosa del equipo que podrían impactar positivamente o reducir riesgos
  • Incremento del costo del cambio
  • Perdida de oportunidades de mejora
  • Impacto Negativo en la Cultura Organizacional


Conclusión

Avanzar sin parar puede ser contraproducente. La verdadera agilidad y la mejora continua requieren momentos de pausa y reflexión. Así que, en entornos complejos, para avanzar más rápido, hay que detenerse. Solo así podremos asegurar que estamos yendo en la dirección correcta y con las prácticas adecuadas. Y recuerda, escuchar al equipo no es opcional, es la clave para evitar desperdicios y mejorar de manera continua.

Unas preguntas para que te lleves:

  • ¿Hace cuánto no se hace reflexíón en tu equipo, área o empresa?
  • ¿Con que frecuencia deberías tener estos ciclos de reflexión, para garantizar avanzar en la dirección y ritmo correcto?


Saludos ágiles,

Jorge Abad.


Referencias

  1. Leído y Recomendado: To Build a Top Performing Team, Ask for 85% Effort / Para formar un equipo de alto rendimiento, pida un 85% de esfuerzo 
  2. Teams That Finish Early Accelerate Faster: A Pattern Language for High Performing Scrum Teams 
  3. Varios proyectos a la vez generará más retraso en la generación de valor. Limita el WIP.
  4. Desperdicio Generado por la Pérdida de Contexto entre Proyectos 
  5. Corazón de la agilidad 
  6. Definición de reflexionar: https://dle.rae.es/reflexionar

Coordinación Impecable: Requisito para crecer como líder, en la agilidad, en la gestión de productos y proyectos





El video de la sesión ---> Aquí



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lunes, septiembre 23, 2024

Poca aplicación de Lean en el mundo Corporativo. Post Linkedin.

Priorizar vs. Ordenar el Backlog: Más Allá de la Semántica

Imagen generada por DALL-E


Hola a todos,

Durante mucho tiempo, en mis entrenamientos de Scrum, solía decir que el Product Backlog se "prioriza". Sin embargo, al analizar con más detenimiento la Guía Scrum 2020, noté que el término correcto es "ordenar". Aunque podría parecer una diferencia semántica, en realidad, tiene profundas implicaciones en la manera en que gestionamos el trabajo del equipo. Ordenar no es simplemente priorizar; es entender el contexto, los diferentes tipos de trabajo y las necesidades estratégicas del negocio para decidir el orden en el que se abordarán los ítems.

¿Qué Significa Ordenar un Backlog?

Ordenar implica más que asignar niveles de importancia o urgencia. Es un proceso que requiere una comprensión holística de todos los elementos que componen el backlog y sus interrelaciones. Veamos en qué se diferencia ordenar de priorizar:

  1. Ordenar: Organizar ítems en función de múltiples criterios como riesgo, valor, complejidad, dependencias y necesidad estratégica. Requiere un entendimiento profundo del entorno y de cómo cada ítem contribuye al objetivo general del producto.
  2. Priorizar: Asignar un nivel de importancia o urgencia a cada tarea. Este enfoque puede ser útil, pero se queda corto cuando hay múltiples dimensiones a considerar.

Un Ejemplo Cotidiano

Supongamos que tienes las siguientes tareas en un día ocupado:

  1. Preparar un informe para una reunión importante.
  2. Responder correos electrónicos pendientes.
  3. Llevar a cabo una tarea de investigación para un proyecto a largo plazo.
  4. Hacer una llamada de seguimiento a un cliente insatisfecho.
  5. Organizar tu escritorio y archivar documentos.

Si decides priorizar, podrías hacer lo siguiente:

  1. Preparar un informe para una reunión importante.
  2. Hacer una llamada de seguimiento a un cliente insatisfecho.
  3. Responder correos electrónicos pendientes.
  4. Llevar a cabo una tarea de investigación para un proyecto a largo plazo.
  5. Organizar tu escritorio y archivar documentos.

Aquí, has ordenado las tareas basándote únicamente en la importancia y urgencia. Pero, ¿qué pasa si hay dependencias o restricciones de tiempo? ¿Y si la llamada con el cliente solo puede hacerse a cierta hora? La prioridad cambia.

Si decides ordenar, podrías hacerlo así:

  1. Preparar un informe para una reunión importante.
  2. Hacer una llamada de seguimiento a un cliente insatisfecho a la hora acordada.
  3. Organizar tu escritorio mientras esperas la hora de la llamada.
  4. Responder correos electrónicos mientras esperas respuesta del informe.
  5. Llevar a cabo la investigación cuando tengas tiempo concentrado disponible.

Aquí, has tenido en cuenta no solo la importancia, sino también la disponibilidad de tiempo, las dependencias y el contexto.

Ordenar el Backlog: Un Ejercicio Complejo

Llevemos esto al mundo de Scrum. Imaginemos un backlog con los siguientes ítems:

  1. Corregir un bug crítico que afecta a muchos usuarios.
  2. Implementar una nueva funcionalidad solicitada por un cliente clave.
  3. Actualizar la documentación técnica del proyecto.
  4. Realizar pruebas de carga en el sistema.
  5. Mejorar la interfaz de usuario en la pantalla de inicio.

Priorizar el Backlog:

  1. Corregir un bug crítico (Alta prioridad por impacto).
  2. Implementar nueva funcionalidad (Importante para la satisfacción del cliente).
  3. Realizar pruebas de carga (Esencial para la estabilidad).
  4. Mejorar interfaz (Mejora la experiencia, no urgente).
  5. Actualizar documentación (Baja prioridad).

En este caso, hemos asignado prioridades basadas en urgencia e impacto. Pero, ¿qué pasa si el equipo necesita mejorar la documentación antes de implementar la nueva funcionalidad para evitar errores? La prioridad cambia.

Ordenar el Backlog:

  1. Corregir un bug crítico.
  2. Actualizar la documentación técnica (necesario para implementar correctamente la nueva funcionalidad).
  3. Implementar nueva funcionalidad.
  4. Realizar pruebas de carga después de la nueva funcionalidad.
  5. Mejorar la interfaz de usuario.

En este ejemplo, hemos considerado no solo la importancia, sino también las dependencias y el contexto. Esto es lo que realmente significa ordenar un backlog.

¿Por Qué es Importante Comprender la Diferencia?

Cuando el Product Owner ordena el backlog, no se limita a clasificar ítems por prioridad, sino que considera factores como:

  • Dependencias Técnicas y Funcionales: Un ítem podría ser más prioritario, pero si no se cumplen ciertas condiciones previas, no puede abordarse.
  • Riesgos: Un ítem con menor prioridad podría tener un riesgo elevado que lo convierta en un foco de atención temprano.
  • Impacto Estratégico: Hay ítems que, aunque no parezcan urgentes, son esenciales para el crecimiento del negocio a largo plazo.

Por lo tanto, existen varios criterios que puedes utilizar para ordenar los ítems del backlog. La elección de los criterios dependerá de los objetivos, contexto y momentos específicos. Aquí algunos de los más comunes:

  • Urgencia: Priorizar según plazos o fechas límite.
  • Importancia: Relevancia de la tarea para los objetivos a largo plazo.
  • Impacto: Qué tan significativa es la tarea en los resultados finales.
  • Complejidad: Ordenar tareas más simples antes para liberar recursos.
  • Riesgo: Considerar tareas que podrían tener consecuencias negativas significativas si no se completan a tiempo.
  • Dependencia: Priorizar tareas que desbloquearán o permitirán el progreso en otras.
  • Retorno de Inversión (ROI): Evaluar qué tareas ofrecen mayor retorno de inversión en tiempo, esfuerzo o recursos.
  • Valor percibido: Dar prioridad a las tareas que se consideran más valiosas desde una perspectiva personal o de equipo
  • Recursos disponibles: Considerar los recursos, como tiempo y presupuesto, disponibles para cada tarea. Priorizar tareas que se pueden completar con los recursos disponibles.
  • Capacidad personal: Considerar tu propia capacidad y disponibilidad para realizar las tareas. Priorizar tareas según tu habilidad y disponibilidad en un momento dado.

La combinación y ordenamiento de estos criterios o la elección de uno sobre otro dependerá de la naturaleza específica de las tareas y metas; y por lo tanto, se pueden ajustar y personalizar estos criterios según tus necesidades y circunstancias particulares.

Pasos para un Ordenamiento Efectivo del Backlog

Para realizar correctamente el ordenamiento del Product Backlog en Scrum, es fundamental seguir una secuencia estructurada que tenga en cuenta varios factores y criterios. Aquí te presento una secuencia de pasos recomendada:

1. Definir el Contexto y Objetivos del Producto

  • Antes de ordenar, asegúrate de tener claros los objetivos del producto, la visión y la estrategia general. Esto te ayudará a tomar decisiones alineadas con el valor esperado del producto.

2. Identificar los Criterios de Ordenamiento

  • Define los criterios que usarás para ordenar el backlog. Estos pueden incluir:
    • Valor de negocio: ¿Qué tanto contribuye el ítem al valor del producto?
    • Riesgo y complejidad: ¿Cuáles son los riesgos asociados al ítem? ¿Es un ítem técnicamente complejo?
    • Dependencias: ¿Existen dependencias con otros ítems o equipos?
    • Urgencia o necesidad regulatoria: ¿Existen fechas límite o requerimientos regulatorios?

3. Evaluar y Categorizar los Ítems del Backlog

  • Revisa cada ítem del backlog y asígnale una categoría basada en los criterios definidos. Por ejemplo, puedes clasificar los ítems como:
    • Bugs: Problemas críticos que afectan la experiencia del usuario.
    • Deuda técnica: Elementos que necesitan ser resueltos para mejorar la calidad del código.
    • Funcionalidades nuevas: Mejoras o nuevas capacidades del producto.
    • Requerimientos regulatorios: Obligaciones legales o normativas.

4. Considerar las Dependencias

  • Asegúrate de que los ítems con dependencias necesarias se ordenen de manera que no bloqueen el trabajo posterior. Esto es crucial para mantener el flujo de trabajo.

5. Asignar una Puntuación de Valor

  • Usa técnicas como el valor ponderado (Weighted Shortest Job First - WSJF o la relacion Valor/Duración) para asignar un puntaje a cada ítem basado en su valor relativo, el esfuerzo requerido y el impacto en la entrega del producto.

6. Organizar el Backlog en Función del Contexto

  • Con los criterios y puntajes, organiza el backlog considerando el contexto actual del proyecto. Esto puede implicar mover hacia arriba ciertos ítems que, aunque no tienen el mayor valor, desbloquean otros ítems críticos.

7. Revisar y Ajustar Regularmente

  • El Product Backlog no es estático. Revisa y ajusta el orden regularmente en las reuniones de refinamiento del backlog, o cada vez que cambien las condiciones del proyecto o del mercado.

8. Comunicar el Ordenamiento al Equipo

  • Es fundamental que el equipo de desarrollo y los stakeholders entiendan el orden del backlog y las razones detrás de él. Esto mejora la transparencia y alinea a todos en cuanto a las prioridades del producto.

9. Validar con el Equipo

  • Antes de finalizar, valida el orden del backlog con el equipo de desarrollo. Pueden surgir consideraciones técnicas o de implementación que afecten la viabilidad del orden propuesto.

10. Monitorear el Impacto y Adaptar

  • Observa cómo el ordenamiento del backlog afecta el desempeño del equipo y la entrega de valor. Ajusta el orden si es necesario para asegurar que se maximiza el valor entregado al cliente.

Este enfoque permite que el Product Owner tome decisiones informadas y estratégicas al ordenar el backlog, asegurando que el equipo trabaje en lo que realmente aporta valor y minimizando el desperdicio de tiempo y recursos.

Conclusiones

  1. No Todo Puede Ser Priorizado Igual: Un solo criterio de priorización no es suficiente, existen muchos criterios. Es necesario un enfoque integral para gestionar el backlog de manera efectiva.
  2. El Product Owner Debe Comprender el Contexto: Ordenar el backlog implica entender el entorno, las necesidades del negocio, las dependencias y riesgos de cada ítem.
  3. Evangelización sobre Ordenamiento: Tanto el equipo Scrum como la organización deben entender esta diferencia. El Scrum Master juega un papel crucial en facilitar esta comprensión hacia todos los que están impactados con el ordenamiento del Product Backlog.
  4. Aplicabilidad a Portafolios Empresariales: A nivel de portafolio, no todos los proyectos se gestionan con los mismos criterios. Algunos son estratégicos, otros operativos; ordenar significa encontrar un equilibrio que maximice el valor global (esto será material para otro artículo).

Cerrando, ordenar un backlog no es una tarea sencilla, pero es crucial para que el equipo pueda entregar el máximo valor posible. No se trata solo de qué hacer primero, sino de entender por qué y cómo hacerlo en el contexto adecuado.

Saludos ágiles,

Jorge Abad.

domingo, septiembre 22, 2024

De la Era del Conocimiento a los Albores de la Era del Pensamiento Crítico. Como la GenAI nos Dividirá entre Consumidores y Pensadores.

Imagen generada por DALL-E

Imaginemos un mundo sin retroexcavadoras. La construcción de cualquier edificio requeriría horas, días o incluso semanas de trabajo manual para excavar las cimentaciones. La llegada de estas máquinas no solo transformó la manera en que construimos, sino que liberó a las personas para realizar trabajos de mayor valor. De manera similar, la aparición de las calculadoras y, más adelante, las computadoras, revolucionó nuestra capacidad para realizar cálculos complejos en segundos, desplazando la necesidad de realizar operaciones mentalmente o con herramientas rudimentarias. Internet, por su parte, ha conectado al mundo en una vasta red de servicios y conocimientos al alcance de un clic. Ahora, en esta línea de evolución tecnológica, surge la Generative AI (GenAI), prometiendo transformar no solo lo que hacemos, sino también cómo pensamos y tomamos decisiones.

La GenAI no es solo una herramienta más. Es un asistente capaz de procesar volúmenes masivos de datos, sintetizarlos y proporcionar información relevante en tiempo real. Para muchas personas, la respuesta a cualquier pregunta compleja estará a un simple “espera un momento, déjame preguntarle a la GenAI.” Esto crea un nuevo paradigma, donde la habilidad más valiosa será saber cómo interactuar eficazmente con estas herramientas, convirtiéndose en un maestro en el arte de formular preguntas y evaluar respuestas.

Sin embargo, hay un matiz importante que no debemos pasar por alto: el verdadero poder no radicará únicamente en el acceso a la información procesada por la GenAI, sino en la capacidad de contextualizarla, de interpretarla con criterio propio y de integrarla en un marco de pensamiento crítico. La GenAI será, en muchos sentidos, como una calculadora para el pensamiento; una herramienta poderosa para quienes ya poseen una sólida base de conocimientos y experiencia. Pero aquellos que se limiten a depender exclusivamente de ella, sin desarrollar su propio criterio, estarán delegando no solo el acto de pensar, sino también la capacidad de decidir con autonomía.

La humanidad se dividirá nuevamente en dos: quienes consuman la GenAI sin objeción, utilizándola para todas sus actividades, y quienes respondan en tiempo real a las preguntas del entorno, apoyándose en la GenAI para validar, complementar, rechazar o afirmar su punto de vista. ¿Quién te daría más certezas para producir resultados asombrosos? ¿Alguien que diga: "espera, le pregunto a la GenAI," o alguien que, sin titubear, responda tu pregunta y cuestione tus argumentos?

Existen grandes riesgos de que nos volvamos perezosos para tareas que impliquen análisis y un compromiso intelectual. El uso indiscriminado de la GenAI podría llevarnos a una dependencia que limite nuestra capacidad de pensar por nosotros mismos. La facilidad para obtener respuestas rápidas y precisas podría desincentivar el esfuerzo mental necesario para enfrentar problemas complejos, llevando a una sociedad que consume conocimiento sin digerirlo ni transformarlo.

Es aquí donde entra en juego la importancia de las habilidades humanas que la tecnología no puede reemplazar: la experiencia, el juicio y la capacidad de cuestionar y reflexionar. Así como las retroexcavadoras no convirtieron a los obreros en innecesarios, sino que los liberaron para trabajar en tareas más avanzadas, la GenAI puede liberar a las mentes humanas para enfocarse en problemas de mayor complejidad y creatividad. Aquellos que logren construir sus propios esquemas mentales, bebiendo de libros, experiencias y conocimientos disponibles, y que además se atrevan a desafiar sus propias convicciones en un entorno en constante cambio, serán quienes dominen este nuevo mundo.

Este amanecer tecnológico plantea una disyuntiva para la humanidad: ¿nos limitaremos a consumir información sin digerirla, sin cuestionarla, sin transformarla? ¿O asumiremos el reto de comprender realmente el mundo que nos rodea, usando la GenAI no como un sustituto del pensamiento, sino como un catalizador para llevar nuestro intelecto a nuevas alturas? La decisión está en nuestras manos, y lo que hagamos con este poder determinará no solo nuestro futuro, sino también el papel que desempeñaremos en esta nueva era que apenas comienza.

Así, la era de la GenAI nos desafía a ser más humanos que nunca, a no delegar el pensar, sino a abrazar nuestra capacidad de razonar, de cuestionar y de decidir. Porque en este nuevo mundo, no será quien tenga acceso a más datos el más fuerte, sino quien sepa cómo usarlos, integrarlos y, sobre todo, quién se atreva a pensar por sí mismo.

Saludos ágiles,

Jorge Abad.


Enlace a Linkedin, por si deseas participar allí del debate: clic aquí.

miércoles, septiembre 04, 2024

Frase: Business Agility - Visión Sistémica

 

“La Business Agility es un resultado sistémico, es la suma de las interacciones de los equipos y áreas de la organización, en su misión de generar valor.” – Jorge Abad



“La Business Agility es un resultado sistémico, es la suma de las interacciones de los equipos y áreas de la organización, en su misión de generar valor.” – Jorge Abad



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lunes, septiembre 02, 2024

Un Nuevo Comienzo: Cómo Guiar el Cambio Cultural en tu Organización Inspirado en la Historia de Israel

Imagen generada con Dall-e


Hola a todos,

El cambio de un equipo, área y organización, incluso el propio, es un verdadero reto. He participado en muchas transformaciones ágiles y digitales; y coincido con la siguiente frase:

"No hay evidencia científica de que un cambio cultural planificado produzca un cambio cultural. El cambio solo puede ocurrir en muchas interacciones locales, no a través de un plan o programa central." - Ralph Stacey, Complexity and Organizational Reality

Batallamos con el cambio, sacamos a los equipos a talleres al aire libre a vivir experiencias sobre el cambio que viene, hacemos gamificación, llenamos la empresa de letreros, los emails y comunicados; y poco a poco va sucediendo, se van dando las cosas, pero indiscutiblemente, no sale según el plan, las cosas suceden por resultado de la persistencia. Y como lo he comprobado, una aproximación ágil, iterativa e incremental, o mejor, usar Scrum, es la mejor forma de reaccionar y triunfar en esa misión.

Pero no vengo a escribir de Scrum, ni de agilidad, vengo a compartirles un pendiente, escribir sobre un texto que está en la biblia y que se lee en las lecturas de la misa de la iglesia católica en el trigésimo primer domingo del tiempo ordinario, ciclo b, que cuando la escuché, dije: ¡Wow! Gestión del cambio pura y dura, y dice así:

"Escucha, Israel: el Señor, nuestro Dios, es el único Señor. Amarás al Señor, tu Dios, con todo tu corazón, con toda tu alma y con todas tus fuerzas. Graba en tu corazón estas palabras que yo te dicto hoy. Incúlcalas a tus hijos, y háblales de ellas cuando estés en tu casa y cuando vayas de viaje, al acostarte y al levantarte. Átalas a tu mano como un signo, y que estén como una marca sobre tu frente. Escríbelas en las puertas de tu casa y en sus postes." - Deuteronomio 6,4-9

Espero aún me estén leyendo, no es mi intención centrarme en el aspecto religioso del texto, el propósito es revisarlo técnicamente, procedo entonces. 

El pueblo de Israel, tras recibir la Ley en el monte Sinaí, se encontraba en un momento crítico de su historia. Habían salido de Egipto, donde vivieron bajo la esclavitud durante siglos, y ahora se encontraban en el desierto, camino a la tierra prometida. Sin embargo, para poder entrar y prosperar en esa nueva tierra, necesitaban un cambio profundo en su cultura y comportamiento. Habían recibido la Ley, un nuevo marco de actuación, que debía guiar cada aspecto de sus vidas, desde su relación con Dios hasta sus interacciones diarias entre ellos. Este momento de transformación es un paralelismo poderoso con los desafíos que enfrentan las organizaciones hoy en día cuando intentan cambiar su cultura.

Comunicación Continua y Consistente

Uno de los primeros pasos que Dios instruyó al pueblo de Israel fue la necesidad de una comunicación constante y repetida de las leyes y principios recibidos. En Deuteronomio 6,7, se les ordena: "Enséñaselas continuamente a tus hijos. Háblales de ellas tanto en tu casa como en el camino, y cuando te acuestes y cuando te levantes." 

En una organización moderna, este principio se traduce en la importancia de una comunicación clara, consistente y continua para lograr un cambio cultural. Los líderes deben asegurarse de que el mensaje sobre los nuevos valores, comportamientos y objetivos se comunique de manera constante a través de múltiples canales y en diferentes momentos. Esto no solo ayuda a que el mensaje llegue a todos los rincones de la organización, sino que también facilita que los empleados lo internalicen y lo hagan parte de su vida diaria en el trabajo.

Modelar el Comportamiento Deseado

Otro elemento clave en el proceso de cambio cultural es el ejemplo que deben dar los líderes. En el contexto de Israel, la instrucción de "Grábate en el corazón todas las cosas que hoy te he dicho" (Deuteronomio 6,6) subraya la importancia de que los líderes sean los primeros en adoptar y modelar los nuevos comportamientos y valores.

En una organización, los líderes no solo deben hablar del cambio cultural, sino que deben vivirlo. Cuando los empleados ven que los líderes encarnan los valores y comportamientos que se esperan en la nueva cultura, se sienten inspirados a hacer lo mismo. Este liderazgo por el ejemplo es esencial para asegurar que el cambio cultural se arraigue profundamente en toda la organización.


Visibilidad y Recordatorio Constante

El pueblo de Israel fue instruido a atar las leyes a su brazo como un signo, llevarlas en la frente como una marca, y escribirlas en los postes y en las puertas de su casa (Deuteronomio 6,8-9). Estos símbolos servían como recordatorios constantes de los principios que debían guiar sus vidas.

En el ámbito organizacional, este principio se refleja en la necesidad de mantener visibles los valores y comportamientos deseados. Esto puede lograrse a través de carteles, eslóganes, insignias, y otros recordatorios visuales que refuercen continuamente el mensaje del cambio. La visibilidad constante ayuda a mantener a todos enfocados en la cultura que se desea crear y refuerza el compromiso de la organización con el cambio.

Integración en Todos los Aspectos de la Organización

Finalmente, la transformación cultural en Israel requería que las leyes y principios fueran integrados en todos los aspectos de su vida diaria. Este concepto de integración total es crucial para el éxito del cambio cultural en cualquier organización moderna. No basta con comunicar los nuevos valores y comportamientos; es necesario integrarlos en todas las políticas, procedimientos y prácticas cotidianas de la organización.

Esto implica revisar y ajustar los procesos de contratación, evaluación del desempeño, sistemas de recompensa, sistemas de medición, y toma de decisiones para alinearlos con la nueva cultura. Cuando los valores culturales están integrados en la estructura misma de la organización, se crea un entorno que refuerza y sostiene el cambio, asegurando que los nuevos comportamientos se conviertan en parte natural de la identidad organizacional.

Cerrando

El proceso de cambio cultural, ya sea en una antigua comunidad como Israel o en una organización moderna, requiere un enfoque estructurado y holístico. A través de la comunicación continua, el liderazgo por ejemplo, la visibilidad constante y la integración total de los nuevos valores en la vida diaria, se puede transformar una cultura de manera efectiva y sostenible. Estas lecciones, extraídas de un contexto antiguo pero aplicables hoy, ofrecen un camino claro para las organizaciones que buscan reinventarse y prosperar en un mundo en constante cambio.

Saludos ágiles,

Jorge Abad