Hola a todos,
Movilizar organizaciones de gran tamaño, es decir, con más de 500 personas (y hasta donde lo he vivido con más de 500.000), hacia una cultura lean-agile de innovación representa un desafío significativo que requiere de múltiples frentes de acción, enfoque sistémico y tiempo para consolidar el cambio. A menudo, para explicar este proceso, utilizo la metáfora de perder peso y mejorar el estado físico para obtener una mejor salud; lo cual implica acciones constantes, persistentes para lograr la meta; y mucha disciplina para que el cambio sea perdurable.
La clave para lograr una mejor salud y perder peso (como muchos lo hemos vivido), es cambiar hábitos, realizar chequeos frecuentes con el médico y acompañarse de un buen conjunto métricas que nos permitan medir nuestro progreso. De manera similar, el cambio organizacional requiere de chequeos constantes, la adopción de nuevos hábitos y la implementación de buenas métricas para evaluar el progreso y determinar si se está avanzando en la dirección. En la siguiente tabla se comparte la similitud más detallada que se observa de ambas perspectivas:
Esfuerzo
para bajar de peso y tener buena salud
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Cambio
organizacional requerido para generar una cultura organizacional lean-agile
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Definir metas claras y específicas
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Establecer objetivos y KPIs medibles
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Crear
un plan de alimentación saludable
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Crear un plan de acción para la
adopción de prácticas lean-agile en la organización
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Ejercitarse regularmente
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Implementar procesos ágiles y colaborativos en el
trabajo en equipo
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Controlar
la ingesta de calorías
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Fomentar la transparencia y el
trabajo en equipo en todos los niveles de la organización, Limitar el WIP; evitar hacer proyectos o inciativas que impliquen desperdicio, es decir, gestión lean del portafolio de iniciativas.
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Monitorizar el progreso
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Establecer procesos de seguimiento y evaluación
frecuentes para medir el progreso y la mejora
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Mantener
una actitud positiva y motivada
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Fomentar una cultura de
innovación y mejora continua
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Aprender a cocinar comidas saludables
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Proporcionar capacitación y entrenamiento para el
uso de metodologías lean-agile a todos los niveles de liderazgo
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Dormir
lo suficiente
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Fomentar un equilibrio entre
trabajo y vida personal, cuidar que no se presente el burnout o desgaste profesional, y proporcionar espacios para la mejora o afilar el hacha (1)
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Reducir el consumo de alcohol
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Fomentar una comunicación abierta y honesta en la
organización
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Buscar
apoyo y motivación
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Fomentar el trabajo en equipo y
la colaboración entre los empleados
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Retos del cambio
Pero no todo es color de rosa. En las grandes organizaciones se sufre mucho para generar cualquier cambio y generar una nueva versión de cultura. Las razones son una y otra vez esbozadas por especialistas, estudios, consultoras (2)(3)(4)(5)(6):
- Temor a lo desconocido o preferencia por lo conocido y al statu quo (4)
- Miedo al fracaso
- Amenaza a las habilidades y competencias existentes (6)
- Cultura basada en silos o cultura inflexible, aún más, la empresa es tan grande que el área, sección, división, sede o región tiene una subcultura dominante.
- Miedo e incomprensión del cambio (falta de información) (4)(6)
- Amenaza a la posición y a los propios intereses
- Las personas creen que tienen un plan mejor (4)(6)
- Poca claridad sobre el propósito y los beneficios del cambio.
- Resistencia de los mandos medios al cambio
Pero no todo está perdido, a pesar de la existencia de fuerzas que puedan actuar en contra del cambio, es posible lograrlo mediante diversas estrategias. Algunas de estas incluyen la adopción de enfoques livianos como el Lean Change Management o métodos estructurados como los 8 pasos de Kotter. (10).
Santo Grial del Cambio
Sin embargo, mi intención con este artículo no es proporcionar un resumen de disfunciones y estrategias, pues hoy en día esta información se puede generar fácilmente con Bing o con la ayuda de ChatGPT. Más bien, deseo compartir mi experiencia y lo que, en mi opinión, representa el "Santo Grial del cambio para grandes corporaciones" de forma que se logré avanzar de forma relativamente uniforme en diferentes culturas, geografías y áreas:
Primer elemento: Cambio top-down
Cambio de arriba hacia abajo, aunque apoyo y promuevo generar cambios y hacer experimentos a nivel de áreas y equipos de trabajo, he observado que para que un cambio sea permanente en grandes corporaciones se requiere de un enfoque top-down, de lo contrario fácilmente desaparecerá, debido a que no hace parte del standard organizacional.
"Ningún cambio permanece en un entorno corporativo si no existe un enfoque top-down"
Es crucial que la decisión corporativa de cambio provenga del comité ejecutivo y que la poderosa coalición mencionada por Kotter esté compuesta por los C-level o la capa directiva. Por consiguiente, es esencial que este equipo directivo esté involucrado y comprometido con el cambio, viviendo y promoviendo los nuevos valores y formas de tomar decisiones que desean para la organización. Para lograr esto, es recomendable aplicar el modelo de las 4D del cambio cultural de Fred Kofman, propuesto en su modelo de Conscious Business Coaching:
- La cultura se Define
- La cultura se Demuestra
- La cultura se Demanda
- La cultura se Difunde
En otras palabras, el equipo de liderazgo comprende los conceptos de agilidad y lean, trabajan juntos como un equipo ágil y fomentan la agilidad en toda la organización. Además, saben cómo propagar estos valores en sus respectivas áreas y equipos. Y como probablemente ya lo estás pensando, los miembros de este equipo de liderazgo son los primeros en ser identificados como agentes de cambio en la organización y, por lo tanto, son los primeros en recibir entrenamiento sobre este tema.
Para cerrar este primer elemento, quisiera citar una frase de un gran amigo y agile coach, con la cual resueno mucho:
y como se infiere, la mejor manera de intervenir la forma que se toman las decisiones, es hacerlo desde la capa directiva.
Segundo elemento: Un índice cuidadosamente construído que permita evidenciar el cambio
Cuando hablo de un índice (completamente distinto a un kpi:
key performance indicator)(13), pues similar como para la buena salud requerimos tener valores adecuados en:
- Ritmo cardiaco
- Presión Arterial
- Temperatura corporal
- Nivel de colesterol
- Nivel de glucemia
- Saturación de oxígeno
- Índice de masa corporal (IMC)
para una organización que quiere ser Lean-Agile, debe monitorear al menos frecuentemente:
- Time to market
- Satisfacción del cliente
- Satisfacción de los empleados
- Frecuencia de entrega
- Densidad de defectos
- Grado de innovación
- ROI
- Entendimiento de Lean-Agile en la organización
Por lo tanto, la clave estará en generar un índice que incluya los anteriores elementos como variables (o los que la organización considere relevantes para su definición de empresa Lean-Agile exitosa), convirtiéndose en un polinomio cuidadosamente entrelazado que permita determinar en qué estado se encuentra la organización y si se está logrando la meta o no. Para el éxito del uso de este índice se debe cumplir adicionalmente que:
- este índice servirá para medir a todo nivel de liderazgo tanto vertical y horizontalmente
- los sistemas de medición permitan recolectar y presentar la información en tiempo real o lo más cercano al mismo
- todos tengan acceso al estado del índice y sepan cómo se encuentra su área, su vertical y el valor de toda la organización en general
- se establezcan metas bimestrales o trimestrales iguales a ser alcanzadas por todos en la organización
- todos comprendan cómo se calcula y cómo obtienen mejores resultados
En
TCS, empresa en la que trabajo, se cuenta con un índice llamado AgilityDebt (TM) (9) que cumple lo anterior, generando una fuerte alineación a nivel de liderazgo y resolviendo problemas sistémicos en esta gran corporación (12). De igual forma, se ha experimentado este enfoque con otros grandes clientes generando resultados similares.
¿Por qué Santo Grial del Cambio?
Existen dos razones poderosas, adicional al verlo funcionar en mi día a día, por las cuales considero que lo anterior funciona en entornos de alta complejidad sistémica y grandes corporaciones:
- Compromiso y entendimiento de la alta dirección: el cual es clave en cualquier proceso de cambio, adicional, las 4D de la cultura terminan impregnando toda la organización, cumpliendo la máxima de Gandhi "se el cambio que quieres ver en el mundo"
- Un buen índice generará un buen comportamiento corporativo: Debido a que se cumple la máxima del management inferida de Deming "Como me midas me comporto" (7); y al medir el desempeño de los líderes con esta métrica, suavizará muchos elementos friccionantes enumerados al inicio del artículo.
Cerrando y una advertencia
Para cerrar, quisiera insistir en otra frase del management compartida por Deming:
"Las personas con objetivos y trabajos que dependen de cumplir estos objetivos seguramente los alcanzarán, aunque tengan que destruir a la empresa para ello" - W Edwards Deming
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Construir una BUEN ÍNDICE es clave para el éxito en organizaciones grandes y complejas; de forma equivalente, un mal índice destruiría valor y generaría problemas organizacionales.
Es importante que quienes promueven este tipo de métricas organizacionales vigilen si se está generando un comportamiento virtuoso de la organización o sí se está incurriendo en comportamientos desgastantes y autodestructivos.
Quisiera cerrar evocando al Señor de los Anillos, como me lo sugirió mi gran amigo
Rodrigo Burgos al hablar sobre este tema del índice clave:
"Una métrica para coordinarnos entre todos, una métrica para gestionar el cambio, una métrica para ayudarnos y hacernos una empresa más Lean-Agile, permitiéndonos responder mejor al cambio y seguir teniendo éxito"
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Bienvenidos tus comentarios.
Saludos Ágiles
Jorge Abad.
Notas, Aclaraciones y Referencias