Lecciones Aprendidas por Jorge Abad

Este blog comparte estrategias y aprendizajes sobre desarrollo de software, marcos, métodos y metodologías ágiles como Scrum, Kanban y XP, con un enfoque en escalamiento ágil y Business Agility. Su propósito es ayudar a profesionales de la gerencia de proyectos, productos, scrum masters, agile coaches, agentes de cambio, y líderes a mejorar sus procesos y promover la experimentación como motor de innovación, facilitando su adaptación en entornos empresariales cambiantes.

domingo, mayo 14, 2023

Mi Nuevo Podcast: Agilidad desde las Trincheras

Hola a todos

Desde hace más de un mes vengo compartiendo este podcast "Agilidad desde las Trincheras" en las diferentes plataformas, bajo la dirección y edición de mi gran amigo y agilista de Rodrigo Burgos Noceti del podcast de Hormigas Agilistas (donde también participo como otra hormiguita más).

Pueden acceder en las diferentes plataformas de Streaming en https://www.spreaker.com/show/agilidad-desde-las-trincheras.

A continuación, el podcast en Spotify.

miércoles, abril 26, 2023

Cómo TCS Latam logró mejorar su desempeño por medio de su métrica AgilityDebt (TM)

Si eres #AgileCoach o eres parte de un #CoE de #Agilidad te recomiendo ampliamente este artículo.

En este se habla como Tata Consultancy Services mejora su desempeño empleando el índice AgilityDebt (tm), y como se ha conducido la mejora en Tata Consultancy Services LATAM y aunque he dado puntadas en dos posts:

El nivel de detalle compartido por Roberto Moraga Diaz da una visión completa que puede ayudar a las organizaciones a mejorar de forma significativa su desempeño.

https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7057039282464534528/

martes, abril 18, 2023

Cómo la ejecución presupuestal puede destruir valor en tu empresa: la necesidad de un enfoque Lean

Imagen generada con Bing

Hola a todos,

Existen muchas formas de destruir valor en el mundo corporativo, y en especial lo relacionado con la creación de soluciones que impliquen el desarrollo de software, como, por ejemplo:

no priorizando las iniciativas por valor
realizar iniciativas sin validar las hipótesis que las crearon
no estar enfocados en el cliente
falta de un enfoque ágil y flexible
falta de colaboración y comunicación entre departamentos
no medir los resultados
entre muchas más.

Hoy quiero compartirles una relacionada con el poder económico de las áreas, y es la ejecución presupuestal asignada a cada una. Cuántos en el mundo corporativo, cercanos al año fiscal, hemos escuchado de nuestros clientes expresiones como:

Sobran X miles de dólares del presupuesto y no se han gastado, por favor, cotízame x proyectos y factúramelos por adelantado porque en caso contrario:

nos quitan presupuesto
no se incrementa el presupuesto el año entrante
el área es mal calificada (por la deficiente ejecución del presupuesto)
y otras más similares

Este enfoque de orientación al gasto presupuestal genera patologías, tales como:

Enfoque en cumplir el presupuesto a costa de generar valor: los gerentes pueden estar más enfocados en cumplir los objetivos presupuestales a corto plazo en lugar de invertir en iniciativas a largo plazo que puedan generar un mayor valor para la empresa.
Un enfoque que refuerza la cultura de silos: las áreas puede que se enfoquen en gastar "todo su dinero" (posiblemente bien, regular o mal) sin importar si otra área lo necesita para algo más estratégico, o si los excedentes pueden ser retornados a la corporación para mejorar su desempeño.
Ejecución de proyectos innecesarios: debido a que se quiere cumplir con una meta presupuestal y no con la generación de valor, es posible que los elegidos a ejecutar no sean realmente requeridos.
Falta de incentivos para la innovación: puede haber pocos incentivos para la innovación y la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio que puedan requerir una inversión adicional.
Falta de enfoque en el cliente: puede generarse poca atención en la satisfacción del cliente o en la generación de valor para él y en consecuencia la ejecución de proyectos no estratégicos.
Dificultad para medir el éxito: Puede llevar a una falta de alineación con la estrategia general de la empresa y a una medición inadecuada del rendimiento.
Baja flexibilidad: Puede ser difícil cambiar de dirección o adaptarse a situaciones cambiantes que puedan requerir una inversión adicional o un enfoque diferente.
Mayor riesgo de errores: Puede generarse menos atención en la calidad y más en la cantidad de trabajo realizado.
Falta de alineación con los objetivos estratégicos: puede haber una falta de alineación con los objetivos estratégicos a largo plazo de la empresa, lo que puede limitar el crecimiento y la capacidad de adaptación.
Perdida del dinero por no ejecución: la patología que más duele, al hacer retrospectiva y revisar muchas conversaciones que he tenido con amigos del mundo de la contratación, es la no ejecución de ningún proyecto, a pesar de que se pagó por él, muchas veces lo que sucede es que se dilata y se dilata en el tiempo hasta que cae en el terreno del olvido.

Como se observa, esta forma destruye valor en la organización y está afectando su desempeño y capacidad de adaptación. En un entorno cambiante, esto significa que la empresa está perdiendo oportunidades para mejorar y competir con otras alternativas. En última instancia, este comportamiento es autodestructivo para todos los involucrados.

La necesidad de un enfoque Lean en el presupuesto

En un entorno tan crítico y cambiante, nuestro compromiso organizacional es tomar la menor cantidad de decisiones que destruyan valor, y aunque nunca podremos eliminarlas, sí minimizarlas, y el enfoque lean del presupuesto (1) puede ayudarnos a ello.

"En un entorno tan crítico y cambiante, nuestro compromiso organizacional es tomar la menor cantidad de decisiones que destruyan valor, y aunque nunca podremos eliminarlas, sí minimizarlas, y el enfoque lean del presupuesto puede ayudarnos a ello."

Muchos al leer este artículo es posible que piensen: "es una lástima, deberíamos haberlo leído al final del año fiscal", pero para ser honestos, justo al cierre ya no se puede hacer nada: las políticas están definidas y solo queda ejecutarlas. En este punto (hoy abril 18 de 2023), sí se puede hacer algo, se pueden tomar decisiones que para el cierre fiscal ayuden a tu organización a ser más adaptable, y mejorar su desempeño con una mejor ejecución y uso del presupuesto. Algunas de las prácticas a promover son:

Eliminar métricas que premien la ejecución presupuestal
Promover métricas que validen tanto la generación de valor como la ejecución de experimentos e innovación
Promover métricas de evaluación del flujo de valor
Promover que sea bien vista la frugalidad (2) o enfoque Lean del presupuesto, buscando generar más valor con una optimización Lean de recursos, es decir, no se trata del típico "exprimir el centavo", ¡No!, justo esas prácticas destruyen la eficiencia organizacional, es más un enfoque en que se tengan: ciclos de retroalimentación y mejora continua, limitar el WIP, no saturar los equipos y las personas, evaluar constantemente y adaptarse, entre muchas más prácticas.
Compartir métricas entre áreas para incrementar la colaboración
Hacer asignación basada en capacidad fija más que en la cantidad de presupuesto a ejecutar, buscando con esa capacidad fija generar la mayor cantidad de valor posible
Promover una mejor alineación estratégica de los presupuestos y proyectos
Que sea bien visto tanto gastarse el presupuesto, exceder el presupuesto o utilizar menos presupuesto siempre y cuando se esté generando valor
Tener criterios de selección de iniciativas acordes con el enfoque Lean

Hasta acá, este compartir.

Saludos Ágiles

Jorge Abad.

Referencias, aclaraciones, notas y comentarios

Una buena compilación sobre Lean Portfolio Management y Lean Budget se pueden encontrar los siguiente enlaces:

La frugalidad se refiere a un estilo de vida o comportamiento caracterizado por la moderación en el consumo y la utilización de recursos, con el objetivo de evitar el desperdicio y ahorrar dinero. La persona que practica la frugalidad busca maximizar el valor de lo que tiene y minimizar los gastos innecesarios. En general, la frugalidad no implica renunciar a la calidad de vida o vivir en la privación, sino más bien encontrar maneras de hacer más con menos y encontrar satisfacción en las cosas simples.

miércoles, abril 12, 2023

Entrevista en el Scrumday Colombia 2023 por la Comunidad Lean Agile de #Telefonica #ScrumdayCo2023

domingo, abril 09, 2023

Cómo Lograr el Cambio Lean-Agile en Grandes Corporaciones

Hola a todos,

Movilizar organizaciones de gran tamaño, es decir, con más de 500 personas (y hasta donde lo he vivido con más de 500.000), hacia una cultura lean-agile de innovación representa un desafío significativo que requiere de múltiples frentes de acción, enfoque sistémico y tiempo para consolidar el cambio. A menudo, para explicar este proceso, utilizo la metáfora de perder peso y mejorar el estado físico para obtener una mejor salud; lo cual implica acciones constantes, persistentes para lograr la meta; y mucha disciplina para que el cambio sea perdurable.

La clave para lograr una mejor salud y perder peso (como muchos lo hemos vivido), es cambiar hábitos, realizar chequeos frecuentes con el médico y acompañarse de un buen conjunto métricas que nos permitan medir nuestro progreso. De manera similar, el cambio organizacional requiere de chequeos constantes, la adopción de nuevos hábitos y la implementación de buenas métricas para evaluar el progreso y determinar si se está avanzando en la dirección. En la siguiente tabla se comparte la similitud más detallada que se observa de ambas perspectivas:

Esfuerzo para bajar de peso y tener buena salud	Cambio organizacional requerido para generar una cultura organizacional lean-agile
Definir metas claras y específicas	Establecer objetivos y KPIs medibles
Crear un plan de alimentación saludable	Crear un plan de acción para la adopción de prácticas lean-agile en la organización
Ejercitarse regularmente	Implementar procesos ágiles y colaborativos en el trabajo en equipo
Controlar la ingesta de calorías	Fomentar la transparencia y el trabajo en equipo en todos los niveles de la organización, Limitar el WIP; evitar hacer proyectos o inciativas que impliquen desperdicio, es decir, gestión lean del portafolio de iniciativas.
Monitorizar el progreso	Establecer procesos de seguimiento y evaluación frecuentes para medir el progreso y la mejora
Mantener una actitud positiva y motivada	Fomentar una cultura de innovación y mejora continua
Aprender a cocinar comidas saludables	Proporcionar capacitación y entrenamiento para el uso de metodologías lean-agile a todos los niveles de liderazgo
Dormir lo suficiente	Fomentar un equilibrio entre trabajo y vida personal, cuidar que no se presente el burnout o desgaste profesional, y proporcionar espacios para la mejora o afilar el hacha (1)
Reducir el consumo de alcohol	Fomentar una comunicación abierta y honesta en la organización
Buscar apoyo y motivación	Fomentar el trabajo en equipo y la colaboración entre los empleados

Retos del cambio

Pero no todo es color de rosa. En las grandes organizaciones se sufre mucho para generar cualquier cambio y generar una nueva versión de cultura. Las razones son una y otra vez esbozadas por especialistas, estudios, consultoras (2)(3)(4)(5)(6):

Temor a lo desconocido o preferencia por lo conocido y al statu quo (4)
Miedo al fracaso
Amenaza a las habilidades y competencias existentes (6)
Cultura basada en silos o cultura inflexible, aún más, la empresa es tan grande que el área, sección, división, sede o región tiene una subcultura dominante.
Miedo e incomprensión del cambio (falta de información) (4)(6)
Amenaza a la posición y a los propios intereses
Las personas creen que tienen un plan mejor (4)(6)
Poca claridad sobre el propósito y los beneficios del cambio.
Resistencia de los mandos medios al cambio

Pero no todo está perdido, a pesar de la existencia de fuerzas que puedan actuar en contra del cambio, es posible lograrlo mediante diversas estrategias. Algunas de estas incluyen la adopción de enfoques livianos como el Lean Change Management o métodos estructurados como los 8 pasos de Kotter. (10).

Santo Grial del Cambio

Sin embargo, mi intención con este artículo no es proporcionar un resumen de disfunciones y estrategias, pues hoy en día esta información se puede generar fácilmente con Bing o con la ayuda de ChatGPT. Más bien, deseo compartir mi experiencia y lo que, en mi opinión, representa el "Santo Grial del cambio para grandes corporaciones" de forma que se logré avanzar de forma relativamente uniforme en diferentes culturas, geografías y áreas:

Primer elemento: Cambio top-down

Cambio de arriba hacia abajo, aunque apoyo y promuevo generar cambios y hacer experimentos a nivel de áreas y equipos de trabajo, he observado que para que un cambio sea permanente en grandes corporaciones se requiere de un enfoque top-down, de lo contrario fácilmente desaparecerá, debido a que no hace parte del standard organizacional.

"Ningún cambio permanece en un entorno corporativo si no existe un enfoque top-down"

Es crucial que la decisión corporativa de cambio provenga del comité ejecutivo y que la poderosa coalición mencionada por Kotter esté compuesta por los C-level o la capa directiva. Por consiguiente, es esencial que este equipo directivo esté involucrado y comprometido con el cambio, viviendo y promoviendo los nuevos valores y formas de tomar decisiones que desean para la organización. Para lograr esto, es recomendable aplicar el modelo de las 4D del cambio cultural de Fred Kofman, propuesto en su modelo de Conscious Business Coaching:

La cultura se Define
La cultura se Demuestra
La cultura se Demanda
La cultura se Difunde

En otras palabras, el equipo de liderazgo comprende los conceptos de agilidad y lean, trabajan juntos como un equipo ágil y fomentan la agilidad en toda la organización. Además, saben cómo propagar estos valores en sus respectivas áreas y equipos. Y como probablemente ya lo estás pensando, los miembros de este equipo de liderazgo son los primeros en ser identificados como agentes de cambio en la organización y, por lo tanto, son los primeros en recibir entrenamiento sobre este tema.

Para cerrar este primer elemento, quisiera citar una frase de un gran amigo y agile coach, con la cual resueno mucho:

“Cambia la forma en que se toman las decisiones y cambiarás la organización y la cultura”. -Wbeimar Andrés Vásquez Ramírez (11)

y como se infiere, la mejor manera de intervenir la forma que se toman las decisiones, es hacerlo desde la capa directiva.

Segundo elemento: Un índice cuidadosamente construído que permita evidenciar el cambio

Cuando hablo de un índice (completamente distinto a un kpi:key performance indicator)(13), pues similar como para la buena salud requerimos tener valores adecuados en:

Ritmo cardiaco
Presión Arterial
Temperatura corporal
Nivel de colesterol
Nivel de glucemia
Saturación de oxígeno
Índice de masa corporal (IMC)

para una organización que quiere ser Lean-Agile, debe monitorear al menos frecuentemente:

Time to market
Satisfacción del cliente
Satisfacción de los empleados
Frecuencia de entrega
Densidad de defectos
Grado de innovación
ROI
Entendimiento de Lean-Agile en la organización

Por lo tanto, la clave estará en generar un índice que incluya los anteriores elementos como variables (o los que la organización considere relevantes para su definición de empresa Lean-Agile exitosa), convirtiéndose en un polinomio cuidadosamente entrelazado que permita determinar en qué estado se encuentra la organización y si se está logrando la meta o no. Para el éxito del uso de este índice se debe cumplir adicionalmente que:

este índice servirá para medir a todo nivel de liderazgo tanto vertical y horizontalmente
los sistemas de medición permitan recolectar y presentar la información en tiempo real o lo más cercano al mismo
todos tengan acceso al estado del índice y sepan cómo se encuentra su área, su vertical y el valor de toda la organización en general
se establezcan metas bimestrales o trimestrales iguales a ser alcanzadas por todos en la organización
todos comprendan cómo se calcula y cómo obtienen mejores resultados

En TCS, empresa en la que trabajo, se cuenta con un índice llamado AgilityDebt (TM) (9) que cumple lo anterior, generando una fuerte alineación a nivel de liderazgo y resolviendo problemas sistémicos en esta gran corporación (12). De igual forma, se ha experimentado este enfoque con otros grandes clientes generando resultados similares.

¿Por qué Santo Grial del Cambio?

Existen dos razones poderosas, adicional al verlo funcionar en mi día a día, por las cuales considero que lo anterior funciona en entornos de alta complejidad sistémica y grandes corporaciones:

Compromiso y entendimiento de la alta dirección: el cual es clave en cualquier proceso de cambio, adicional, las 4D de la cultura terminan impregnando toda la organización, cumpliendo la máxima de Gandhi "se el cambio que quieres ver en el mundo"
Un buen índice generará un buen comportamiento corporativo: Debido a que se cumple la máxima del management inferida de Deming "Como me midas me comporto" (7); y al medir el desempeño de los líderes con esta métrica, suavizará muchos elementos friccionantes enumerados al inicio del artículo.

Cerrando y una advertencia

Para cerrar, quisiera insistir en otra frase del management compartida por Deming:

"Las personas con objetivos y trabajos que dependen de cumplir estos objetivos seguramente los alcanzarán, aunque tengan que destruir a la empresa para ello" - W Edwards Deming

Construir una BUEN ÍNDICE es clave para el éxito en organizaciones grandes y complejas; de forma equivalente, un mal índice destruiría valor y generaría problemas organizacionales.

Es importante que quienes promueven este tipo de métricas organizacionales vigilen si se está generando un comportamiento virtuoso de la organización o sí se está incurriendo en comportamientos desgastantes y autodestructivos.

Quisiera cerrar evocando al Señor de los Anillos, como me lo sugirió mi gran amigo Rodrigo Burgos al hablar sobre este tema del índice clave:

"Una métrica para coordinarnos entre todos, una métrica para gestionar el cambio, una métrica para ayudarnos y hacernos una empresa más Lean-Agile, permitiéndonos responder mejor al cambio y seguir teniendo éxito"

Bienvenidos tus comentarios.