domingo, septiembre 28, 2014

Historias de Usuario y Scrum para Equipos de Ingeniería Electrónica

Muchas veces me he topado en las charlas de Scrum, en los dojos de historias de usuario  ( dojo = lugar de entrenamiento) con amigos agilitas que me han preguntado: ¿cómo hago historias de usuario y Scrum si mi equipo es de ingeniería electrónica y trabajamos adaptando dispositivos electrónicos de los más diversos protocolos para nuestras soluciones? La verdad algunas veces respondía:

  •      Debe ser lo mismo que en software
  •      Estas construyendo un producto tiene que ser posible aplicar Scrum
  •      Invítame y miramos (la verdad no me invitaban)


Lo bello de la vida es que te da la respuesta a las preguntas que le haces (o por lo menos así me funciona a mi), hace unos meses trabajo en una empresa donde en efecto, tenemos una solución hardware-software, y tenemos dos equipos:

  • Uno de ingenieros de software que trabajan desarrollo web sobre php.
  • Y otro de ingenieros electrónicos que trabajan adaptando dispositivos electrónicos y generando firmware respectivamente.



En esta empresa me desempeño como Director de Operaciones y Scrum Master, el gerente que es quien tiene la visión de los productos y es nuestro Product Owner (decidimos estos roles luego de pensar como adoptar Scrum en la organización).
En realidad lo que hicimos fue disciplinar un poco a ambos equipos, firmware y software pues ya contaban con varias reuniones:
  • Planning
  • Review
  •  Listado de requerimientos en un backlog


y hubo un tiempo hacían juiciosos el daily, práctica que habían perdido, pero lo recordaban.
Luego de trabajar un tiempo con el equipo de firmware comprendí varias cosas:




  •  Invierten un buen tiempo  entendiendo el protocolo de funcionamiento de un dispositivo, luchando en el terreno de la anarquía o caos (ver imagen anterior) hasta que por fin des-encriptan, logran comunicarse y hacer que el dispositivo haga lo que ellos quieren.
  • Este tempo en la anarquía o caos es un tiempo  en efecto de ensayo y  error, este tiempo no es estimable, se ponen una meta de lograr algo retándose para “X” fecha (por lo general lapsos mayores a 5 días), pero realmente no saben si lo van a lograr, a veces dicen: es probable que me demore menos o más pues se parece a algo que ya había trabajado, pero no es responsable comprometerme con una fecha.
  • Luego de des-encriptado el componente electrónico y su protocolo, los ingenieros  SI son capaces de hacer estimaciones, pues caemos en el terreno conocido de lo “complejo” y Scrum aplica perfectamente allí.



Después de entender esto, estuvimos mirando cómo escribir las historias de usuario, he aquí unos resultados interesantes (y que actualmente usamos):

Historia de usuario

Título: Cambio de Contraseñas del panel
Descripción: Crear un menú que permita personalizar las contraseñas del panel


Escenario 1:  Si no se han personalizado las contraseñas el panel debe aceptar solo las contraseñas por defecto
Criterios de Aceptación:
DADO:  Que no se haya personalizado contraseñas
CUANDO: Ingresen al nivel 1 ó 2 del panel
ENTONCES: Debe validar solo con las contraseñas por defecto

Escenario 2: Si se ha personalizado la clave de un nivel, debe validar con esta clave personalizada y con las por defecto.
Criterios de Aceptación:
DADO:  Que se haya personalizado la contraseña del nivel
CUANDO: Ingresen al nivel personalizado
ENTONCES: Debe validar con la contraseña personalizada o con las contraseñas por defecto


Historia de usuario

Título: Memoria SD- crear archivos en el interior de cualquier carpeta.

Escenario 1:   la memoria SD tiene la carpeta ya creada pero en su interior está vacía.
Criterios de Aceptación:
DADO:  el encendido a la tarjeta
CUANDO: verifique por la existencia de los archivos
ENTONCES: si no existen los crea y guarda información de una venta en el mismo formato en el que se guardaría en el servidor.


Escenario 2: la memoria SD ya tiene el archivo con el nombre válido creado pero está vacío.
Criterios de Aceptación:
DADO:  La tarjeta SD en el sistema
CUANDO:  el encendido a la tarjeta       
ENTONCES : verificar la existencia del archivo en la ruta ya especificada.
Y: se verifica que el archivo esté vacío y guardar información en el principio del archivo como una venta completa en el formato en el que se manda al servidor


Escenario 3: la memoria SD ya tiene el archivo con nombre válido creado y ya tiene ventas o cualquier tipo de información almacenada.
Criterios de Aceptación:
DADO:  el encendido a la tarjeta
CUANDO:  va a guardar la información.
ENTONCES : verifica si el archivo existe,
Y: se posiciona al final del archivo
Y: guarda la información en el formato adecuado para que el servidor la reciba.



Historia de usuario

Título: XXXXXX y YYYYYYY utilizando el gps obtener datos.

Escenario 1:   iniciar el programa sin tener conexión con el gps
Criterios de Aceptación:
DADO:  El encendido a la tarjeta
CUANDO: la tarjeta  recibe respuesta del gps
ENTONCES: Colocar el mensaje en pantalla "ok"


Escenario 2: Hacer los cálculos matemáticos para el XXXXXX y YYYYYYY
Criterios de Aceptación:
DADO:  el encendido a la tarjeta y la señal de "ok"
CUANDO:  la obtención de los datos por el puerto serial
ENTONCES : Calcular con los datos del gps la distancia y el tiempo

Escenario 3: almacenar los datos del XXXXXX y YYYYYYY
Criterios de Aceptación:
DADO:  el encendido a la tarjeta y la señal de "ok"
CUANDO:  son calculados los datos  de XXXXXX y YYYYYYY de forma matemática
ENTONCES : enviar los datos del XXXXXX y YYYYYYY a la memoria del microcontrolador MMMMMMM.


Escenario 4: Enviar por medio del  protocolo ZZZZZZZZ los datos del XXXXXX y YYYYYYY
Criterios de Aceptación:
DADO:  el encendido a la tarjeta y la señal de "ok"
CUANDO:  sean calculada la distancia y el tiempo de forma matemática y sean guardados en el micro
ENTONCES : enviar los datos del  XXXXXX y YYYYYYY por medio del protocolo ZZZZZZZZ

Nota para los lectores: Creo que entienden que MMMMMMM, XXXXXX, YYYYYYY y ZZZZZZZZ, son nombres reservados de las tecnologías que usamos


He observado varias cosas:

·         El equipo prefiere tener pocos criterios de aceptación
·         Los eventos por lo general corresponden a eventos de hardware:
o   Envíos
o   Lecturas
o   Encendidos
o   Apagados
o   Estímulos de otros componentes
o   etc
·         Las respuestas son igualmente comportamientos de los componentes, ya sean en forma de :
o   Encendido de bombillos, leds, etc.
o   Mostrar datos en un panel visualizador
o   Enviar datos
o   Registro y almacenamiento de datos
o   Entre muchos otros

Respecto a las historias, estas  son estimadas en puntos, donde:
·         Un punto =  es un DÍA FELIZ  (Léase: día enfocado trabajando sin desconcentraciones
Por lo general estimamos los puntos basados en la métrica del “clima del día anterior”, pero nos comprometemos unos cuantos puntos más para ver si podemos alcanzar a hacerlos.

Y Scrum…
El equipo a pesar que realizaban ciertas prácticas el hecho de involucrar Scrum y otras técnicas más en su día a día les ha reportado beneficios:
·         Compromiso y foco con lo que se va a realizar en el sprint
·         Las retrospectivas dan elementos de mejora para el siguiente ciclo
·         Se han percibido grandes ganancias en las:
o   Uso de criterios de aceptación, pues ya no sabe lo que esperan del desarrollo y no comienzan a trabajar de forma “desordenada” como se hacía antes
o   Pruebas pares, pues ya no se escapan tantos escenarios, y permiten distribución del conocimiento
o   El daily, Les sirve para sincronizarse y ayudar al compañero que esta “enredado” resolviendo una historia de usuario.
o   El Kanban y el Burndown les ha permitido enfocarse y comprometerse más como equipo para lograr metas comprometidas.
o   El Scrum Master trabaja en la solución de los impedimentos, permitiendo foco al equipo.

Espero este post, le se ayuda a mis amigos los ingenieros electrónicos y vengan muchos más similares. Si conocen de alguno similar o lo escriben ustedes, no duden en participármelo para linkearlo en este post.

Postdata: La verdad no estaba tan perdido cuando daba la respuesta “Debe ser lo mismo que en software” pero definitivamente la experiencia es la mejor maestra y ya puedo dar una mejor respuesta cuando me pregunten sobre Scrum e historias de usuario en ambientes de ingeniería electrónica.


Saludos ágiles

Jorge Abad.

viernes, septiembre 19, 2014

Problema o Impedimento, una duda frecuente en Scrum

Hola a todos

Uno de los conceptos que con más recurrencia explica uno como Scrum Master al equipo después de un daily, es el concepto de IMPEDIMENTO

Generalmente se confunde Impedimento con Problema, veamos la definción de los dos bajo el contexto de Scrum y Equipos Ágiles:



Problema:

Dificultad que puede ser solucionada en el tiempo, ejemplo:
  • una validación compleja
  • incorporar un componente de software nuevo a la solución
  • Un error que le esta saliendo a la persona que esta haciendo la tarea y le esta tomando tiempo resolverla
  • etc



Impedimento:

Son eventos que bloquean la construcción de una o varias historias de usuario,  funcionalidades o ítemes del Sprint Backlog comprometido. Los impedimentos dependen demasiado del contexto, pero por lo general están asociados a una falta de información.

Ahora una cosa es cierta, cuando un problema lleva mucho tiempo sin resolverse, se convirtió en impedimento y es necesaria la intervención del Scrum Master.

Muchas veces luego del daily pregunto: "¿consideras que el problema X sabes/saben como resolverlo o definitivamente requieres/requieren ayuda?" y de acuerdo la respuesta entra o no en mi backlog de impedimentos a gestionar.

Bienvenida la discusión y aportes


Saludos ágiles
Jorge Abad




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domingo, septiembre 07, 2014

Dos Post que Leí a Ricardo Colusso sobre Contratos Ágiles / Contratos Colaborativos

Estos son los links






Los copio a continuación
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Trabajo en Equipo con Proveedores y Contratos Colaborativos

si tus proveedores trabajan bajo máxima presión hay mayor probabilidad de que no puedan cumplir con la calidad exigida o los tiempos de entrega

El paradigma de “comandar y controlar” que guió la gestión y dirección de las empresas y organizaciones humanas en general hasta hace pocos años —y que va dejando lugar a modelos más colaborativos, sinérgicos, ágiles e innovadores—, incluye a veces elementos de presión desmedida y hasta cierto destrato hacia los proveedores.

Probablemente conozcas empresas que siempre buscan extraer de cada proveedor lo máximo posible —exprimirlos hasta la última gota!—, tratando además de retrasar los pagos a través de ardides y estratagemas que, si bien legales, distan de ser justos. En estos casos aparte de la posible ventaja económica que puede obtenerse demorando los pagos por algunos días, puede detectarse también la intención de demostrar quién es el que tiene más poder …
Pero empíricamente vemos que una presión desmedida hacia los proveedores, aparte de generar conflictos y pérdidas de tiempo, generalmente resulta en un pésimo negocio porque:
- si los proveedores trabajan bajo máxima presión hay mayor probabilidad de que no puedan cumplir con la calidad exigida o los tiempos de entrega, lo cual finalmente genera problemas y mayores costos al cliente
- cuando los proveedores no pueden cubrir bien sus costos y tener una ganancia razonable debido a que fueron sometidos a negociaciones duras, ni bien encuentran la oportunidad aumentan sus precios, demoran las entregas, o reducen calidad para cubrirse del daño que le causa un cliente abusivo
- la creación de situaciones de “suma cero” —donde la ganancia de una parte ocurre a expensas de lo que pierde la otra parte— crea un contexto hostil y poco propicio para mejorar, cooperar y prosperar.
- también en estos casos los empleados de la empresa cliente reciben un mensaje negativo acerca de los valores de la organización, el cual resulta mucho más impactante que cualquier slogan o declaración escrita sobre la importancia de las personas y su trabajo
Como ejemplo de los beneficios de crear y mantener relaciones de confianza y colaboración intensa con los proveedores podemos citar el caso de la supremacía lograda por la industria automotriz japonesa sobre la norteamericana durante la década de 1980.
En esos años Toyota y Honda —entre otros— alcanzaron niveles de eficacia en la fabricación y mejoras en la calidad nunca antes vistos, además de reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos de 5 a 3 años. Esto ocurrió en parte porque incorporaron a todos los proveedores a sus sistemas de mejora continua (kaizen) y de just-in-time, convirtiéndolos así en aliados estratégicos.
Aprovechando la experiencia de transformación de la industria automotriz japonesa, la idea de crear y mantener relaciones de ganar-ganar (win-win) con proveedores se extendió a muchas otras industrias, materializándose en la creación de contratos colaborativos, acuerdos-marco ágiles y programas conjuntos de capacitación, mejoras de calidad e innovación.
En caso de que percibas que en tu organización no están manteniendo relaciones de confianza y aprecio mutuo con la mayoría de los proveedores, te invitamos a que pienses en cuál podría ser tu próximo paso para intentar mejorar la situación. Para esto te sugerimos avanzar en un ajuste inicial bien pequeño que pueda marcar una diferencia importante —tal como estar más atento y activo para entender mejor qué es lo que ocurre.
En la segunda parte de este artículo exploraremos formas de contratos colaborativos que pueden ayudarte a crear y mantener relaciones comerciales más fructíferas con tus proveedores.



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Formas y Contenido de los Contratos Colaborativos

En un artículo anterior ( “Trabajo en Equipo con Proveedores y Contratos Colaborativos”) comenté sobre las ventajas de suscribir contratos colaborativos que ayudan a clientes y proveedores a crear contextos de trabajo más ágiles e innovadores.
Continuando con el tema, hoy vamos a avanzar en la definición de este tipo de contratos mencionando 4 formas básicas de acuerdos entre clientes y proveedores:
1) Contratos de precio y alcance fijos: los utilizamos cuando la contraprestación es cierta y directa. Por ej: queremos comprar sillas a un fabricante que ya vendió miles, o un servicio de limpieza, o una maquinaria que se fabrica en serie
2) Contratos de precio y alcance variables: también llamados “time & material”, sirven usualmente para organizaciones que contratan servicios de terceros, como los casos en que una empresa provee a otra de personas capacitadas que realizan tareas operativas y continuas
3) Contratos de precio variable y alcance fijo: se utilizan para casos de proyectos muy innovadores o de estimación muy difícil, como el diseño de una nueva máquina compleja
4) Contratos de precio fijo y alcance variable: utilizado en proyectos complejos donde se deben cumplir objetivos (generalmente definidos a nivel alto o medio) dentro de un presupuesto fijo
La recomendación es que siempre pensemos muy bien el tipo de contrato a utilizar para los diferentes tipos de prestaciones, ya que por ejemplo utilizar un contrato del tipo 1 (precio y alcance fijos) en proyectos donde pueden requerirse luego múltiples cambios nos puede dar muchos dolores de cabeza. Ejemplos de estos proyectos incluyen el desarrollo de software y la remodelación de un edificio.
Además, para los tipos de contrato 2, 3 y 4 te proponemos explorar la inclusión de:
a) Una definición de alcance que contenga: visión detallada y los objetivos del negocio. Esto es especialmente valido cuando puede ser ilusorio (o muy costoso) disponer de una definición ultra- detallada de todas las tareas
b) Una definición de complejidad y esfuerzo como referencia:Utilizando estimaciones relativas que permitan reaccionar a cambios de necesidades, expectativas y dolores de los clientes, reemplazando tareas originalmente planeadas por otras muy importantes que no se hayan tenido en cuenta y se detecten durante el trabajo activo en el proyecto.
c) Un modelo cooperativo que incluya formas de evaluar performance y colaboración.
Clientes y proveedores pueden acordar los lineamientos básicos de colaboración para que el proyecto no se trabe o detenga, y cómo revisar frecuentemente si se cumplen objetivos parciales. Para esto se definen gráficos y tableros para visibilizar el trabajo realizado, el trabajo en curso y las próximas tareas
d) Una fase de verificación para ver si se cumplen las hipótesis de performance y colaboración
e) Siempre que sea posible, condiciones de rescisión simples y que no acarren prejuicios serios a ambas partes. Para esto, a intervalos regulares debe proveerse de productos o servicios completos y utilizables.
Adicionalmente, es recomendable comenzar la relación cliente-proveedor con contratos cortos y de alcances pequeños que puedan renovarse automáticamente con el acuerdo de ambas partes.



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Un link adicional


Por acá al final pongo unos slides que preparé junto con un gran amigo Leonardo Agudelo - @sweepnoise  hace un tiempo sobre el tema, que pueden son complementarios - http://es.slideshare.net/jorgeabad1/un-resumen-sobre-contratos-giles-por-jorge-abad-y-leonardo-agudelo-agile-contracts



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sábado, septiembre 06, 2014

Principios de Incertidumbre de Requisitos, Procesos y Productos de Software

A continuación les comparto dos principios sobre los cuales se basa la realidad del desarrollo de software. Ustedes podrán encontrar otros que los avalen y contradigan, cosa que es válida.

Yo me animo a compartir que después mucho fracasar con enfoques tradicionales (cascada, RUP, plan driven), prefiero Agil/Agile para sortear esta incertidumbre, procesos evolutivos (iterativos e incrementales) de ciclos cortos que permitan mitigar la complejidad.

1. Principio de Incertidumbre de los Requisitos.

Formulado por el Watts S. Humphrey padre de CMM, PSP/TSP e inspirador de CMMi, nombrado de la calidad del software:


Para un nuevo sistema de software, los requisitos no serán completamente conocidos hasta después de que los usuarios hayan usado el sistema" Watts S. Humphrey [1]


 (les copio la imagen que uso en mis slides)


La cita orginal reza:

"This creative design process is complicated by the generally poor status of most requirements descriptions. This is not because the users or the system's designers are incompetent but because of what I call the requirements uncertainty principle:

For a new software system, the requirements will not be completely known until after the users have used it.

The true role of design is thus to create a workable solution to an ill-defined problem. While there is no procedural way to address this task, it is important to establish a rigorous and explicit design process that can identify and help to resolve the requirements uncertainties as early in the developmental process as possible."[1]



2. Principio de la Incertidumbre en el Proceso y Productos de Software.

Similar a esta afirmación se encuentra la realizadas por Ziv y Debra en su artículo “The Uncertainty Principle in Software Engineering”



“La incertidumbre es inherente e inevitable en los procesos y productos del desarrollo de software” [2]


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Quedan puestas las bases de incertidumbre, ahora queda la gran pregunta:

¿Qué estrategia(s) usarás para ejecutar tu próximo proyecto?


Saludos ágiles

Jorge Abad







[1] NOTARANGELO ,Jack. Humphrey's Requirements Uncertainty Principle [en línea] Disponible en: <http://applicationengineering.blogspot.com/2010/11/humphreys-requirements-uncertainty.html >[citado 8 de Julio de 2014]

[2]  Ziv, Hadar; Richardson, Debra; The Uncertainty Principle in Software Engineering [en línea]. Disponible en:  <http://jeffsutherland.org/papers/zivchaos.pdf >[citado 8 de Julio de 2014].